在巴菲特看來，經理人（包括ceo、高管、管理層）是股東資本的管家。最好的經理人應該像所有者（股東、主人）那樣思考，將股東利益放在心裡，並由此做出決策。
但是，即便是一流的管理者，有時也會與股東利益發生衝突。如何避免這種衝突，如何培養管理者的管家意識，這是巴菲特多年以來孜孜以求的努力目標，也是他文章中的鮮明主題。本書中談論了很多極為重要的公司治理問題。
首先，最為重要的是經理人與股東溝通的直率和坦誠。
巴菲特只陳述事實，至少是他親眼所見，而且他常常從小股東的角度出發。伯克希爾的年報不追求辭藻的華麗，巴菲特會使用普通人都能明白的文字與數字，並且力求所有的投資者，無論大小，都能同時獲得同樣的資訊。巴菲特以及伯克希爾避免進行預測，因為這是一種糟糕的管理習慣，經常會導致管理人粉飾報表。
除了上述巴菲特身體力行的以所有者為導向的資訊披露方式，以及與所有者相關的企業原則之外，下面一項管理課程是對管理體制結構的反思。與教科書中組織行為的內容相反，巴菲特認為對各具特色的企業狀態，畫一條抽象的指令流程，收效甚微。企業管理中最為重要的，是選擇能幹、誠實、勤奮的經理人。一流的經理人比彙報層級的流程重要得多，也比誰向誰彙報什麼、何時彙報的規定重要得多。
尤其需要特別重視公司執行長（ceo）的選擇，巴菲特認為公司的ceo與其他員工相比，具有三個不同之處：
（1）與對普通員工的考核衡量相比，考核ceo表現如何的手段不足，或是更容易被人為操縱。
（2）在管理層中，ceo居於最高位置，所以沒有更高位置的人對其進行監督或考核。
（3）公司董事會也不可能擔負監督之職，因為傳統上（一般）而言，董事會與ceo們相處得不錯。
為了改善這類問題，重大的改革通常是將經理人與股東的利益結合起來，或加強董事會對於ceo行為的監管。以股票期權獎勵經理人被吹捧為一種方式，加大董事會權力被認為是另一種方式。此外，將董事會主席與ceo角色分離，任命獨立的審計部門、提名或薪酬委員會都被視為具有前景的改革嘗試。或許，更為普遍的方式是任命獨立董事。上述的所有方式都無法一勞永逸地解決公司治理問題，甚至，有時還會令其惡化。
巴菲特認為最好的方式是，認真謹慎地挑選那些可以不受體制弊端約束的、精明幹練的ceo。大型機構股東在ceo的表現不能勝任公司管家角色要求時，可以將其罷免。傑出的ceo並不需要來自股東們的指導，但傑出的董事會會對ceo們起到很好的幫助作用。所以，應該按照精明強幹、利益所在、股東導向的標準來選擇董事會成員。根據巴菲特的觀察，美國公司的董事會中存在的最大問題是，董事會成員的選取往往由於其他原因，例如增加多元化、聲望、獨立。
大多數改革行為會引發董事的不和，人們沒有留意到巴菲特所指出的各種董事會中所存在的差別。例如，當一個控股股東同時兼任經理人，且董事權力非常弱小時，如果董事會與經理人之間發生矛盾，董事們除了反對或更為極端地選擇辭職之外，別無他法。反之，如果董事會的權力極大，同時控股股東並不參與管理，當歧義產生時，董事們可以將問題直接交給控股股東。
在現實中，最為常見的是公司沒有一個控股股東，巴菲特說，這種公司的管理問題可能最大。如果董事會能採取嚴明的紀律，情況會稍好，但是由於董事會的先天構成因素，其往往礙於人情。在這種情況下，巴菲特認為保持董事會的小型化是提高效率的方法，多數席位由外部董事構成最好。董事可以運用的最有力的武器是有權解僱經理人。
在所有的情形中，有一個共同點：解僱一個平庸的經理人是件棘手的事情。相對於平庸的經理人，面對或解僱一個糟糕的經理人要容易得多。巴菲特強調，治理結構中的首要問題，是美國企業對ceo評估的例會，通常都有ceo參與。如果召開評估例會時，沒有ceo本人參與，將會改善公司治理情況。
伯克希爾旗下的各個公司的ceo們享有一種獨特的工作環境。他們面對的要求很簡單，他們管理的企業，1只有一個股東；2只有一類資產性質；3他們管理的公司不會被賣出或合併，會保持目前的狀態乃至百年不變。
這樣的情況，使得這些公司的ceo們可以具備長遠的發展眼光，不像上市公司的ceo們那樣，必須不停考慮下一個季度財務表現的市場短期壓力。在伯克希爾的大家庭裡，短期的結果當然重要，但是任何短期的壓力都不應以犧牲長期競爭力為代價。
如果僅僅考慮短期的結果，很多管理決策就容易多了，特別是當企業所獨具的經濟特徵、競爭優勢已經喪失的時候。
想想巴菲特買下伯克希爾的例子，巴菲特認為這是他犯過的最為嚴重的錯誤。在20世紀70年代後期，伯克希爾原有的紡織業務所具有的經濟特徵、競爭優勢已逐漸喪失，巴菲特希望能夠力挽狂瀾，扭轉局面。他意識到伯克希爾的紡織業務對於新英格蘭地區的員工、對當地的經濟非常重要，而且公司管理層與員工對於面臨的經濟困境非常理解，團結一心。巴菲特將這個衰敗之中的工廠一直維持到1985年，但是奇蹟並沒有發生，公司財務沒有好轉，最終巴菲特關閉了工廠。
這種建立在信任之上的，短期結果與長期遠景之間的權衡並不容易，但是這樣做是明智的。類似的例子也發生在伯克希爾的其他投資上，例如網際網路時代的報紙業務，以及高度管制的行業，如能源和鐵路。在這些案例中，巴菲特看到了企業與社會監督之間所暗含的社會契約精神。
有時候，經理人利益與股東利益相沖突，以微妙的形式或者易於偽裝的形式出現。以公司慈善為例，在很多大公司，公司管理層會拿出一部分公司利潤進行慈善捐助。但這些捐助的物件是由管理層選定，通常與公司利益或股東利益無關。美國大多數州的法律允許公司管理層這麼做，只要其捐助的數量合理，一般不超過年度利潤的10%。
在這件事情上，伯克希爾的做法不一樣。慈善捐助不會在控股公司的層面發生，而由旗下各個公司自行決定，它們可以繼續執行在沒有被伯克希爾收購之前的捐助政策。不但如此，伯克希爾還採取了一種富於想象力的方式，這種方式讓股東決定慈善捐助的物件以及捐助數量。幾乎所有的股東都參與其中，每年向數以千計的慈善機構捐助超過數以千萬計美元。然而，在墮胎問題上的政治爭議干擾了這個計劃。一些政治活躍分子組織抵制伯克希爾的產品，以抗議一些它做出的特別慈善捐助，這影響了伯克希爾「合夥決策」的捐助方式。
以公司股票期權獎勵管理層，以期達到管理層與股東利益一致的做法，不僅是言過其實，而且掩蓋了一些更深層次的、由期權帶來的利益分歧。很多公司獎勵管理層股票期權，僅僅是基於公司留存利潤的簡單增加，而不是對於公司資本的良好運用。
然而，巴菲特指出，僅僅是使用公司留存利潤再投資而取得利潤增加，簡直就是舉手之勞，並未提高公司真正的資本回報。如此一來，授予管理層股票期權實際上是打劫股東財富，並將戰利品分給管理層。而且，期權一經授予，便是不可撤銷、無條件的，並在與個人業績表現無關的情況下令管理層受益。
使用股票期權方式培養股東導向思維的管理文化是有可能的，對於這一點巴菲特是認同的。但這種用期權繫結，以期利益一致的方式並非十全十美。如果公司資本沒有被加以最最佳化的運用，那麼，現有股東的利益會暴露在股票下跌的風險之中，而期權持有者卻可以置身其外。
巴菲特因此提醒正在閱讀那些給予授權說明書的股東們，注意這種不對稱風險。很多股東可以理性地將這種說明書置之不理，但股票期權的濫用應該是股東，尤其是那些定期參與公司治理改善活動的機構投資者應首要考慮的問題。
巴菲特強調，管理層的薪酬取決於其表現。管理層的表現以盈利能力作為衡量，而且是在扣除了公司相關業務的資本費用或留存利潤產生的利潤之後。如果使用期權的方式，應該將其與個人業績掛鉤，而不是與公司業績掛鉤，並且期權的行使價格要與企業價值相適應。
更好的做法，就像在伯克希爾那樣，股票期權不作為管理層薪酬的組成部分。伯克希爾的管理層根據業績貢獻獲得現金獎勵，如果他們想要公司股票，直接購買即可。巴菲特說，如果他們能這麼做，那麼就說明他們是「站在了股東的立場上」。巴菲特認為，對於管理層薪酬而言，股東利益至高無上，就像其他的公司治理話題一樣，例如風險管理、公司合規、財務報告。