引用幽默作家羅伯特·本奇利（robertbenchley）的話說：「讓一條狗教孩子忠誠、堅韌，並且在倒地之前轉三圈。」這就是經驗的缺點。然而，在開始新的工作之前，回顧一下過去的失誤，這倒是一個不錯的主意。所以，讓我們快速回顧一下過去的25年。
我所犯下的第一個錯誤，當然是買下伯克希爾公司的控股權。儘管，我當時就知道，公司的主業——紡織業務——前途暗淡，我還是被它貌似低廉的股價所誘惑，忍不住出手。在我投資生涯的早期，這類股票投資給我帶來了合理的回報，直到1965年伯克希爾的出現，使我漸漸意識到這種投資策略並不那麼理想。
如果你以足夠低廉的價格買入一隻股票，那麼，通常企業的價值波動會給你提供機會，讓你以合理的利潤脫手股票，即便從長期而言，這個公司或許很糟糕，你的回報也還行。這種投資方式，我稱之為「撿菸蒂」投資法。在大街上發現地下有一節還能抽一口的雪茄煙蒂，儘管所剩無幾，但因「代價便宜」，也可以獲利。
除非你是一名專業清算師，否則上述這種投資方法就是愚蠢的。
首先，最初看似「便宜」的價格可能最終根本不便宜。一家處境艱難的公司，在解決了一個難題之後，不久便會有另一個問題冒出來，就像廚房裡如果有蟑螂，不可能只有一隻。
其次，任何你得到的初始優勢會很快被公司的低迴報所侵蝕。例如，你以800萬美元買下一個公司，能迅速以1000萬美元賣出或清算，而且可以立刻執行，那麼你能實現高回報。但是，如果這家公司是在十年之後以1000萬美元處理掉，即便在此期間每年有幾個點的分紅，那麼這項投資也是令人失望的。時間是優秀企業的朋友，是平庸企業的敵人。
你或許認為這項原則顯而易見、平淡無奇，但我卻不得不以艱難的方式學習它。實際上，我們不得不學習了好幾次。在購買了伯克希爾不久之後，我收購了巴爾的摩市的一家百貨公司——霍克希爾德·科恩公司（hochschildkohn），這項收購是通過多元零售公司（diversifiedketailing）進行的，後來它併入伯克希爾公司。
從賬面資產看，我的這些收購價格擁有巨大的折扣，這些公司的員工也是一流員工，而且這些交易包括一些額外的好處——未入賬的不動產和巨大的lifosup/sup存貨，這些都構成了安全墊。我怎麼會錯過這樣的機會？哦……，三年之後，我是如此的幸運，能以買入價將這家公司處理掉。
關鍵詞：時間是優秀企業的朋友，是平庸企業的敵人
這個經歷給我上了一課：優秀的騎手只有在良馬上，才會有出色的表現，在劣馬上會毫無作為。無論是伯克希爾的紡織業務，還是霍克希爾德·科恩百貨公司，都擁有能幹、忠誠的管理層。同樣的管理層，在那些具有優秀經濟特徵的公司裡，會取得優良成績。但是，如果他們在流沙中奔跑，就不會有任何進展。sup/sup
我說過很多次，當一個聲譽卓著的管理者接手一家徒有虛名而經濟狀況不佳的公司時，能保全的只有這家公司的虛名。我希望自己沒有精力過剩到創造這類案例，我的行為就像《白雪公主》的臺詞作者梅伊·韋斯特所寫的那樣：「我是白雪公主，但卻四處漂泊。」
另一個相關的教訓是：慢慢來，不著急。在收購和管理伯克希爾公司25年之後，芒格和我意識到，我們還是沒有學會如何解決困難企業的問題，我們所學到的是避開它們。在這個程度上，我們可以說有所成就，這是因為我們專注於尋找那些可以跨越的1英尺sup/sup跨欄，而不是我們具有了跨越7英尺跨欄的能力。
這種發現看起來可能不公平，但無論是在企業管理中，還是在投資中，相比於擺脫困境，通常簡單地堅守於那些易於明白且顯而易見的目標，利潤會更豐厚。偶爾，一些棘手的問題必須面對，就像我們當初開始《水牛城新聞報》的週日版一樣。在其他的一些情形中，我們會發現，偉大的投資機會往往發生在一家優秀公司遭遇一次性、可解決的問題時，就像很多年前發生在美國運通和蓋可保險公司身上的那樣。然而，總體而言，我們傾向於避開怪獸，而不是殺死它。
關鍵詞：優秀的騎手只有在良馬上，才會有出色的表現
我最為驚訝的發現是：在企業內部，有一種看不見的力量足以壓倒一切，我們可以稱其為「慣性驅使」或「機構強迫症」。在大學的商學院裡，我從未聽說過這種強迫症的存在，而且在我進入商界時，也沒有直觀地感受到它。我本以為那些正派的、聰明的、經驗豐富的公司管理層會自然做出理性的商業決策。但是，歷經多年之後，我發現現實並非如此。相反，當慣性驅使的強迫症發作之時，理性經常會枯萎。
例如：
（1）似乎受到牛頓第一運動定律的控制，機構會抗拒在當前方向上的任何改變。
（2）就像工作的延伸會漸漸填滿所有的時間一樣，公司不斷延伸的專案或收購行為會耗盡所有的現金。
（3）公司領導人所渴望進行的專案，無論多麼愚蠢，都會迅速得到下屬精心準備的有關回報論證和戰略分析的支援。
（4）同行的行為，無論他們是擴張、收購、制定管理層薪酬等等，都會被不加思考地模仿。
令公司誤入歧途，推上了這樣方向的，是慣性的力量，而不是腐敗或愚蠢。就我自己的經歷而言，因為我忽視慣性驅使的力量而造成幾次代價高昂的錯誤之後，我一直努力在組織和管理伯克希爾中，用各種方法將慣性驅使的影響降到最低。此外，芒格和我一直盡力嘗試，將我們的投資集中於那些對於這種問題具有警惕性的公司。
·在犯下一系列錯誤之後，我學會了只與那些我喜歡、信任和尊敬的人做生意。正如我之前提到過的，這條原則本身或許並不能保證成功。一個二流的紡織廠或百貨公司，固然不會僅僅因為管理層是你想嫁女兒的物件而變得繁榮昌盛。但是，一個主人——或股東——如果能夠設法將自己與那些經濟特徵不錯的公司中的人結合在一起，也能夠成就奇蹟。相反，我們不希望與那些不值得尊敬的經理人為伍，無論其公司的前景多麼誘人。與壞人打交道做成一筆好生意，在這方面我們從來沒有成功過。
·一些我所犯過的最糟糕的錯誤是公眾所未見的。這些錯誤是我錯過了一些我明明知道價值所在的股票和企業，卻沒有買。錯過一個人能力圈範圍之外的機會並非罪過，但是，我錯過了幾次端到眼前、送上門來的真正的大機會，而且完全在我的理解範圍內。對於伯克希爾的股東而言，包括我自己在內，這種錯誤的代價極其巨大。
·我們一貫保守的財務政策，或許看起來是一個錯誤，但以我的觀點並非如此。回溯過往，有一點是肯定的，如果我們在伯克希爾使用了更高的槓桿，儘管這樣做仍然符合傳統負債習慣，會取得遠遠高於我們已實現的23.8%的年回報率。甚至在1965年，我們或許完全可以判斷，動用槓桿能以99%的機率帶來更高的回報率，幾乎可以說是「十拿十穩」。相應地，我們大約有僅僅1%的機會看到，由於外部的或內部的一些突發因素，會導致即便是傳統負債比率也會發生從暫時痛苦到違約之間的結果。
我們不喜歡這種99∶1的發生機率，永遠不會。我們認為，一個小的丟臉或痛苦不可能被一個大的額外回報所抵消。如果你的行動是合理的，你肯定會得到良好的結果。在絕大多數情況下，槓桿只會加速事情的運動。芒格和我從來不會匆匆忙忙，我們享受投資過程遠勝於收穫的結果，我們學會了與之朝夕相處。
1989年。
會計上後入先出法。——譯者注
參閱第1章c節：企業變化的焦慮。
1英尺＝0.3048米。