h3生產必須計劃/h3玉溪捲菸廠發展到1989年，產量已經超過100萬箱，利稅超過20億，無可爭議地成為行業老大。這時，很多人覺得褚時健已經功德圓滿，完全可以在1987年60歲的時候榮耀隱退了。他按正常程式打了退休報告，但上級部門延遲了他的退休年齡，他就一直在廠長這個"火線"位置上坐著。從內心來講，他的確覺得還有很多事情沒有做，玉溪捲菸廠剛剛躍上巔峰，他希望菸廠的這個領先位置能保持得久一些。那種心情大概像一個辛苦耕作的農夫，忙了一季，剛看到農作物開花，正準備結果時自己卻要離開一樣。當時有媒體問他，怎麼把玉溪捲菸廠領導得如此成功？他似乎忙得沒有總結過自己這10年來的急行軍，只說："一直悶頭在幹工作，沒想過那麼多。"1990年媒體又問退休的事情，褚時健說："人生六十才開始。"

因為裝置和原料兩條腿同時走路，玉溪捲菸廠到1989年已經成為行業的翹楚企業。這時，無論生產規模和生產能力還是原料的儲備，玉溪捲菸廠都達到了一個高度。褚時健可以把大部分精力放到生產及內部管理上了。

在菸草行業，每年都由國家菸草總局審批下達生產計劃。也就是說，各個企業不能自行決定這一年的生產總量，而應該按照國家總體協調後下達的生產任務指標來開展生產。常規情況下，國家會按照上一年企業的發展狀況和市場現狀來分配生產任務。對於褚時健來說，這個生產計劃不僅決定了當年玉溪捲菸廠的生產規模和生產總值，還決定了他要如何去訂"第一車間"的種植計劃。因為菸葉有一個三年醇化的週期，所以玉溪捲菸廠的烤煙種植計劃必須提前兩到三年來做。這個連環需求最考驗的就是褚時健。一方面，他要讓"第一車間"一直最佳化迴圈運轉，在產量上要保質保量；另一方面，他又要到國家菸草總局申請與菸葉產量差不多匹配的生產計劃。此外，他還要考慮到生產出來後的銷售。1989年，褚時健到雲南省計經委和國家計經委多要到了20萬箱的生產指標，這是因為一家知名的捲菸廠當年沒有完成既定的生產任務。玉溪捲菸廠拿到這個生產指標，一方面彌補了當年的全國計劃，另一方面也擴大了自己的生產規模和生產總量。

能夠申請到這種額外的生產指標，當然褚時健的說服能力要起很大作用，更主要的原因則在於菸廠自身的生產能力和市場能力，要能生產出來，也能銷得出去。所以，在擁有了固定的生產裝置和充足的原料之後，褚時健有必要讓工廠內部管理也強大起來，三方面配合，整個生產體系才能朝良性的方向像雪球一樣滾動前進。如果沒有齊頭並進的局面，缺少任何一方的力量，玉溪捲菸廠都有可能老大地位不保。h3制度是最大的保障/h3對於企業強人向來有一種說法，就是個人能力太強，企業的管理便弱化了。強人的個人威權可以淡化管理和制度，也能使企業良性運轉。對於褚時健，也有這種說法。很多人認為，玉溪捲菸廠的光輝歲月完全來自褚時健的個人業務能力和當時中國經濟極速發展的需要，工廠在管理方面實際上沒有特別突出之處。

現代企業實際上是擯棄強人的，制度才是保證企業發展的最好武器。

1989年前後，玉溪捲菸廠實現了第一步的輝煌，成為全國行業第一後，是如何夯實企業的根基的？

實際上，褚時健的方法正是內部管理，且還是從工人的收入入手。

早在1982年，褚時健就在玉溪捲菸廠實行了"單箱捲菸工資含量包乾"的分配製度，這項旨在打破計劃經濟時代的"計時工資""大鍋飯"的改革在幾年間充分調動了玉溪捲菸廠工人的生產積極性。但是，當時工廠處於傳統的單機操作階段，類似傳統"計件工資"制度，後來隨著大型先進裝置的引進，單機裝置逐漸被淘汰，這項分配製度沒有辦法再實行下去了。

不過，褚時健對於分配製度的根本原則沒有變，那就是工資要和產量掛鉤，和質量掛鉤，兩頭都要兼顧。

生產流水線上是沒有辦法計件的。顯然，這個分配製度並不好定。

褚時健和各個車間主任商量了很久，最後的辦法是：定員定額。所謂定員定額，是指企業在生產經營過程中，對人力、物力、財力進行分析計算，制定出來的生產標準。也就是要以儘量少的勞動消耗和物資消耗，生產出更多產品。

核定標準是一件非常麻煩的事情。負責這件事的是後來成為菸廠總經濟師的張鵬輝。當時任勞資科長的張鵬輝向來認真執著，他在核定定員定額標準時，發生過不少讓大家莞爾的事情。在制絲車間有一個工序，需要通過電梯把菸絲從樓底送到樓上，張鵬輝把這個崗位定為兩個人。工人們不幹，說從來都是四個人的崗位，兩個人幹不下來。張鵬輝堅持按兩人崗位定員，工人們急了，說："你們坐辦公室的哪裡知道我們，我們可是乾硬活兒的！"張鵬輝也急了，去扯工人圍裙，"你把圍裙給我，明天我就去替你。我只要兩個人，我幹三天給你看，你們看我幹得幹不得！"第二天張鵬輝果然準時在上班時間出現在車間，他圍上圍裙，叫上另一個工人就開幹，而且他果然就幹到下班才走。第一天工人們當笑話看，第二天，張鵬輝又去了，照樣幹了一天。第三天，工人們不敢再站在旁邊看了，上前去扒拉張鵬輝的圍裙："算了算了，張科，你一個斯文人，平時清閒慣了都幹得下去，我們不好說了，兩個就兩個！"

定額就更難了，特別是消耗定額，比如菸葉的消耗。菸葉屬於易破碎品，破碎了多少，算哪個環節消耗的，邊界很模糊，基本上最初是把總的消耗分到每個崗位上。張鵬輝遞了好幾次報告給褚時健都被打回了："老張，你這個不行，你還是要親自到崗位上算。要按你現在這麼算，你的獎金被人都拿走了，消耗還在慢慢增加。"張鵬輝就一次一次往車間跑，最後在每個環節都設上自動秤，把消耗記下來，一個環節一個環節地算消耗定額。張鵬輝去了四五次，褚時健終於批了報告。

幾十年後褚時健還記得張鵬輝當年的辛苦："沒有他們這批人，定員定額的標準制定不出來。"

定員定額的成效非常明顯，因為責任到位，工人的積極性得到空前提高，生產效率也直線上升。廠裡差點扔掉的老機器居然也在定員定額的前提下生產效率提高了50%。1987年這一年的資料顯示，玉溪捲菸廠在捲菸生產總量、優質品比例、工業總產值、人均利稅、單項利潤、捲菸工人實物勞動生產率、最低平均單箱耗葉、全員產值勞動生產率八項指標上，全部創下全國第一的好成績。

"廠區有條八九米寬的馬路，臨到要上班前15分鐘，工人們急匆匆地去上班，能把馬路都擠滿。"褚時健記得很清楚。h3節約也是生產力/h3純粹的定員定額因為追求生產率，消耗難免會增加，對於成本意識超強的褚時健來說，這是一件特別難以忍受的事情。因此定員定額的範圍中增加了一項：消耗定額。消耗定額帶來的好處就是工人的節約意識大大加強了。褚時健配合消耗定額設定了一項"節約獎"，規定每箱煙的消耗最高值為60公斤，消耗越少獎金越多。褚時健向國家申請了一項政策，屬於工廠真正節約下來的效益，85%上繳給國家，餘下15%獎勵職工。如此，玉溪捲菸廠單箱捲菸需要消耗的菸葉，從最初的平均50多公斤，慢慢下降為1989年的47公斤，最後到了38公斤。這個完全靠真實資料說話的獎金，讓職工們很服氣。

"成本低，質量好"，這是玉溪捲菸廠在加強內部管理時，褚時健對菸廠生產的不無得意的評價。

有獎就有罰。玉溪捲菸廠車間裡到處都有自動秤，如果在某一個秤上是一個數，而到了下一環節的秤上，數字卻有變化，這時獎懲制度就啟動了，煙支輕了一克說明原料節約了一克，工廠必須獎勵，反之則要懲罰。不過褚時健很仁慈，他對於獎懲是這樣看的：如果你懲罰了一個員工10元錢，那麼就應該找另一個理由獎勵他30元。

許多工人僅僅因為節約獎，一個月就增加了四五百元的收入。在80年代末、90年代初，這個數字幾乎是一個剛剛畢業的大學生三四個月的工資。

高額獎勵的背後是工廠的高效率和高利潤。褚時健的一系列內部管理措施在先進裝置和優良原料的保證下，激發了玉溪捲菸廠一輪又一輪的業績爆發。具體到工人個人，到1993年，玉溪捲菸廠的人均利稅達到了224萬元，幾乎是同行的5~10倍。無論是菸草行業還是其他行業，這都是史無前例的。h3質量是企業的生命/h3截至2015年，褚時健已經近19年沒有回到過紅塔集團，也就是當年的玉溪捲菸廠。但他很清楚地記得廠區的牆上有一行大字：質量是企業的生命。

關於褚時健任上玉溪捲菸廠對於產品質量的重視，有幾個故事大概可以讓人窺見一斑。1983年，第一批"紅塔山"牌罐裝香菸問世，這是玉溪捲菸廠定位的高檔煙。有一次質檢人員發現，包裝盒中的油泥沒有擦乾淨。按照規定，出這樣的"工程事故"要一級一級懲罰上去。廠規如山，包括褚時健在內的廠長、黨委書記和14名科室幹部全部被寫進懲罰名單交到了財務科。下一個月，名單上的人全部被扣發獎金。也是在1983年，質檢人員發現菸絲中有一個小黑塊，經過化驗發現是制絲機器上脫落的一小塊橡皮。於是，上千箱煙被立即回爐到機器中搗碎，工人靠肉眼把120多塊橡皮找了出來。"找完這些橡皮，我回去看見我兒子的橡皮，腦袋就發暈。"一位當年的工人說。

還有一個故事。1985年11月，包裝車間的工人錯將2萬支紅梅加進了生產阿詩瑪的包裝機內，等到發現退回清理時已經加進了8000支菸。褚時健得到訊息後，讓副廠長喬發科立即帶著質檢科的十幾個人趕到現場，把有可能裝有混裝煙支的33件捲菸全部開啟，十幾個人埋頭幹了一個通宵，硬是從16500包捲菸中一支不漏地將紅梅煙清揀了出來。

"消費者為什麼愛名牌？"褚時健常在工廠裡問職工們，"是因為愛名牌高高在上的質量。"在玉溪捲菸廠，質檢科擁有很高的地位，一名質檢員在質量工作上的判斷要高於車間主任。但質檢科後來被裁撤，原因是工廠有兩條生產線，設定了兩個生產部門。所以質檢科原來線上檢驗的職能歸屬到各個生產部門管理，成品檢測的職能交由廠三級質量監督檢測站負責。這樣既加強了各生產部門對質量、工藝的管理，又從人員、檢測儀器上充實了三級檢測站成品把關力量。而三級站既對產品質量負責，又站在第三方立場上對消費者負責。這樣，工序檢驗和成品檢驗相互監督、相互考核的工作就完善起來了。

而在更多的工廠，質量檢測只有成品檢測一項。

檢測頻率在玉溪捲菸廠不斷提高，常規的產品按班抽檢的方法改為根據生產數量按比例抽樣，以前每天只抽取樣品16個，到1994年，這個數字變為85~90個。h3關於成本的意識/h3從1979年到1989年，是褚時健帶領玉溪捲菸廠跑步前進、攻城略地的10年。這10年很容易給人一個印象：玉溪捲菸廠在大把大把地掙錢，也在大把大把地花錢。換言之，褚時健是一個極其能賺錢的企業家，也是一個非常能花錢的企業家。這聽起來似乎有跡可循，在購買國際先進水平的裝置時，褚時健動用的甚至是貸款，玉溪捲菸廠自身並沒有那麼多資金；在建立"第一車間"時，動用大量資金改造土地，改善種植環境，給菸農較高的補貼；在職工的待遇方面，褚時健也表現出一貫的"要把職工生活搞好"的態度，玉溪捲菸廠職工的工資一再提升，福利也一步步完善，職工住房年年在修，每年都有學校、醫院、文體活動場地進駐菸廠職工的生活區。玉溪捲菸廠儼然已經成為整個玉溪地區乃至雲南省的搶手單位。

褚時健一直強調的成本意識呢？在新平糖廠期間，他曾經成功降低工廠的榨糖成本，使糖廠的贏利能力一步步提升。即便是少年時在家釀酒，他也曾經想盡辦法讓同樣數量的苞谷釀出更多的好酒。2002年，上海的磁懸浮列車剛剛面世時，褚時健看著新聞，對身邊人擔憂地說："怕是以後它的生意難做。"他的理由就是磁懸浮列車的成本太高，花了幾十億的錢，成本高必然導致後面的票價高，不會有太多人去消費。如此一來，國家就要貼著錢運轉，時間長了，虧損無法承受，收回成本、贏利就很是問題。"我們搞經濟的人會先問一問成本多少。"他說，"不問問成本多少，利潤多少，最後市場會把它滅掉。"

成本控制，最終指向的是利潤。褚時健顯然不是為了節約成本而節約成本，他的宗旨始終只有一個：為企業贏得利潤。無論是購買頂級裝置還是"第一車間"對煙田和菸農的投入，褚時健的做法都是奔著最終的利潤而去。一個必然的對等關係是，高投入才有可能得到高回報。如褚時健自己所說，他心裡是有數的。不是所有的商業行為都能夠做到高投入，褚時健面臨的捲菸生產，是一個靠規模生產和生產總量產生高額利潤的行業，要實現豐厚的利潤回報，就必須加大成本投入。

在對菸農進行大量補助期間，菸廠的不少中層管理幹部很不理解，覺得補助過高，成本增加太多。褚時健給他們算了一筆賬：國家收購菸葉一般是9元的平均價，但玉溪捲菸廠加上補助的收購價基本到了16元，特殊的高質量菸葉還能到一公斤20元。不過，到年終，玉溪捲菸廠平均一公斤煙能賣到220元，而別的生產廠家平均也就40元。"我付出一分成本，利潤增加兩分三分，哪個划得來？我計較的是利潤有沒有增加。"

在玉溪捲菸廠期間，財務部門的人很怕和褚時健坐在一輛車上，因為褚時健打發路途時間的方法就是盤問他們的賬。褚時健有一個天分，那就是計算能力。玉溪捲菸廠的財務人員形容褚時健肚子裡有一臺高配置計算機，一塊煙田大概多少產量，一年施肥投入多少，給菸農大概多少補貼，收購其菸葉大概多少，最後生產成捲菸工廠能收入多少，利潤會是多少......從頭到尾，褚時健能氣定神閒地坐在座位上靠心算就給同事們一筆算下來。

所以褚時健對於成本的投入多少幾乎完全由精確算賬而來。這差不多是一個倒推的模式，如果利潤要做到多少，往回推算，成本應該投入多少......

1988年，全國菸草行業13種名煙價格放開，褚時健明白這是名煙市場分化的時候了。他說："這一輪競爭如果被別人打倒，不知要被壓多少年。"所以他在廠裡特別強調質量問題，尤其是原料方面。褚時健強令工廠必須嚴格分級，保證紅塔山、玉溪等高檔煙的菸葉品質，讓工廠把帶煙疤的菸葉全部降級。負責菸葉的職工不理解，問褚時健："廠長，如果這樣砍下去，降級以後，我這裡成本增加了，咋個辦？"褚時健早已經算過賬，他說："我給你2000萬。大膽砍。"過了兩天，褚時健去看他的工作情況，發現沒有降級多少，叫了那位職工來問，對方說了："今年你是給了2000萬，明年怎麼辦？"褚時健斬釘截鐵："明年我給你4000萬，你只管把菸葉等級搞清楚。"這又是高成本的投入。但另外的數字顯示，這一輪價格放開促成的競爭，因為玉溪捲菸廠把質量關把嚴了，穩住了價格，市場也擴大了。雲南的市場以前由玉溪捲菸廠和另一家知名菸廠分割，滇西是對方的市場，滇南是玉溪捲菸廠的市場，但一年下來，滇西市場菸草購買方全部轉向玉溪捲菸廠。玉溪捲菸廠價格堅挺，其他品牌則被迫降價，最終玉溪捲菸廠在利潤上遙遙領先於競爭對手。h3人事就是人和事/h3褚時健不算一個外向的人，但所有和他接觸過的人都有一個共同的認識：他是一個內心充滿熱情的人。菸草行業的掌門人，因為行業的特殊性，涉及利害關係，大都不太願意和人交往。2003年，筆者見到時任紅河捲菸廠的廠長邱建康，他字斟句酌地說："我們選擇不交朋友。"邱建康與褚時健很相像，談話間能看得出內心活動豐富，天性應該是一個樂友善友的人。但因為菸草行業的敏感原因，大概邱建康也就選擇把自己封閉起來。而褚時健在玉溪捲菸廠時，並沒有給人這種印象，在和同事們交往時，他是一個非常溫和的人，偶爾也有罵人的時候，但都是就事論事，也不傷人自尊。

褚時健說起當年玉溪捲菸廠的各種成績時，很少提及自己做了什麼。在他講的故事裡，主角大都是他周圍的同事。他很愛說一句話："沒有這批人，這些事情也做不成。"但當筆者和褚時健這些同事聊天的時候，對方的話也和褚時健一樣："沒有廠長，這些事情誰做得成？！"

邱建康有一個觀點，一個企業家起碼要具備兩種能力，一是引導自己的能力，二是幫助他人的能力。在這兩方面，他覺得褚時健堪稱完美。

傳統國企的中層幹部一般都是靠培養，從基層一級一級提上來。但菸廠有個特別之處，中層幹部的提拔由省委組織部來決定。這是個特別糟糕的程式，因為省委組織部對工廠具體情況並不瞭解，提拔的人未必合適。另外，廠長沒有人事任免權，隔山打虎，人事管理落不到實處。對於要做事的褚時健來說，這起碼是一種不方便。

他向來是有問題解決問題，不會讓問題擺在那裡自行爛尾。於是他向組織部提交了下放人事任免權的申請。