我之所以認為偉大的領導者應當具備這些品質，是因為在到聯邦調查局工作之前，我花了數十年觀察我的領導，理解領導的一舉一動，自己也曾領導他人。我從別人那兒學到了很多，也從自己的錯誤中得到了教訓。從這些經驗教訓中，我知道了我想跟隨什麼樣的領導，也知道了我想成為什麼樣的領導。現在，我要為此而努力，要做一個好榜樣。

例如，在我正式出任聯邦調查局局長的第一天，我坐在禮堂裡，面對攝像機，對局裡所有的員工說出了我的期望，也試圖瞭解他們對我的期望。我坐在一個吧檯凳上，穿著襯衫戴著領帶，但沒穿外套。我穿了一件藍襯衫。大家可能覺得，不就是穿件藍襯衫嘛，有什麼大不了的。但鮑勃·米勒出任局長12年來（國會把他的10年任期延長了兩年），每天都穿白襯衫。不是有時候穿，也不是經常穿，而且天天穿，每天都穿白襯衫。這就形成了一種白襯衫文化。我覺得，穿一件其他顏色的襯衫可能象徵著我邁出了改變這種文化的第一步，儘管是很小的一步。我並沒有提及我的藍襯衫，但大家其實都注意到了。

第一天上任，我給大家提了5點期望。每個員工都聽到了，之後我也不止一次地提起過這5點。

·我希望，大家都能在工作中找到快樂。我們鏟奸除惡、扶助弱小，我們營救人質、逮捕罪犯。我們所做的是正義的事，這理應成為我們快樂的源泉。

·我希望，大家對每個人都能予以同樣的尊重，無論職位高低、身份貴賤。

·我希望，大家能有意識地保護聯邦調查局的「信用水池」，這是我們的工作取得成效的基礎。

·我希望，大家都能努力工作，因為這是我們對納稅人應盡的義務。

·我希望，大家能夠平衡工作與生活。

我特別強調了最後一點，因為我擔心聯邦調查局的這些員工因為工作太努力，使命感太強，身上揹負太大的壓力。在威斯康星州首府麥迪遜工作的那一年，我從理查德·凱茨身上學到了一個道理。我希望聯邦調查局的員工一直保持生活的意趣，尋找工作之外的興趣、活動和朋友，因為對於我們這種手握權力的工作者來說，判斷力十分重要。我們手裡都有權力，可以善用權力做好事，也可以濫用權力做壞事。因此，我們需要強大的判斷力來全面看問題，從身邊不同人的角度看問題。儘管我不知道這種判斷力究竟來自哪裡，但我確信，時不時拋開手頭工作，接觸一些新的東西，對增強自己的判斷力很有好處，也能促進工作中思維方式的轉變。

隨後，我談到了家庭。「我們生命中的‘愛人’是需要我們去愛的。」我提醒大家，在工作中，我們總會說「回頭再說」。說這句話的時候，我們可能會告訴自己：我正在保家衛國，回頭再陪伴我的另一半、孩子、父母、兄弟姐妹或朋友。然而，世界上沒有「回頭」這種事。我對大家說：「在我們的工作中，經常會有一些不好的事情發生。如果你總是說‘回頭再說’，最後可能就永遠沒有‘再說’的機會了。我命令大家一定要去愛人。這才是正確的，是對你自己有好處的。」

接下來，我又加了幾句從「星風」專案和虐囚案中學到的教訓。當我們疲累的時候，判斷力就會下降，就很難跳出問題的既有框架進行思考。對此，我的建議是：睡覺。睡覺的時候，大腦實際上在修復我們的判斷力，將我們白天看到的情況和資訊聯絡起來，尋找其中的潛在含義。勞累的時候人的判斷力就不敏銳了。愛人和睡覺這兩件事並沒有想象的那麼難，我笑著說：「實際上，你可以一起做。如果情況允許的話，跟你愛的人一起睡覺吧。」

上任第一週，有一天中午我從辦公室裡走出來，穿過大會議室，走過鮑勃·米勒助理的辦公桌——她還會在這兒再工作幾個月。米勒的助理已經在局裡工作了幾十年，這對我來講無比珍貴。但她熟悉的，是另一種領導方式。

「您要去哪兒？」她問道。

「買個三明治。」我回答道。

「為什麼要自己去買呢？」

「因為我餓了啊，我要去餐廳一趟。」

「要是有人想跟您聊兩句怎麼辦？」她看起來有點困惑。

「我巴不得他們跟我聊天呢。」

我在聯邦調查局任職的這三年八個月零五天裡，只要有空，我就會穿過那條長長的走廊，上樓梯，到聯邦調查局總部的餐廳去。我不穿西裝外套，讓我的安保衛隊離我遠遠的，這樣別人就會覺得我是自己一個人。我不想讓聯邦調查局的員工覺得我需要防著他們。

無論我心情如何，我都會盡量保持輕快的步伐，身板挺直，面帶笑容地與身邊的人打招呼。我覺得，當聯邦調查局局長踏進餐廳的時候，幾百雙眼睛都會看著我，彷彿在問同一個問題：「我們出什麼事了嗎？」我必須用自己的表情和體態回答他們說：「我們沒出什麼事，一切順利。」

我從來不插隊，即便有時候趕時間，我也從不插隊。我站在隊伍裡，看著前面的人點他的帕尼尼（這個一般需要很長時間）。讓別人認為我並不比他人優越，這一點很重要。因此，我一直等著，輪到我時才點餐。

其實，排隊讓我能跟很多人交流。我會轉向後面的人，問他們在什麼部門工作，問他們是否喜歡聯邦調查局的工作。我從這些交流中學到了很多，其中之一就是，我並不像自己想的那麼重要。上任將近一年的時候，有一天，我在餐廳裡問排在我後面的人在什麼部門工作。他跟我講，他在計算機服務部工作，已經加入聯邦調查局三年了。這份工作中，他最喜歡的就是可以學到比在私人公司更多的經驗，學會承擔更多的責任。說完之後，我們沉默了一下，有點尷尬。他可能覺得要禮貌一點兒，不能冷場，所以回問我：「你呢？你在哪個部門工作？」

我答道：「我是局長。」

他一臉難以置信地追問：「呃，局長？」

「是的，我就是聯邦調查局局長。你就是在為我工作。」

又冷場了。最後，他說：「呃，你看起來和網上太不一樣了。」

那天晚上，我回家後跟帕特里斯說了這一幕。她笑著說：「就應該每天都是這樣。」

在我成為聯邦調查局局長之前，我在橋水聯合基金工作。就是這段工作經歷讓我決定要建立一種透明誠實的工作文化。在橋水聯合基金工作的經歷讓我發現，有時候我是個自私的領導，是個不稱職的領導。我的自私和不稱職基本上都表現為，我不好意思告訴手下的員工，他們做得不對，他們的能力需要提升。最出色的領導人都是心地善良且作風強硬，如果沒有這兩點，手下的員工就不會成長。橋水聯合基金創始人瑞·達利歐（raydalio）認為，反饋是沒有消極反饋和積極反饋的區別的，反饋只有一種，那就是真實反饋。如果不跟別人談那些難以啟齒的話題，不告訴下屬他們的缺點在哪兒，也不告訴他們怎樣才能提升，那就剝奪了他們成長的機會。我這種欲言又止不僅反映了我的懦弱，更反映了我的自私。如果我真的關心下屬，那我就應該保持誠實，哪怕這會讓我感到不舒服。當然，我也要注意言辭，注意時間，注意場合，如果人家家裡剛辦完喪事，那肯定就不是個談話的好時候。但是，我還是有責任、有義務找個機會進行這場談話的。

高效的領導者從不需要對下屬大吼大叫。因為高效的領導者會創造這樣一種工作氛圍：如果員工讓自己的領導者失望了，那麼員工自己會感到非常內疚。發自內心的內疚和喜愛比懼怕更能給人動力。那些偉大的教練只需要簡簡單單地跟隊員說：「這不是我們最好的表現，是吧？」然後他的隊員們就會奮發圖強。因為這些隊員愛他們的教練，也知道教練愛他們，所以他們會盡最大努力不辜負教練。所有人都對這樣的領導者死心塌地，就像我之前一直對零售店店主哈里·豪厄爾死心塌地一樣。那些對員工大吼大叫的領導者，看不起自己手下的領導者，不可能把人才長期留在自己的團隊裡。

在聯邦調查局工作的時候，我經常提到勒布朗·詹姆斯（lebronjames）。儘管我們倆並沒有私交，但我還是經常提到他。原因一是，在我眼裡，他是現今世上最偉大的籃球運動員；原因二是，他從不滿足於現狀，永遠都在奮鬥。我曾經讀過他的專訪，裡面說他不打球的時候都會看自己的比賽錄影，找到需要改進的地方，然後一直練習。一開始我覺得這太瘋狂了，他已經可以算是數一數二的籃球運動員了。但從他的角度考慮，我就發現這確實說得通，因為他並不是在用其他球員的水準來衡量自己，而是以自己為標杆。最出色的領導者並不太關心所謂的「標杆」，也不把自己的團隊和別人做比較。他們只知道自己的團隊還可以更好，也願意堅持不懈地把團隊帶向更好的未來。

剛坐上局長的位子時，我曾經聲稱，聯邦調查局的整體領導力文化都需要提升。說完之後，有人遞給我一份調查報告，報告顯示，在全美國17家情報機構中，聯邦調查局的領導力水平排在第二位。我把調查報告遞了回去，對他解釋說，我並不在乎這個，我們不跟他們比，我們只跟自己比。現在，我們還遠達不到標準。一位善良且強硬的領導者會非常愛護下屬，知道自己的下屬永遠可以自我提升，這樣的領導者會點燃下屬的熱情，讓他們奔向更好的遠方。

我知道我們有很多需要提升的地方，於是我建議所有人都去讀一讀馬丁·路德·金的《寄自伯明翰監獄的信》，這是我讀過的文章中對我影響最大的一篇。在某種程度上，馬丁·路德·金受到神學家雷茵霍爾德·尼布林的影響，他在信中表達了自己在亂世中尋求正義的想法。從大學時期第一次讀到這封信開始，我隔段時間就會拿出來重溫一遍。我瞭解聯邦調查局與民權運動之間的歷史糾葛，尤其是對馬丁·路德·金先生的監視，是聯邦調查局歷史上的一個汙點。正因如此，我希望能多做一點兒貢獻。我下令在匡蒂科的聯邦調查局國家學院增設一門培訓課程，希望所有參加培訓的探員和分析師都能瞭解聯邦調查局針對馬丁·路德·金開展的這項任務。這項原本是為了反間諜而開展的合法任務為何會違背它的行動初衷，最終演變成為對民權運動領導者及其他民權運動者非法且惡毒的騷擾呢？我想讓大家都記住這個好心卻走上歪路的故事；我想讓大家都知道，聯邦調查局曾給馬丁·路德·金髮了一封勒索信，建議他自殺；我也想讓大家回望歷史，站在位於華盛頓的那座發人深省的馬丁·路德·金紀念堂裡，思考聯邦調查局的價值與責任，也鞭策自己要不斷做得更好。

聯邦調查局的培訓機構確實開設了這樣一門課，所有參加培訓的新員工都重溫了這段痛苦的歷史，在課程最後他們還參觀了馬丁·路德·金紀念堂。在那裡，所有人都會從牆上挑一句馬丁·路德·金的名言摘錄下來。有人挑的是「任何一地的不公正，都會威脅到所有地方的公正」；有人挑的是「衡量一個人的最終標準，不是看他身處安逸時持有的立場，而是要看他在面臨挑戰和爭議時堅守的立場」。然後，他們要結合自己挑的這句名言與聯邦調查局的價值取向，寫一篇論文。這門課程並不是要告訴這些新員工應該思考些什麼，而是要告訴他們，人必須要思考，思考歷史，思考制度的價值取向。我最後一次看到的時候，這門課依然是匡蒂科所有的培訓課程中最受歡迎的。

1963年10月，約翰·埃德加·胡佛給當時的司法部部長羅伯特·f.肯尼迪（robertf.kennedy）寫了一份備忘錄，請求司法部允許聯邦調查局對馬丁·路德·金實施電子監視。這份備忘錄只有一頁紙，5句話，沒什麼有意義的內容，在最底部，肯尼迪簽下了自己的名字，授權聯邦調查局可以隨時隨地監控馬丁·路德·金。為了時刻提醒自己吸取這一事件的教訓，我把這份備忘錄影印了一份，就放在桌子的玻璃板下面。每天早上稽核聯邦調查局和司法部的那些以保護國家安全為由要對美國內部實施電子監視的申請的時候，我都要看一眼這份備忘錄。跟胡佛一樣，我必須得親自簽署這些申請。區別在於，如今這類申請檔案要厚得多，還要送到法院去審批。我對手下的探員解釋道，申請這種監視的許可實在是讓我頭疼極了，但這種頭疼是必要的。

我一直留著胡佛的這份備忘錄，並不是為了批判胡佛和肯尼迪的行為，而是為了提醒自己不要失察，要時時約束自己的行為。我知道，胡佛和肯尼迪在做出這一決定時都認為自己做的是正確的，但他們缺乏的恰恰是對自己理論的檢驗，也沒什麼東西可以檢驗他們自己的設想。公開審視自我是非常痛苦的，但這是改變未來的唯一方式。

聯邦調查局的所有人都對我的這個想法和提議非常認同，從每年他們對我的匿名評分中可以看出來。但我也知道，有些聯邦調查局同人對我看待聯邦調查局的態度不太理解，因為我看起來總是對這個組織「不太滿意」。但在聯邦調查局內，人人坦誠相待，從不藏私。所有的問題、痛苦、希望和疑慮都拿出來擺在桌面上談，這樣才能更好地解決問題並提升自己。只有認清了自己的問題，我們才能更好地解決它們，以合理的方式解決它們。小麻煩如果一直不解決就會釀成大禍。只有銘記我們的痛苦，正視我們的錯誤，我們才能不重蹈覆轍。

哈里·杜魯門（harrytruman）曾經說過：「天底下唯一的新鮮事，便是不為人知的歷史。」人類總是會重複自己的錯誤，重複自己的邪惡。我們一再犯錯，只是因為我們總會遺忘。

此處的「速度與激情」指的是2006—2011年由美國菸酒槍炮及爆炸物管理局負責調查的非法槍支交易案件。由於2009—2010年，調查該案件的臥底特工基本都在賽車俱樂部做臥底，因此得名。——譯者注