擺在我面前的挑戰是：該怎樣才能說服迪士尼董事會相信我就是他們所尋找的改變，而又不在此過程中把邁克爾拉下水呢？邁克爾的一些決策的確是我所不贊成的，面對重重噪聲，我也認為公司需要有所改變。但是，我仍然尊重邁克爾，也很感恩他給我的機遇。另外，我畢竟擔任了5年的營運長，如果把所有的責任都推到別人身上，顯然是虛偽之舉。最重要的是，為了給自己擺脫責任而犧牲邁克爾是大錯特錯的。我對自己發誓，無論如何也不能這樣做。
在訊息公佈後，我花了幾天的時間考慮到底該如何解決這個棘手的問題——也就是如何在談論過去的同時不過多地把自己牽扯進並非由我制定的決策中，或是避免因矯枉過正而站到了聲討邁克爾的陣營裡。這個難題的解決方法，來得很意外。董事會宣佈訊息大約一週後，一位名叫斯科特·米勒(scottmiller)的備受尊重的政治顧問和品牌經理給我打來電話。幾年前，斯科特曾經為abc提供過一些非常有效的諮詢服務，因此當他打電話告訴我他在洛杉磯，問能不能來找我時，我自然也很期盼與他見面。
幾天後，他來到我的辦公室，把一份10頁的檔案放在我的面前。「這是給你的，」他說，「免費送給你。」我問他這是什麼。「這是我們的競選運動手冊。」
「競選運動？」
「你即將要展開的，是一場政治競選運動，」他說，「這你是知道的，不是嗎？」
從某種抽象的程度來說，我的確能理解，但還沒有像斯科特一樣給這件事下具體的定義。他說，我需要有一套爭取選票的策略，也就是說要考慮一下董事會中有哪些人比較容易說服，並集中把我的資訊傳遞給他們。他問了我一連串的問題：「有哪些董事會成員是一定會站在你這邊的？」
「我不確定有任何人站在我這邊。」
「好，那有誰是絕不可能給你機會的？」我的腦海裡瞬間閃過三四個名字和麵容。「好的，那麼誰是不確定的投票者？」在我看來，有那麼幾個人或許願意在我身上賭一把。「這些就是你要優先專攻的人。」斯科特說。
斯科特明白我對於邁克爾和過去有些不宜講的話，其實，這一點他早已預料到了。「你不能以在任者的身份贏得這場競選，」他說，「如果處於守勢，你就贏不了。你的唯一關注點是未來，過去已經過去了。」
這話聽起來或許淺顯，卻讓我醍醐灌頂。我不必一味重複過去，不需要為邁克爾的決策做辯護，也不用為了自己的利益而去抨擊他，未來才是我唯一的關注點。每次有人問到迪士尼在過去幾年裡走了什麼彎路，邁克爾犯過什麼錯誤，他們憑什麼相信我會有所不同時，我便可以給出這樣簡單而真誠的答案：「我無力改變過去。我們可以討論學到的經驗，也可以確保將這些經驗用在前進的路上，但是我們沒有任何重新來過的機會。大家想要知道的，是我將帶領公司踏上的道路，而不是公司走過的老路。以下就是我的計劃。」
斯科特告訴我：「你必須像個暴亂者一樣思考、計劃和行動。」他還說，我應該帶著一個清晰的理念來制訂計劃：「這是一場捍衛品牌靈魂的戰爭。你要探討品牌本身、如何提高其價值以及該如何保護它。」然後，他又補充說：「你需要有幾個戰略上的優先項才行。」對此我已經做過縝密的思考，因此立刻開始逐一列舉。大約說了五六個選項時，他搖搖頭：「別說了。如果有這麼多，那就不是優先項了。」所謂優先項，就是你需要為之花費很多時間和資金的幾件事情。如果有太多，不僅破壞了其重要性，而且沒有任何人能完全記住。「你會給人留下目的不明確的印象，」他說，「你只能列三個。我不能告訴你這三個選項的內容，你也不用今天就想好。如果不想，你可以永遠也別告訴我這些選項是什麼。但是，你只能列出三個來。」
斯科特是對的。我急於展示自己有解決迪士尼所有問題和應對面前所有困難的策略，因此完全沒有排出優先順序來。沒有任何指示重點的標誌，也沒有讓人一目瞭然的總體願景。我的總體願景既不清晰，也缺乏衝擊力。
一家企業的文化是由許多因素構成的，而其中最重要的一個因素，便是清楚和重複地傳達你的優先事項。憑我的經驗來看，這一點便是偉大管理者之所以脫穎而出的關鍵。如果領導者無法清晰傳達他們的優先事項，那麼身邊的人也就不清楚自己的優先事項是什麼。這不僅會造成時間和精力的浪費，也會讓你所在機構的人員因為不知道自己應該專注什麼而承受不必要的焦慮。效率逐漸降低，不滿逐漸堆積，士氣也會逐漸消沉。
只要把日常生活中的臆測因素剔除，你就能有效地提升身邊人(進而推廣到他們身邊的人)計程車氣。一位執行長必須為公司及其高管團隊提供一份地圖，很多工作都錯綜複雜且需要極其專注並投入大量精力，但這樣的資訊卻讓人一目瞭然：這是我們想要到達的目的地，這是通往目的地的路。一旦將這些事情清晰部署好，許多決策也都變得更容易制定了，而整個機構中的總體焦慮感也會隨之緩解。
與斯科特會面之後，我很快得出了三個明確的戰略優先事項。從我被任命為執行長的那一刻起，這些事項便一直引導著公司的發展：
1.我們需要將絕大多數的時間和資本投入在打造高質量品牌內容上。在一個被創造和傳播的「內容」變得越來越多的時代，我們需要把賭注押在質量會變得越發重要這個趨勢上。單純創造大量的內容是不夠的，甚至單純創造大量的優質內容也是不夠的。隨著選擇空間的爆發式增長，消費者需要具備對於分配時間和金錢的決斷力。而作為引導消費者行為的利器，偉大的品牌將會變得更加重要。
2.我們需要在最大限度上擁抱科技，先是利用科技為打造更高質量的產品創造條件，然後再通過更先進和精確的途徑來觸及更多的消費者。從華特管理下的迪士尼初期階段開始，科技就一直被作為一種講故事的強大工具，而現在，便是我們在延續這一傳統上「雙倍下注」的時候了。我們也越發清晰地看見，迪士尼從根本上來說仍然是一家內容製造公司，也會繼續保持這一身份，先進的發行方式成為保持品牌相關度的手段的一天終將來臨。除非消費者能通過更加易操作、可移動和數字化的方式來消費我們的內容，我們的相關度就會受到挑戰。簡而言之，我們必須將科技更多地看成機遇而非威脅，也必須帶著堅持、熱情以及緊迫感去做這件事。
3.我們必須成為一家真正意義上的全球企業。迪士尼涉及的領域廣泛，也在全球眾多市場有業務分佈，雖然如此，我們仍需要更深入地滲入某些市場，尤其是像中國和印度這樣的世界上人口最多的國家。如果說我們的首要關注點是打造出優質的品牌內容，那麼下一步就是將內容帶給全球的觀眾，在以上這些國際市場中深深紮根，為大幅提高規模打造堅實的基礎。持續為同一批忠實消費者打造相同的內容，無異於止步不前。
這就是我的願景。重點是未來，而不是過去——而所謂未來，就是要圍繞這三個優先事項來規劃整個公司的使命、公司所有的業務以及我們的13萬員工中的每一個人。現在，我只需讓那10位對我幾乎沒有什麼信心的董事會成員相信，這才是公司正確的道路，而我則是這個職位的合適人選。
我的第一次多對一董事會面談，於一個週日的晚上在公司位於伯班克的董事會議室舉行。他們向我提了兩個小時的問題，雖然沒有明顯拿出騰騰殺氣，但也並不怎麼和藹友善。這些人已經承受了很長時間的壓力，而現在肩上的擔子甚至更沉重。他們誓要表現出對這道程式的嚴肅認真，這一點，從他們不苟言笑的態度上就不難看出。我已加入董事會5年，但很明顯，這並不會讓這條路變得平坦些許。
說來也巧，幾個月前我就定好那天要在馬里布海灘參加鐵人三項比賽，但我也不想拋下團隊不管。因此我在清晨4點便起了床，在黑暗中驅車來到馬里布海灘，參加完30公里的腳踏車環節，趕回家洗澡換衣，然後到伯班克去參加與董事會的面談。在最後關頭，為了讓我的精力不在面談過程中銳減，我在走進門的前一刻吞下了一根蛋白棒。在接下來的兩個小時裡，我的胃咕嚕嚕地叫個不停，真擔心董事會會誤以為我的腸胃系統在給他們傳送我無法承受壓力的訊號。
好在這是我第一次有機會向他們展示我的計劃。我向他們闡釋了三大核心原則，然後回答了幾個關於公司內部士氣低迷的問題。「人們對於我們的品牌仍然抱有巨大的熱情，」我說，「但是我的目標，是讓迪士尼成為世界上最受人喜愛的公司，這喜愛要來自於消費者、股東，還有自家員工。最後一個人群是最為重要的。如果不先受到自己人的喜愛，我們就無從得到公眾的喜愛。想要讓為我們工作的人喜愛這家公司並相信其未來，那就要創造出讓他們感覺自豪的產品。就是這麼簡單。」
關於員工士氣，我還提到了一個更加實際的問題。多年以來，公司幾乎所有的非創意決策，都交給了前文中提到的中央監督組「戰略規劃部」來制定。戰規部由65位分析師組成，他們個個都擁有全美最頂尖的商學院頒發的工商管理碩士學位。他們的辦公室位於總部大樓的四層，隨著公司的發展，邁克爾越發依賴於他們對所有決策做出分析，併為公司的諸多業務制定戰略計劃。
從很多方面來說，這種做法有其合理性。戰規部的確非常擅長做分析，但這也衍生出了兩個問題。其中一個問題我已在前文提及過，也就是中心化的決策制定挫傷了各業務資深負責人的幹勁，因為他們感到自己部門的運營權力實際是歸屬於戰略規劃部的。另一個問題，就是他們過度解析型的決策制定不僅費力，而且費時。「僅僅與幾年前相比，這個世界運轉的速度就已經快了很多，」我對董事會這樣說道，「事情發生的速度只會朝快的方向發展。我們的決策制定也應更加直接和快速，我需要探索從簡提速的方法。」
我推測，各業務的負責人如果感覺自己更多地參與了決策制定，便會給公司計程車氣帶來積極的涓滴效應。但這種影響之巨大和突然，卻是當時的我始料未及的。
第一次董事會面談後的那六個月，是我職業生涯中挑戰最大的時期。我從未在智力上被如此激盪過——至少從商務智慧上來說，我從未對公司的運營方式以及需要解決的問題進行過如此深刻的思考，也從未在如此短的時間內處理過如此多的資訊。所有這些，都是我在協助公司運營的日常工作之外完成的(邁克爾雖然在位，但他的注意力卻常常在其他地方，這也是情有可原的)，長日漫漫，重壓在身，我也逐漸開始身心俱疲了。