對於一個ceo而言，被炒掉的那天是一個大賺特賺的日子。的確，在那一天中，為了清理出他的一張辦公桌，他「賺」的錢比一個清理衛生間的美國工人一輩子賺得還多。忘掉老舊的「一事成功事事成功」的格言吧，今天，在商界最為風行的是「一事失敗事事成功」。
然而，在伯克希爾，我們使用一種激勵補償機制，以回饋那些在其職責範圍內達到經營目標的關鍵管理層。如果禧詩糖果（see’s）幹得不錯，我們不會獎勵新聞公司，反之亦然。我們也不會在寫獎金支票的時候，看看伯克希爾的股價表現如何。我們相信工作的優良表現應該得到獎勵，無論伯克希爾的股價是升是跌，還是平盤。同理，我們認為平庸的工作表現不應該得到特別的獎勵，即便我們公司的股價飆升。關於「工作表現」的定義，我們也不會視同行業的經濟情況而定：一些經理人享受著並非自己創造的順風順水，而另一些經理人正與不可避免的逆風搏鬥。
伴隨著這個激勵機制的回饋可以非常巨大。在我們各種型別的企業中，頂尖的經理人可以獲得的獎金數量是基本工資的五倍或者更多，所以，1986年可能是出現了一位獎金達到200萬美元的管理者（我希望如此）。我們的獎金上不封頂，也不分等級。即便一個小單位的經理人，也有可能得到比大單位經理人更多的獎金，只要理所應當。此外，我們相信工作資歷和年齡大小，應該作為激勵補償計劃的影響因素（儘管有時這些會影響基本的報酬）。一個20歲可以打出0.300的優秀擊球手，與一個40歲同樣表現的擊球手，對我們而言，具有同樣的價值。
關鍵詞：建立與業績相匹配的獎勵機制
很明顯，所有伯克希爾的經理人可以用他們的獎金（包括其他資金，甚至可以借錢），到公開市場上購買伯克希爾的股票。他們中很多人已經這麼做了，並且還買了相當多。通過願意接受風險和承擔直接購買的成本，這些經理人用實際行動表明他們與股東穿的是同一雙鞋。
在伯克希爾，我們試圖將報酬機制安排得像資產配置一樣具有邏輯性。例如，我們會根據斯科特·費澤公司（scottfetzer）的業績決定拉爾夫（ralph）的報酬，而不是根據伯克希爾公司的業績。因為他只是負責這個子公司的運營，與集團的其他部分無關。還有比這樣的報酬計劃更合理的嗎？如果給他的報酬，無論是現金獎金還是伯克希爾的股票期權，這樣的獎勵會給拉爾夫完全的不確定性。例如，當他在思考如果帶領斯科特·費澤公司進行完美的本壘打的時候，芒格和我在伯克希爾的集團層面犯了錯誤，使他的努力和時間付諸東流。反過來，如果伯克希爾其他公司都乾得很不錯，而斯科特·費澤公司拖了後腿，那麼拉爾夫憑什麼要分享他人的成功呢？
在設定報酬機制時，我們希望遵守諾言，給出豐厚的大胡蘿蔔式的獎勵。但我們同時希望確定的是，這些報酬直接與一個經理人肩負的責任掛鉤。如果在一個公司中投入資本巨大，當他們動用資金時，我們要收取利息成本；當他們釋出資金時，我們以同樣的利率計算貢獻。
關鍵詞：資本不免費
這種「資本不免費」的做法在斯科特·費澤公司是顯而易見的。如果拉爾夫動用的增量資本回報良好，那麼他的報酬也將是豐厚的。如果增量資本的回報超過一定的費用成本之後，他的獎金也將隨之增加。但是，我們獎金的計算是對稱的：如果新增投資資本的回報低於標準，那麼差價部分將記在拉爾夫頭上，如同記在伯克希爾頭上一樣。這樣雙向安排的結果是，如果他有回報良好的投資專案，他將獲得可觀的報酬；如果資金留在子公司沒有良好去向，就將其交由奧馬哈總部安排。
在上市公司的層面，將幾乎每一個報酬計劃都描述為公司管理層與股東利益的聯盟，這似乎已將成為流行。但是在我們的字典裡，「聯盟」意味著成為雙向合夥人，即無論漲跌，而不僅僅是上漲的時候。很多所謂的報酬聯盟計劃無法成功通過這項測試，它們僅僅是拋硬幣遊戲中的「正面我贏，反面你輸」的巧妙版本而已。
在安排股票期權時，會發生一個常見的錯誤，那就是期權的價格沒有隨著公司留存利潤帶來的價值增加而增高。的確，一個為期十年的期權、低派息率、複利增長，這些因素綜合在一起可以給經理人帶來巨大收益，即便他在工作中碌碌無為，隨便撲騰，也能獲益豐厚。對此憤憤不平的人或許會發現，當付給股東的越少，持有期權的經理人獲得的就越多。我必須指出，這一矛盾，在懇請股東批准期權計劃時的代理人檔案中尤為顯而易見。
我禁不住提一下，我們與拉爾夫安排報酬計劃時只用了5分鐘，在我們完成收購斯科特·費澤公司之後即刻生效，中間沒有律師或薪酬顧問的「幫助」。這個計劃包含了一些非常簡單的概念——這些簡單的術語都不是專家們所喜歡的，他們不會輕易發出一個大賬單，除非他們證實你有了大問題（當然，這樣的問題還需要年度複審）。
我們與拉爾夫的安排一直沒有改變，這對於我們雙方都感覺良好。在1986年設定計劃的時候如此，現在也是如此。我們在集團其他子公司層面的報酬計劃安排也簡單類似，儘管一些術語會因為各個企業所在行業的不同而各具特點，以及有些公司的經理人擁有部分股權等情況而稍有變化。
在任何情況下，我們都追求理性。那些變幻不定的報酬方式，或者與管理層個人貢獻無關的報酬方式，或許會受到一些公司高管的歡迎。畢竟，誰會拒絕免費的彩票呢？但這樣的報酬安排對於公司而言是浪費，對於管理層而言，也令他們喪失了對於應該關心的事的專注。此外，母公司的非理性行為還可能引發子公司的模仿。
在伯克希爾，肩負整體責任的只有芒格和我。因此，從邏輯上講，只有我們兩個人應該是從集團母公司層面，作為伯克希爾整體業績考量而獲得報酬的當事人。即便可以如此，這也不是我們的願望。我們已經認真設計了我們的公司運作模式和我們的工作方式，以確保我們能與喜歡的人一起，做喜歡的事。
當然，同樣重要的是，我們偶爾也會被迫做些無聊的、不喜歡的任務。每天有源源不斷的豐富的物質和精神獎勵湧向公司總部，我們都是受益者，在這田園詩般的氛圍中工作，已經是我們平生最大的享受，我們不願意讓股東為那些不需要的報酬計劃再增加負擔。
實際上，即便芒格和我沒有工資可拿，我們也會很高興我們的工作。實質上，我們贊同羅納德·里根（ronaldreagan）的話：「繁重的工作不可能壓垮一個人，但我必須明白為何要抓住機會。」
1991年，我們進行了一次大規模的收購——收購了布朗鞋業公司（brownshoeco.），它是北美最大的工作鞋和靴子的製造商，它擁有非同尋常的歷史盈利紀錄，無論從利潤率還是資產回報率來看都是如此。製鞋業是一門艱難的生意，美國每年會購買數十億雙鞋子，大約85%是進口的，這個行業中的大部分企業很糟糕。廠家的各種款式和尺寸的鞋子庫存積壓嚴重，大量的資產處於應收賬款狀態。
布朗鞋業公司有一個突出的特點，它的報酬機制是我所遇見的最不尋常的一個，這種方法讓我心動。很多高管的年薪為7800美元，外加公司利潤扣除資本成本之後的數目。這樣，這些經理人與股東穿的是同一雙鞋子，處於同一立場上。相反，大部分管理層總是說一套做一套，他們會選擇獎勵多而處罰少的報酬方式（並且，他們對待資本的態度似乎是免費的一樣）。布朗鞋業的這種安排，從各方面來看都不錯，無論是對公司還是對管理層。這並不奇怪：渴望發揮才能的管理層通常是具有才能的管理層。
關鍵詞：布朗鞋業報酬機制
ceo是如何失去控制的，這事並不難理解。當公司管理層僱用員工，或者公司與賣家進行談判，談判桌的兩邊，雙方的利益權重是平等的。一方的獲利就是另一方的損失，其中涉及的金錢利益具有現實的意義，這樣的結果是一場真誠面對上帝（honest-to-god）的談判。
但是，當ceo們（或他們的代表）與薪酬委員會開會的時候，常常會比談判對方更加看重利益。例如，一個ceo會非常看重是收到10萬股期權還是50萬股期權作為紀念。對於另一方——薪酬委員會而言，這個不同似乎不那麼重要，特別是在很多公司，無論哪一種期權授予方案，對於財務報告的盈利都看不出來有什麼不同影響。在這種情況下，談判經常就是一種「玩錢」的性質。
在20世紀90年代，由於競爭激烈，ceo們得到最為貪婪的補償方案，這種現象迅速地遍地開花，到處被複制。這種貪婪流行的傳遞通常是通過顧問和人力關係部門，他們非常明白誰在供養他們，正如一位薪酬顧問評價的那樣：「有兩類客戶你是不會想要冒犯的：現實的和潛在的。」
近年來，薪酬委員會就像處於滑雪道高速大轉彎處的小狗，乖乖跟著顧問們的推薦。他們不知道應該忠誠於股東，實際上，那些不露面的股東才是他們的衣食父母。（如果你無法分辨一些人的立場，通常他們就不是站在你這一邊的人。）實際情況是，美國證監會要求每個委員會對於支付進行說明。但是，檔案中的措辭通常是公司律師或其人力關係部門起草的官樣文章。
這種昂貴的遊戲應該停止了。董事不應該參與薪酬委員會，除非他們自己可以代表股東參與談判。他們應該做出兩方面的說明解釋：如何考慮薪酬，以及如何衡量工作表現。此外，他們應該像對待自己的錢一樣對待股東的錢。
19世紀90年代，工會領導人塞繆爾·甘波斯（samuelgompers）提出工會的目標就是要求「更多」！20世紀90年代，美國的ceo們也採用了他的戰鬥口號。結果是，ceo們經常積累了豐厚的財富，而同時，他們的股東們卻經歷了財務的不幸。
公司的董事們應該停止這樣的搶劫行為。給那些工作表現傑出的管理層以豐厚獎勵，這沒有錯。但是，如果沒有傑出工作表現，那麼，應該是董事們大聲喊出「減少薪酬」的時候了。如果近年來膨脹的薪酬成為未來報酬的底線，這將是一場悲劇。薪酬委員會應該回到畫板前，重新進行規劃。
1985年，2005年，1985年，1994年，1991年，2003年，2002年。
參閱第4章第c節：分紅政策與股份回購。
意指定價不合理的期權。——譯者注
此語相當於中文語境中的「水至清則無魚，水稍微渾一些總好過沒有一條魚」。——譯者注
「surprise」這個詞巴菲特在原文中連用了兩次。——譯者注