第二種方式出現在收購方公司的股票在市場上的交易價格，等同於或高於其內在價值時。在這種情況下，把股票當作貨幣進行收購，實際上，提升了收購方公司股東的財富。這類併購在1965～1969年期間發生了很多起。但在1970年之後，這些併購活動的大多數所造成結果是相反的，被收購公司的股東收到了大大膨脹了的貨幣（通常是由於會計假賬和推銷技巧造成的），他們在這些交易中損失了財富。
關鍵詞：三種避免價值破壞的方式
近些年來，第二種方式只發生在極少的大型公司身上。這種例外的情況，主要是這些公司具有誘人的前景和增長的業務，使得市場暫時給予的估值等於或高於其內在價值。
第三種方式適用於進行併購的收購方，在完成併購行為之後，回購與先前發行的、用於收購的同等數量的股票。以這種方法，那麼，先前以股票對股票的併購，有效地變成了現金對股票的併購。這種回購是修復損失的動作，我們的長期讀者一定會準確地猜到，我們更傾向於直接提升股東財富的回購，而不僅僅是修復之前的損失。在橄欖球比賽中，觸地得分比取回漏接更令人興奮。但是，當接球失誤已經發生，那麼後續的彌補措施也很重要。我們打心眼裡推薦這種彌補損失的回購行為，它將糟糕的股票交易變成了公平的現金交易。
在併購過程中，使用的語言措辭往往也會對發行產生干擾，並助長管理層的非理性行為。例如，「稀釋」經常被用於計算形式上的賬面淨資產和當前每股淨利潤，尤其是對於每股淨利潤特別強調。當從收購方出發的計算結果是負值（被稀釋的）時，那麼，一個證明收購合理的解釋將會出臺（即便不是到處可見，至少是在內部）。解釋中會說明，收益曲線會在將來的某個時間交匯，到達令人滿意的效果。（儘管併購的交易經常會在現實中失敗，但他們在規劃論證時從來不會失敗。）
如果一個ceo明顯地看好一個併購專案，他的下屬和顧問們都會千方百計地論證專案的可行性，無論任何價格都可以被論證為該專案的實施是理性的。如果上述計算的結果直接就是正值，也就是說沒有被稀釋，那麼，收購方會認為不必做出任何說明解釋。
關鍵詞：併購中發新股的措辭問題
對於這種稀釋的關注有些過頭，每股淨利潤（甚至未來幾年的每股淨利潤）在大多數企業估值中是一個重要的變數，但是，它遠遠不足以達到無所不能的重要地步。
有很多併購，在這個有限的意義上並沒有稀釋價值，但它們即刻損害了收購方的價值。但也有一些併購，在發生之時，就稀釋了當期以及近期的每股盈利，但實際上提升了價值。真正重要的是，以內在價值為衡量標準，看一項併購是否稀釋或非稀釋。（這樣的衡量涉及很多變數的考慮。）我們認為從這個觀點出發的對於稀釋的計算才是最為重要的（但極少有人這麼做）。
第二個語言措辭問題，與交換的方程等式有關。
如果a公司宣告它將發行新股收購b公司，這個過程習慣上會被描述成：「a公司收購b公司」，或「b公司被賣給a公司」。如果更進一步思考這件事，換一個說法或許是有些笨拙，但卻是更為準確的描述：「出售部分a公司以收購b公司」，或「b公司股東收到部分a公司股票，用以交換其手中的b公司股票」。
在一筆交易中，你所付出的與你所獲得的同等重要。由於在併購中，價值數量的計算是非常複雜的，費時耗力，但即便被最終付出多少的數量計算給耽擱了，這條規矩依然正確。
在併購之後的普通股或可轉換債的發行，或是為了一筆交易而籌措資金，或是為了增強公司財務報表的穩健實力，都必須完全地計算在併購方案之中，進行完整的估值計算。
如果管理層和董事會反問一下自己，按照出售公司部分股票sup/sup的思路出售公司100%股票的問題，他們的頭腦會變得更加清晰敏銳。如果得到的答案是以同樣的方案整體出售公司並非明智之舉，那麼他們應該反問一下，為什麼要以同樣的方案出售公司部分股票？管理上小的愚蠢會積累為大的愚蠢，而不可能是大的勝利。（賭城拉斯維加斯的成功，正是建立在財富轉移的基礎之上，這種財富的轉移正是源於人們熱衷於參與那些看似微小卻不利的資本轉移遊戲。）
在註冊的投資公司中，「支出與取得」的因素最容易計算。假設x公司——它的交易價格只是資產價值的50%——打算併購y公司。併購的方案是，x公司決定發行等同於y公司市值的新股。
這樣一種股份的交換，導致x公司是以先前2美元的內在價值換取y公司1美元的內在價值。那麼，x公司的股東和sec會迅速提出抗議，涉及其中的是註冊投資公司的公平原則。這類交易簡直不可能獲得批准。
在製造業、服務業、金融領域的公司中，價值的計算通常不像在投資公司中那麼精確。但是，我們看到發生在這些行業中的併購，同樣驚人地損害著收購方股東的價值，正如上面假設的例子一樣。如果管理層和董事會在衡量雙方公司價值時，使用同樣的公平標準，這種損害就不會發生。
最後，應該說明一下，在稀釋價值的新股發行中，收購方公司股東所遭受的「雙重打擊」效應。在這種環境下，第一重打擊來自於併購直接引發的內在價值的損失。
第二重打擊，來自於股票市場對於稀釋後企業價值的向下理性修正。委託管理的資產可以分為兩類，一類是寄存在那些通過不明智的股票發行，有著價值損毀記錄的管理人手中；一類是委託那些具有同樣才能，但厭惡任何損害股東利益行為的管理人手中。對於這兩類人手中管理的資產，人們的出價自然不同，無論現在還是未來的股東心中自然會有一杆秤。一旦管理層顯示出對股東利益的遲鈍，權益持有人將會有相當長一段時間忍受價格/價值比所帶來的痛苦（相對於其他股票），無論管理層如何保證此類價值稀釋的行為僅此一次，下不為例。
市場對於此類保證，就像在餐館裡用餐，在沙拉里發現一隻蟲子得到的解釋一樣。即便這個解釋由一位新的侍者給出，但無論對於被冒犯的客人，還是鄰座正在琢磨點什麼的客人，一定還是大倒胃口，直接導致需求的下降（由此波及市場價值）。
反之也是一樣。當管理層證明自己不願發行新股損害股東利益，公司在股市上會得到與其內在價值相應的最高待遇。
關鍵詞：不負責任的新股發行帶來的雙重打擊
我曾經提到過，如果伯克希爾遇見收購的情況，我們強烈傾向於用現金而不是用股票進行收購。對歷史記錄的研究將會告訴你們為什麼這麼做。如果我們所有的收購都以股票的方式進行（除了兩個我們以發行股票收購的關聯公司：多元零售公司和藍籌公司外），計算下來，你會發現我們股東利益的情況，會比我不做這些收購時也許更糟糕一點。當我發行股票進行收購時，我在花你們的錢，儘管這麼說讓我感到難過。
需要澄清一件事：收購中涉及的兩種成本，1被賣家以某種形式所誤導；2或在收購之後，由於管理層的勤奮和技能不足而導致的失敗。這兩種成本在我們這裡從來沒有發生過。相反，在我們進行交易談判時，賣家完全開誠佈公，並且一直幹勁十足，效率很高。
我們的問題在於，我們旗下聚集了很多了不起的公司，這意味著如果想賣掉它們的一部分去換取新的東西，這樣的想法幾乎毫無道理。如果我們為了收購而發行新股，就會降低你們在伯克希爾集團體系中的持股比例——也就是相應減少了部分權益，例如可口可樂、吉列、美國運通，以及我們所有的運營良好的企業。一個來自運動專案的例子可以證明我們所面臨的困難：對於一個棒球隊而言，能夠得到一個擊出0.350的球手幾乎是件完美的事，但如果球隊需要用一個0.380的擊球手與其交換那就不合算了。
由於我們的花名冊上已經載滿了0.380的擊球手式的優秀成員，我們寧願在收購時支付現金。我們的記錄可圈可點，非常不錯。從1967年收購國民保險公司開始，我們持續收購其他公司，例如禧詩糖果、《水牛城新聞報》、思考特·費澤公司、蓋可保險，在這些收購中我們都使用現金，絕大部分公司在我們購買之後的表現相當驚人。這些併購活動給伯克希爾的股東帶來了巨大的價值。的確，它們遠遠超過我們當初購買時的預期。
我們認為，幾乎不可能得到比現有公司業務和管理層更為優秀的替代者。我們的情況恰恰與柯萊特sup/sup的莫德雷德sup/sup的情況相反，格納維爾（guenevere）評論說：「對於他，我只想說一件事，他一定會有不錯的婚姻，因為每個人都在他之上。」但對於伯克希爾而言，找一個配得上的公司，有一個不錯的婚姻，極其困難。
在考慮企業併購時，很多管理層傾向於關注是否該項併購對於每股盈利有稀釋或非稀釋的效應（或對於金融機構，在每股淨資產方面的影響）。這種過於關注的強調，蘊藏著巨大危險。設想一下，一個25歲的mba（工商管理碩士）一年級學生正在考慮，將其未來的經濟利益，與一個25歲的做零活的民工未來的經濟利益進行合併。mba學生會發現，將自身的權益用「以股換股」的形式與民工的權益合併，會提升他的近期收益（而且是大規模的提升）！但是，還有什麼交易比這更加愚蠢呢？
在公司的交易中，當被收購的目標公司具有不同的前景、不同的運營和非運營資產的混合結構，或者不同的資本結構，那麼作為收購方，如果僅僅專注於眼前的盈利情況，難道不是同樣的愚蠢嗎？
在伯克希爾公司，我們回絕了很多可以即刻提升當前和近期盈利，但會降低每股內在價值的併購機會。取而代之的是，我們的方式是遵循加拿大著名的冰球運動員韋恩·格雷茨基（waynegretzky）的建議：「到冰球將要去的地方，而不是到冰球所在的地方。」我們這樣做的結果，是伯克希爾的股東現在所擁有的財富，比之刻板地照搬教科書，一味刻舟求劍的做法，多出的財富量級可以十億美元計。
令人悲傷的事實是，大多數大型收購呈現出嚴重的失衡：它們是被收購方股東的財富富礦；它們提升了收購方管理層的收入和地位；它們是投資銀行家和買賣雙方職業顧問有利可圖的蜜罐。但是，這種收購經常會減少收購方公司股東的財富，而且減少的數量還很可觀。
發生這樣的結果，主要是因為收購方的管理層支付的內在價值比得到的多。對此，已經退休的美聯銀行負責人約翰·梅德林（johnmedlin）評價說：「夠了，你們就是在玩反向的連鎖信遊戲。」
隨著時光的流逝，一家公司管理層的資產配置能力對整個帝國的價值有著巨大的影響。顧名思義，一家優秀的企業（至少在度過早期階段之後），所產生的錢遠遠多於其內部消耗所需。這家公司當然能以分紅或回購的方式將錢分給股東，但在現實中，ceo經常會問那些戰略規劃人員、顧問或投資銀行家們，是否應該進行一場或兩場收購活動更好。這就像問你的室內設計師，是否你需要買一塊5萬美元的地毯。
收購產生的問題常常因其生物學的偏差而被放大。很多ceo們能夠獲得他們今天的社會地位，是因為他們具有豐富的動物精神和自負秉性。如果他們具有這些強烈的品質——應該承認，有時這正是他們的優勢所在——那麼，當他們達到輝煌頂峰的時候，這些特點並不會消失。當這樣一個本來就雄心勃勃的ceo，被他的顧問們鼓動著進行併購交易時，他的反應可想而知。這樣鼓勵性的推動原本就是多餘的。
前些年，我的一位ceo朋友——必須說明這是一個玩笑——無意中對很多大型的交易進行了病理學的描述。這位朋友管理著一家經營財產險、災害險的保險公司，曾經試圖向董事會解釋為什麼要收購一家人壽保險公司。在進行冗長沉悶的、經濟學和戰略理論分析之後，他突然扔掉了手中事先準備的指令碼，帶著孩子般頑皮的表情，說了一句：「哦，哥們兒，別人家的孩子都有。」
在伯克希爾公司，我們的管理層將繼續從那些看似平常的生意中取得超常的回報。對於如何安排公司運營取得的盈利，首先，這些公司的管理層會優先考慮各自業務運營的資金需要。餘下的資金，他們將會輸送給芒格和我，我們將運用這些資金構建每股內在價值。
關鍵詞：我們喜歡的收購物件具有三個特徵
我們的目標是獲得部分或整體的這樣的公司，它們具有三個特徵：1我們看得懂；2具有穩健良好的經濟基礎；3由我們喜歡、尊敬、信任的管理層運營。
1981年，1982年，1997年，1994年。
即發行新股。——譯者注
camelo，傳說中亞瑟王的宮殿所在地。——譯者注
mordred，亞瑟王的侄子和騎士。——譯者注