7月，我們決定關閉我們的紡織業務。到年底，這項令人難過的工作的大部分已經結束。這項業務的歷史非常有教育意義。
當巴菲特合夥企業——一家我曾經是一般合夥人的合夥企業，在21年前買下伯克希爾-哈撒韋公司的實際控制權時，公司的會計賬面淨資產為2200萬美元，而且全部投在紡織業務上。然而，公司的內在價值實際上遠低於此，因為紡織資產無法產生與其會計價值相稱的盈利回報。的確，在之前的九年裡（也就是伯克希爾公司與哈撒韋公司合併在一起運營的期間），總計5.3億美元的銷售額產生了1000萬美元的虧損。在年復一年的財務報告中，最終的結果總是盈利狀況進一步，退兩步。
當年我們收購伯克希爾-哈撒韋的時候，人們普遍認為南部的紡織工廠（大部分沒有工會組織）具有強大的競爭力。到目前為止，大部分紡織工廠都已經關閉了，很多人認為，現在也應該是我們清算自家的紡織工廠的時候了。
然而，我們當時認為紡織廠總裁肯·蔡斯（kenchace）先生可以管理得更好，他長期在伯克希爾工作，在我們收購後立刻被任命為總裁。在這一點上，我們百分之百地正確。肯和繼任者加里·莫里森（garrymorrison）先生都是傑出的經理人，他們的每一點都與我們其他盈利豐厚的公司的經理人一樣。
1967年初，我們用紡織業務產生的現金收購了國民保險公司（nationalindemnitycompany），進入了保險業。收購資金中，一部分來自公司盈利，一部分來自紡織業務庫存、應收賬款、固定資產再投資的減少。這種業務上的撤退事後被證明是明智的，儘管肯·蔡斯做了很多改進工作，但紡織業務的盈利狀況卻日漸衰退，即便在經濟週期回暖的情況下也是如此。
隨著伯克希爾的多元化發展，紡織業務在集團回報中所佔的比重日漸縮小。我在1978年的年報中（在其他場合也曾總結過）提到過保留伯克希爾紡織廠的原因：
（1）我們的紡織工廠在當地是非常重要的就業僱主。
（2）紡織工廠高管在彙報問題時直截了當，在解決問題時幹勁十足。
（3）面對共同的困難，工人們精誠合作，通情達理。
（4）相對於其他投資，這項業務還能產出適當的回報。
此外，我還說過：「只要這些條件都還存在——我們希望如此，我們就會繼續支援紡織業務的存在，即便有其他更為動人的投資方向。」
關鍵詞：為什麼要保留不賺錢的業務
事實的結果證明我在第4點上的認識非常錯誤。儘管1979年略有盈利，但在此之後，便一直大量消耗著現金。到了1985年年中，即便我本人也已經非常清楚，這種情況肯定會繼續下去。如果能找到一個買家願意繼續紡織業務的運營，我當然會傾向於出售，而不是清盤，即便出售所得可能會更少。但是紡織業務的經濟前景對於我顯而易見，對於別人也是如此，所以，沒人有興趣接盤。
我不會關閉那些低於正常盈利水平的公司，以試圖在整個集團回報率上增加小數點之後的一點點。然而，我同時也認為，不斷資助一個一直虧損，沒有盈利前景的公司是不合適的，即便它曾經非常盈利。亞當·斯密不會同意我的前一個觀點，卡爾·馬克思不會同意我的後一個觀點。看來，只有保持中庸路線，能讓我感到舒適些。
我應該再次強調一下，紡織業務的先後兩位負責人——肯和加里，他們都是足智多謀、幹勁十足、富於想象力的人，他們一直試圖令我們的紡織廠走向成功。為了取得可持續的盈利，他們更新了生產線、機器配置和分銷佈局。為此，我們還進行了一項重大收購，收購了沃姆貝克紡織廠（waumbecmills），希望能產生協同效應（這是在業界被廣泛使用的術語，用於解釋收購行為，除此之外，毫無意義），但最終一無所獲。沒有更早些停止這些運作，這是我的錯。
據近期的《商業週刊》雜誌報道，自1980年以來，已經有250家紡織廠關閉。這些工廠老闆們知道的資訊，沒有我不知道的，只是，他們處理得更加客觀理性而已。我忽略了哲學家孔德的忠告：「聰明才智應該是內心的僕人，而不應該是內心的奴隸。」在這件事情上，我選擇相信了我願意相信的東西，對此我應該進行反省。
美國國內的紡織行業在一個商品經濟體系中執行，而整個世界的紡織業已經是一片生產過剩的競爭紅海。我們所經歷的麻煩，直接或間接地，主要來自國外，那裡工人的工資只是美國最低工資的一小部分。但這並不是說，我們今天關閉工廠是由於工人的緣故。實際上，相較於美國平均的工人待遇，我們工人的薪資算是低的，整個紡織行業均如此。
在合同談判中，無論是工會的領導人還是工會成員，他們都對不利的成本情況很敏感，他們從來不會提出不現實的提薪，或進行無效的生產活動。相反，他們像我們一樣努力，試圖保持工廠的競爭力。即便在清算期間，他們也表現出色。（但具有諷刺意義的是，如果工會前些年的行為沒有這麼友好的話，我們早就從財務上脫身紡織業務了，因為，我們會意識到面臨的無望的未來，會迅速關閉工廠，以避免未來更大的虧損。）
多年以來，我們會收到意見，建議在紡織行業投入更多資本，這樣能降低可變成本。每一個建議看起來都會有即刻的效果，使工廠成為迅速的贏家。如果按照投資回報的標準來衡量，這些建議給出的承諾回報率，甚至比我們旗下擁有的高利潤率的糖果業務和新聞報紙業務還高。
但是，這些建議所承諾的，從紡織投資中產生的利潤只是幻象。很多我們的競爭對手，無論國內的或國外的，都在進行同樣的資本擴大再生產，一旦有足夠多的公司這麼做，它們降低的成本會成為整個行業殺低價格的新底線。單個來看，每一家公司的投資決策都是考慮成本效益和理性的；但總體來看，這些投資決策的結果因相互抵消而呈現出中和效應，呈現出非理性的狀態。（就像擠在路邊的人群中，爭相觀看遊行隊伍的人們，每個人都想踮起腳尖多看到一些，結果觀看的效果與之前一樣。）在每一輪擴大再投資過後，所有的參與者都投入了更多的資金，但回報依然毫無起色。
這種狀況讓我們面臨一個痛苦的選擇：巨大的投資能幫助我們的紡織工廠存活，但留給我們的是不停追加投資所帶來的糟糕回報。然而，如果拒絕再投資，我們工廠的競爭力就會每況愈下，即便與國內同行相比也是如此。
我經常設身處地地想，導演伍迪·艾倫在他的一部電影中說過的話：「歷史上不止一次出現過這樣的情況，人類面臨十字路口的抉擇。一條道路通往失望和徹底的絕望，另一條通往完全的滅絕。讓我們祈禱我們有正確選擇的智慧吧。」