關鍵詞：「獨立」董事
有些團體因為伯克希爾旗下的子公司麥克萊恩和dq公司（mclaneanddairyqueen）與可口可樂有生意上的往來，而質疑我的獨立性。（難道為此我們就應該棄可口可樂而選擇百事可樂嗎？）根據《韋氏大辭典》關於「獨立」的定義，指的是「不受他人所控制」。我實在搞不懂，怎麼會有人認為，我會為了其間的蠅頭小利，而犧牲伯克希爾在可口可樂高達80億美元的股東權益。即便假設我稍微有些理性的話，就算是用小學生的算術也能算清楚，我的心和頭腦應該站在可口可樂公司的股東一邊，而不是管理層那一邊。
我忍不住要說，連耶穌基督都比這些抗議團體還要了解獨立性的真義，在馬修6：21章節中，他提到：「你的財富在哪裡，你的心就在哪裡。」我想即便對一個大型投資機構來說，相較於與可口可樂往來能賺取的蠅頭小利，80億美元可以算得上是這樣的「財富」。
以《聖經》的標準來衡量，伯克希爾公司的董事會堪稱典範：（a）每位董事至少將400萬美元以上的身家放在伯克希爾；（b）沒有任何股份是靠股票期權或贈予獲得；（c）董事們領取的酬勞相較於自身的年收入都極其有限；（d）雖然我們有一套公司賠償機制，但我們並沒有替董事們安排任何責任保險。在伯克希爾，董事們與所有股東待在同一條船上。
芒格和我已看過很多符合《聖經》所說的「財富」觀點的種種行為。根據多年的董事會經驗，我們看到，最不獨立的董事當屬那些依賴董事報酬生活的人。（還有那些期待被邀請加入董事會的人士，好讓他們得以增加更多收入。）更可笑的是，恰恰正是這些人被歸類為「獨立」董事。
這類董事大多舉止得體，工作一流，但人的天性使得他們會反對可能危及其生計的任何方案，他們中有一些會屈從於誘惑。
讓我們看看周圍現實的例子，關於最近剛傳出的一宗併購案（與伯克希爾無關），我有第一手的資料。管理層相當看好這宗收購案，而投資銀行也覺得相當不錯，因為併購價格遠高於目前股票的市價，此外許多董事也相當贊同，並準備提交到股東會表決。
然而就在此時，有幾位董事會兄弟，每位每年平均都從董事會和委員會領取超過10萬美元酬勞，卻跳出來大加反對，最後使得這宗金額高達數十億美元的併購案胎死腹中。這些未參與公司實際經營的外部董事，僅持有極少數的股權，且多數為公司所贈予。很奇怪的是，雖然目前的股價遠低於併購的提案價格，卻不見他們自己從市場買進多少股份。換言之，這些董事既不希望股東們提出x價格的報價，同時自己也不願從市場上以x價格買進部分股權。
我不知道到底是哪幾位董事反對讓股東看到相關的提案，但我卻很清楚這10萬美元的董事袍金，對這些被外界視為獨立的董事來說，至關緊要，絕對稱得上《聖經》所說的「財富」。而萬一這件併購案談成了，他們每年固定可以領取的酬勞將因此泡湯。
我想無論是我還是該公司的股東，永遠都不會知道是誰提出反對的議案，而基於一己私利，這群人也永遠不知道要如何反省。我們確切地知道一件事，那就是就在拒絕這項收購案的同一次會議上，董事會卻投票大幅提高董事們自己的酬勞。
我們的董事會現在擁有11位董事，其中的每一位，包含其家族成員在內，加起來總共持有價值超過400萬美元的伯克希爾股票，而且都已經持股很多年。其中六位，其家族持股量至少以數百萬計，持有時間甚至長達30年以上。同時，所有董事的持股跟其他股東一樣，都是從公開市場花錢買來的，我們從來沒有發放過股票期權或是特別股，芒格和我喜歡這種問心無愧的持股方式。畢竟，沒有人會喜歡去洗外面租來的車。
此外，伯克希爾的董事酬勞平平（我兒子霍華德就時常提醒我這件事），換句話說，伯克希爾全體11位董事的利益按比例與其他任何一位伯克希爾的股東完全一致，一直以來都是如此，並將會繼續如此。
不過伯克希爾董事的不利一面，實際上遠高於各位股東，因為我們沒有投保任何的董事和高管責任險，因此如果有任何可能的災難發生在董事們身上，他們面臨的損失將遠高於各位。
關鍵詞：獨立董事的三個條件
我們董事們的最後底線是，如果你們贏，他們就大贏，如果你們輸，他們就大輸。我們的方式或許可以被稱之為所有者資本主義。除此之外，我們不知道有什麼更好的方法可以維持真正的獨立性。
除了要維持獨立性，董事們也必須具備豐富的商業經驗，以股東利益為導向，以及在公司擁有真正的利益。在這三樣條件中，第一項尤為難得，如果缺乏這一項，其他兩項的作用有限。社會上有許多聰明、有思想且受人景仰的知名人物，但他們對企業卻沒有充足的瞭解，這並不是他們的錯，或許他們可以在別的領域發揮光芒，但他們並不適合待在企業的董事會內。
芒格和我只做兩項工作，其中一項，是如何吸引和留住傑出的經理人，管理我們不同型別的企業運營sup/sup。這個還不太困難。通常，這些經理人會隨著我們收購的公司一起進入伯克希爾的體系。通常，在收購之前，他們就已是商界的管理明星，已經證明了自己在各自領域中的才華，我們的主要貢獻就是讓他們自由發揮天分，不給他們添亂。
這個方法似乎非常初級，並不複雜。如果我的工作是管理一支高爾夫球隊，而且傑克·尼克勞斯（jacknicklans）和阿諾德·帕爾默（arnoldpalmer）這兩位著名的職業高爾夫球手願意為我的球隊打球，他們兩個人誰都無須得到我的揮杆指令，因為他們自己知道如何揮杆。
我們一些主要的經理人原本就很富有（我們希望所有的經理人都富有），但這對於他們持續的興趣並不構成威脅。他們工作是出於熱愛，並享受傑出成就帶來的喜悅。他們始終堅持從股東利益出發的思維方式（這是我們給予經理人的最高評價），並能發現公司的各個方面都令人著迷。
（我們這種職業病的原型是一位信奉天主教的裁縫，他用自己多年微薄的積蓄做路費，前往梵蒂岡朝聖。他回來以後，他所在的教區專門召開一個特別會議，請他談談關於教皇的第一印象。「告訴我們，」熱情的教徒說，「教皇是一個什麼樣的人？」我們的英雄精煉地回答道：「他是個44歲的普通人。」）
芒格和我都知道，只要有優秀的隊員，每個領隊都會成績斐然，就像奧美廣告公司（ogilvy&mather）的天才創始人大衛·奧格威（davidogilvy）的哲學：「如果我們僱用的都是比我們矮的人，我們將成為一家侏儒公司；但如果我們僱用的都是比我們高的人，我們會成為一家巨人公司。」
作為一種副產品，我們的管理風格賦予我們一種能力，那就是我們可以較為容易地拓展伯克希爾的經營活動。我們曾讀過一些管理學的研究成果，其中特別指出，在管理中，一位高管應該管理多少位下屬才合適，但這對我們毫無意義。當你擁有的經理人都具有高度的工作熱情，你可以與一打或更多的經理人打交道，並且與此同時，你還有午後小憩的時間。反之，如果經理人缺乏誠信、愚蠢或無趣，即便只有一個，你處理起來也會力不從心。芒格和我可以將打交道的經理人數目再提升一倍，只要他們與目前的經理人具有同樣的出類拔萃的品質。
我們只願意與我們喜歡並尊重的人一起工作，這不僅僅將我們獲得好結果的機會最大化，同時可以給我們帶來非同一般的美好時光。與此相反，與大倒胃口的人一起工作就像為錢而結婚，這在任何情況下，都是個糟糕的主意，尤其是在你已經富有的情況下，如果這麼做，你絕對是瘋了。
在伯克希爾，我們認為，告訴傑出的ceo（例如蓋可保險公司的託尼·奈斯利（tonynicely））如何管理他們的公司，簡直愚蠢之極。如果前排的司機總是由坐在後排的人指揮駕駛，他們就不會為我們工作了。（一般而言，他們不必為任何人工作，因為大約75%的人在財務上都已自由而獨立。）此外，他們都是企業界的馬克·麥克基韋斯（markmcgwives，美國棒球明星），他們無須我們指點如何控球及如何揮杆。
不僅如此，伯克希爾公司的所有制結構還可以使最優秀的經理人變得更有效率。首先，我們消除了通常令ceo們疲於奔命的所有煩冗的儀式和無效活動。我們的經理人可以完全專注於他們自己制定的時間表。其次，我們給每一位經理人一個簡單的任務，就像如下三種情況一樣運營公司。
（1）你擁有100%的股份；
（2）將公司視為你和你的家族在世界上擁有的唯一資產，並且一直擁有；
（3）至少在100年的時間裡，不可以出售公司或與其他公司合併。
作為一種推論，我們告訴這些經理人，不要讓任何會計因素影響他們的決策，哪怕是一絲一毫的影響。我們希望我們的經理人隊伍考慮什麼是重要的，而不是考慮什麼被認為是重要的。
幾乎沒有哪家上市公司的ceo們在類似的授權下管理公司，主要是因為他們的老闆專注於短期的發展前景和財報盈利。然而，伯克希爾所擁有的股東基礎，使其在所有上市公司中具有最長期的投資時間預期，而且，這種股東基礎還會在未來幾十年繼續存在。
的確，我們大多數股票的持有者打算持有至生命的終點，我們因此可以告訴我們的ceo們著眼於長期價值的最大化，而不是下一個季度的盈利。我們當然不會忽視當前的業務結果（在大多數情況下，它們也很重要），但我們永遠不會以犧牲我們構建的日益強大的競爭力為代價，取得短期的業績表現。
我相信蓋可保險公司的故事很好地證明了伯克希爾方式的優勢。芒格和我從來沒有教託尼如何管理公司——永遠也不會，但我們創造了一種環境，讓他在重要的地方，能夠將其天才般的能力盡情發揮。他無須將時間和精力花在董事會、媒體見面會、對投行的演示講解或財經分析師等事務上。此外，他無須花時間考慮融資、信用評級或華爾街對於每股盈利的預期。因為我們具有獨特的公司所有者結構，他也知道這種運營結果會持續數十年不變。在這個自由的環境中，無論是託尼本人，還是公司本身，都能將其蘊藏的無限潛能，轉化為企業成就。
每一天，在千變萬化的商業環境中，伯克希爾旗下每個公司所處的競爭地位也在變化，或是變弱，或是變強。如果我們能提升客戶體驗，削減不必要的成本，改進我們的產品和服務，我們就會變得更強。但是，如果我們漠視客戶，膨脹自大，我們的公司就會日漸枯萎。我們的行為效果似乎每天都沒有什麼不同，但隨著時光推移，日積月累，其結果卻十分巨大。
我們長期競爭優勢的日漸提升，恰恰源自於這些日常不起眼的堅持，我們將其描述為「加寬護城河」。如果我們打算在今後的10年、20年一直擁有公司，這樣做是非常重要的。當然，我們也總是希望短期能賺錢。但是，短期如果與長期發生衝突，加寬護城河必須是我們的優先選項。
如果管理層為了追逐短期的盈利而做出了錯誤的決策，會導致公司各方面的處境惡化，包括成本、客戶滿意度或品牌美譽度等遭受損害，後續再做大量的工作也無法彌補。看看如今汽車行業和航空行業，這兩個行業裡經理人所面臨的兩難困境，他們正陷於前任留下的巨大麻煩之中，苦苦掙扎。
芒格非常喜歡本·富蘭克林的一句話：「一盎司sup/sup的預防，勝過一磅sup/sup的治癒。」但是，有時候，無論多少的治癒也無法彌補犯過的錯誤。
1988年，1993年，2002年，2004年，2003年，1986年，1998年，2005年。
「兩個工作」的另一個是指資本配置，見本書第2章和第6章。
1盎司＝28.35克。
1磅＝453.59克。