除了伯克希爾股東的「指定捐贈」計劃之外，公司管理層也進行捐贈，包括商品，平均每年150萬～250萬美元。這些捐贈支援了當地的慈善機構，例如聯合之路（unitedway）慈善會，這些活動對公司也產生了相應的有益影響。
但是，無論是伯克希爾集團中各個子公司的管理層，還是母公司的高管，都不可以用公司的資金輸送給各種政府計劃，或與其個人有特殊利益的慈善機構，除非他們動用的是自己作為股東所獲得的相應的「股東指定捐贈」計劃的額度。如果你們的僱員，包括你們的ceo，希望給自己的母校或者其他什麼個人眷戀的機構進行捐贈，我們認為他們應該用自己的錢，而不應該用股東的錢。
讓我再多說一句，我們的計劃非常易於管理。去年秋天，我們從國民保險公司借來一個人，幫助我們執行來自7500個登記股東的指令。我猜測平均下來，包括公司員工捐贈在內的公司捐贈計劃的金額遠遠大於公司行政成本。的確，實際上，我們整個公司的管理費用還不到慈善捐助的金額的一半。（然而，芒格堅持讓我告訴你們，在我們490萬美元的行政管理費用中，有140萬美元用於購買公司的噴氣飛機，這架飛機的名字是「不可原諒號」。sup/sup
下面是股東指定捐贈計劃中，捐贈去向的幾個大類：
（1）347個教堂和猶太教堂收到569筆；
（2）238個學院和大學收到670筆；
（3）244個k-12學校（包括2/3的非教會學校和1/3的教會學校）收到525筆；
（4）288家專注於藝術、文化、人文科學的機構收到447筆；
（5）180個宗教服務機構（平均分配給基督教和猶太教）收到411筆；
（6）445個非教會社會服務機構（大約40%與青年有關）收到759筆；
（7）153個醫院收到261筆；
（8）186個與健康有關的機構（美國心臟協會、美國癌症協會等）收到320筆。
上述清單中有三點尤其令我感興趣。
第一，在某種程度上，它表明了在自願狀態下，人們如何選擇捐贈方向。
第二，上市公司的捐贈計劃中，幾乎從來沒有向教堂或猶太教堂捐贈，但很明顯，很多股東個人願意支援這些機構。
第三，我們股東的捐贈顯示出相互矛盾的人生哲學：130筆捐贈給了支援婦女墮胎的機構，而30筆給了不支援或反對婦女墮胎的機構（不包括教堂）。
去年，我告訴過你們，我正在考慮提升伯克希爾股東指定捐贈計劃的額度，並徵求你們的意見。我們收到了幾封寫得非常好的信，反對這個計劃，反對的理由是我們的工作是運營公司，而不是迫使股東們進行捐贈。然而，大多數股東留意到了該項計劃的稅務效率，並敦促我們提升額度。幾位已將股票留給他們的孩子或孫子們的股東告訴我，他們認為這是一項很好的計劃，令年輕人可以趁早思考捐贈的話題。換而言之，這些人意識到這不僅僅一種慈善方式，更是一種教育方式。1993年我們的確提升了額度底線，從每股8美元升到10美元。
2003年，我們不情願地終止了「股東指定捐贈計劃」，原因是婦女墮胎問題引發的爭議。多年以來，關於這個問題，支援和反對的正反雙方都有很多機構，我們股東中也各有自己的支援，並捐贈於不同的機構。結果，我們持續收到一些反對意見，反對支援流產合法化。他們中的一些人和機構甚至聯合起來抵制我們旗下公司的產品。
伯克希爾旗下的寵廚（pamperedchef）廚具公司採取加盟商經營模式，2003年該公司的很多獨立加盟商開始感受到了這種聯合抵制行為的影響。這種發展態勢意味著，很多信任我們的人遭受了嚴重的收入損失。這些受損失的人，既不是我們的員工，也沒有在伯克希爾的決策中發過言。
對於我們的股東而言，由伯克希爾公司做出捐贈比他們自己直接捐贈，會有更多一些的稅務效應。此外，這個計劃與我們的「合夥」方式相一致。但是，與對我們忠誠的加盟夥伴所造成的傷害相比，這些優勢顯得蒼白無力，因為那些加盟商都是通過辛勤努力構建了他們自己的生意。的確，芒格和我認為，僅僅為了我們和其他股東得到一些可憐的稅務效應，而傷害那些正直善良、努力工作的人們，實在沒有仁慈可言。
現在，在伯克希爾的母公司層面已經不再做任何捐贈。我們旗下的各個公司延續著它們在併入伯克希爾之前的各項慈善政策，沒有什麼改變，除非以前用公司的錢進行的個人捐贈行為，現在改為由他們自己掏錢。sup/sup
1987年，1981年（1988年重印），1981年，1990～1993年，2003年。
以下選自1986年的信。我們去年購買了一架公司噴氣飛機。你們所聽到的關於這架飛機的話題都是真實的：它非常昂貴，而且考慮到我們很少去偏遠不便的地方，這就更是奢侈了。這架飛機不僅僅運營成本高昂，就是放在那裡看著也很貴。一架新的1500萬美元的噴氣飛機每年稅前資本成本和折舊大約300萬美元。我們花85萬美元買的這架舊飛機，上述費用每年大約20萬美元。即便認識到這些數字，不幸的是，你們的董事長在公司噴氣飛機一事上，已經有了一些相當不節制的記錄。相應地，在此次購買之前，我被迫使用伽利略（galileo）模式。我迅速地經歷了必要的「反啟示」，現在有了專機，旅行比過去更為方便，也更為昂貴。從這架飛機身上，伯克希爾能否獲得相應的物有所值的回報，這或許是一個仁者見仁、智者見智的話題，但是，我會為此而努力（無論這有多可疑）。我恐怕，如果本·富蘭克林知道了我的數字，他會說：「做一個明理的人是多麼便利，因為當他想做一件事的時候，總是能找到或創造出理由。」以下節選自1989年的信件：去年，我們出售了在1985年花了85萬美元購買的公司噴氣飛機，並花了670萬美元買了另一架噴氣飛機。看到這樣的資料（注意到卡爾·薩根（carlsagan）關於阻止細菌指數級增長的風趣話題——參考後面的結束語部分），一些讀者可能會驚慌失措。如果我們的淨資產以目前的速率增長，同時，我們置換飛機的成本也以當前年化100%的速率增長，用不了多長時間，伯克希爾的所有淨資產都會被噴氣飛機所吞噬。芒格不喜歡我將噴氣飛機與細菌進行類比，他感到這樣做是貶低了細菌。他喜歡乘坐有空調的大巴旅行，而且是當車票打折的時候才上車。我本人對噴氣飛機的態度可以用古代基督教哲學家聖·奧古斯丁（ugustine）的禱告（我相信這不是真的）來總結，當他考慮放下世俗的歡樂，成為一名牧師的時候，面對理智與情感，他懇請道：「幫助我吧，上帝，讓我成為一個純潔的人，但不是現在。」給噴氣飛機命名也不是一件容易的事情。我開始時建議叫「查理·芒格號」，芒格反對，建議用「差錯號」，最後，我們決定將其命名為「不可原諒號」。1998年的信中顯示，巴菲特已經出售了這架噴氣飛機。現在，他所有的出行都使用伯克希爾公司旗下的飛行公司提供的服務。
2002年之前的每一年，伯克希爾都會通告合格的股東指定捐贈計劃的大約參與百分比、捐贈的金額以及參與者人數。參與百分比總是超過95%，並且經常會超過97%。捐贈的總數從1980年年初的一兩百萬美元穩步增長到2002年的1700萬美元。同期，受捐贈的機構數目從最初的1000個以下擴大到3500個。從該計劃開始到2002年終止，累計捐贈總額為1.97億美元。