我常常說，是邁克爾「重新建立」了迪士尼公司。1984年他接手迪士尼時，這家公司的輝煌歷史已經成了渺遠的回憶。自從華特於1966年去世之後，公司便陷入了泥潭之中。華特迪士尼影業集團以及動畫製作公司的狀況都非常糟糕，加州迪士尼樂園和奧蘭多迪士尼世界雖仍然人氣高漲，但公司將近3/4的收入都是由這兩家樂園扛起的。在邁克爾接手前的最後兩年，迪士尼的淨收入驟跌了25個百分點。1983年，「企業打劫者」索爾·斯坦伯格(saulsteinberg)曾試圖收購迪士尼，這也是公司在一系列險象環生的收購企圖中躲過的最後一劫。

翌年，為了扭轉公司的命運和保持公司的獨立，華特·迪士尼的侄子羅伊·迪士尼(roydisney)以及迪士尼公司最大的股東希德·巴斯(sidbass)將邁克爾任命為執行長和董事長，並將弗蘭克·威爾斯任命為總裁(邁克爾在此之前曾任派拉蒙的總裁，弗蘭克之前則是華納兄弟的總裁)。兩人繼而僱傭了曾在派拉蒙為邁克爾效力的傑弗裡·卡森伯格，讓他負責管理華特迪士尼影業集團。傑弗裡和邁克爾一起促成了迪士尼動畫的復興，進而重振了品牌的人氣，引發了消費產品銷量的大幅增長。兩人也在迪士尼旗下的試金石影業上投入了更多的精力和資源，打造出《家有惡夫》和《漂亮女人》等數部非g級的真人電影。

邁克爾意識到，迪士尼身下埋藏著尚未利用而價值巨大的寶藏，這或許是他最大的天才之舉。其中的一個寶藏，便是主題樂園積攢的人氣。如果稍微把票價調高一點，雖不會對遊客的數量產生任何重大影響，但公司的收益則會出現大幅增長。在迪士尼世界建新酒店也是一個尚未開發的商機，在邁克爾擔任執行長的第一個10年裡，眾多的酒店如雨後春筍般問世。接下來，便是主題樂園的擴張，包括佛羅里達的米高梅-好萊塢影城(現在叫作好萊塢影城)，以及巴黎市郊的歐洲迪士尼樂園(現名為巴黎迪士尼樂園)。

我們的ip寶庫擁有更大的發展潛力，這些迪士尼的偉大經典影片就這樣悉數靜待著，等待有人把它們變成公司盈利。公司開始將經典迪士尼動畫研究館中的影片錄影帶售賣給那些在童年時看過這些影片的父母，讓他們在家裡把影片播放給自己的孩子看。這發展為一項10億美元量級的業務。接下來，通過1995年對大都會/abc廣播公司的收購，迪士尼擁有了一張巨大的電視網，而最重要的是，他們也將espn及其當時將近1億名使用者收入囊中。所有這些事例都表明，邁克爾是一位偉大而創意豐富的思想家和商人，是他將迪士尼公司打造成了一家現代娛樂巨頭。

邁克爾任命我為二把手後，我們對職責進行了分配，由他來負責華特迪士尼影業集團以及樂園和度假村的主要監督工作，而我則重點關注媒體網路、消費產品以及華特迪士尼國際部門。邁克爾不讓我插手動畫部門的事宜，除此之外，他讓我參與了幾乎所有的策劃和決策。毫不誇張地說，是他給了我一種之前所不具備的全新視角。我對於搭建和運營一家主題樂園所牽扯到的創意過程毫無經驗，也從未花時間從視覺角度勾勒出遊客的體驗。邁克爾帶著一雙設計師的眼睛體驗著這個世界，雖然他並不是一位天生的導師，但跟在他的身邊觀察他工作，還是讓我有了一種學徒般的感覺。

在我擔任邁克爾副手期間，我們在佛羅里達的迪士尼動物王國、香港迪士尼樂園以及阿納海姆迪士尼冒險樂園紛紛開園。我陪他走過漫漫長路，足跡遍佈這些樂園開幕前的園區以及我們既有的樂園，不但瞭解到他眼中看到了什麼，也明白了他想要努力改進的是什麼。他會走過一條小道，望向遠方，然後迅速抓住一些小細節，比如綠化做得不夠蔥鬱，或是哪幢建築物顯得突兀或過時。

對於我來說，這些都是難能可貴的學習機會。我不但在管理企業上收穫了諸多經驗，更重要的是，我還了解了迪士尼主題樂園的創意和設計精髓。

邁克爾也允許我陪他一起對迪士尼幻想工程部進行了多次訪問，這個部門設立於加州格蘭岱爾的一片廣闊的校園中，距離我們在伯班克的影棚只有幾公里的距離。關於幻想工程部的內容已見諸許多書籍和文章，我能想到的描述這個部門的最簡單方法，就是將其描述為迪士尼所創造的除電影、電視和消費品之外的一切專案的創意和技術中心。我們所有的主題樂園、度假區、娛樂設施、遊輪以及房地產專案，每一場現場表演、燈光秀以及遊行，還有小到演職人員的服裝、大到城堡建築設計的每一個細節，都出自幻想工程部。關於迪士尼幻想工程師們在創意和技術上的偉大造詣，如何盛讚都不為誇張。他們是藝術家、工程師、建築師，也是技術專家，他們置身於一家舉世無雙的機構，扮演著獨一無二的角色。

時至今日，這些工程師天馬行空的想象以及將構想付諸實踐的能力仍然讓我一次次折服，而且，他們構想出的專案往往是具備相當規模的。參觀幻想工程部的時候，邁克爾會對大大小小的專案提出批評建議，無論是詳細描述某個娛樂設施體驗的故事板，還是一艘即將建成的遊輪的特等客艙設計，他都會認真審閱，而陪同他的我，則會在一旁觀察。他不僅會聆聽即將舉行的遊行的演示資訊，也會審查一家新酒店大廳的設計。他不僅能在把控大局的同時注意微小細節，還能思考二者會相互產生何種影響，這種能力不僅讓我印象深刻，對我的個人成長更是有著不可估量的價值。

在接下來的兩年裡，邁克爾的監視變得越發嚴密起來，人們也常常抱怨說他是一位令人窒息的完美主義者和微觀管理者。對此他卻有自己的見解：「人們低估了微觀管理的價值。」我同意他的觀點，但凡事都要有度。與魯尼·阿利奇共事的幾年經驗讓我不需說服就相信，很多事情都是靠細節定成敗的。邁克爾往往能看到別人看不到的細節，從而會要求人們把這些細節做得更好。他本人和公司之所以能獲得如此多的成就，源泉就在於此，而我也對邁克爾對細節的執著抱有強烈的尊敬。這不僅體現了他對事情的上心，也著實取得了成效。他明白，所謂「偉大」，往往就是由一些微小細節拼湊而成的，在他的幫助下，我對這一點的理解也愈加深刻。

邁克爾對他的微觀管理引以為傲，但在表達這股自豪感以及提醒別人他所關注的細節之時，或許會給人留下錙銖必較和固執己見的印象。有一次，我看到他在一家酒店大堂裡接受採訪時對記者說：「你看到那邊的檯燈了嗎？都是我挑的。」這可不是一個執行長應有的風範(應該坦白，有幾次，我發現——或是被別人提醒——自己也犯了同樣的錯誤。澤尼亞·穆哈就曾用她獨有的方式告訴我說：「鮑勃，你自己知道這事兒是你做的就行，不必宣告全世界，所以閉嘴吧!」)。

2001年初，所有傳媒和娛樂公司都感覺到腳下的局勢正在變化，但沒有人確定該往哪裡跑。科技瞬息萬變，由此而來的顛覆效果越發彰顯，也引得人們越發焦慮。當年3月，蘋果公司釋出了「自選，自制，自刻」活動，昭告世界，一旦購買了音樂，你就可以對其隨心進行復制和利用。包括邁克爾在內的很多人都看出，這對音樂行業而言無疑是一次致命的威脅，電視和電影行業很快也會遭受牽連。邁克爾一直都是版權的忠實捍衛者，對於盜版問題常常直言不諱，蘋果的這則廣告讓他難掩憤懣，以致他公開對蘋果開炮，在參議院商業委員會面前出庭做證，說蘋果公司是在公然挑釁版權法和鼓勵盜版。他的做法，引起了史蒂夫·喬布斯的不滿。

這是一段很有意思的時期，也標誌著我眼中大家所熟悉的傳統媒體之終結的開始。在努力尋找自身在這個日新月異的世界立足點的過程中，幾乎所有的傳統媒體公司都選擇了以恐懼而非勇氣作為行動的出發點，固執己見地試圖建起壁壘保護在即將來臨的鉅變中無望存活的老舊模式，這一點在我看來非常值得尋味。

沒有任何人像史蒂夫·喬布斯一樣將這股鉅變體現得淋漓盡致，除了蘋果公司的運營之外，他還擔任著我們最重要和最成功的創意夥伴皮克斯的執行長。20世紀90年代中期，迪士尼與皮克斯簽訂協議，共同製作、宣傳以及發行皮克斯的5部影片。按照之前一份協議製作的《玩具總動員》於1995年上映。這是世界上首部數字製作的動畫長片，無論在創意還是技術上都是一次影響深遠的躍進，也在全球斬獲了將近4億美元的票房收入。《玩具總動員》之後，兩部成功之作相繼問世：1998年的《蟲蟲危機》以及2001年的《怪獸電力公司》。累計計算，這3部影片在全球獲得了遠超10億美元的票房收入，也讓皮克斯在迪士尼動畫開始蹣跚不前時成為動畫未來的代表。

雖然皮克斯的影片在藝術和商業上雙雙獲得成功，但兩家公司(基本上可以說是邁克爾和史蒂夫)之間的關係卻日漸緊張起來。簽訂第一份合作協議時，皮克斯還只是一家初創公司，而迪士尼則擁有一切有利條件。皮克斯在合同中犧牲了許多利益，包括其影片所有續集權益的所有權。隨著皮克斯業績的積累和地位的提高，兩家公司之間不平等的關係，開始讓原本就無法容忍被任何人擺佈的史蒂夫感到如鯁在喉。邁克爾更加關注的是已經協商好的合約中的具體條款，對於史蒂夫的感情彷彿毫無覺察或不以為意。兩人的關係在《玩具總動員2》的開發階段越發惡化。這部電影原本計劃不在影院上映，而是直接推出錄影帶，但由於影片的早期版本比原計劃消耗了更多的製作資源，兩家公司得出結論，決定應該先將影片推上大銀幕。這部片子在全球獲得了將近5億美元的票房，也引出了一場關於合約條款的爭議。皮克斯認為，這部影片應該算作他們與迪士尼協議中規定的5部影片之一，但邁克爾以此片為續集的理由提出反駁。這件事，成了邁克爾和史蒂夫之間的又一個爭端。

皮克斯的名聲和影響力隨著每一部影片的推出而節節攀升，而其與迪士尼之間的關係也隨之日漸緊張。在史蒂夫看來，他和皮克斯應該得到更多來自迪士尼的尊重，也希望這兩家公司勢力的變化能在合約上體現出來。他也認為，由於皮克斯在創意和商業上雙雙趕超了迪士尼，因此迪士尼應該在創意上尋求他們的幫助。然而，他卻感覺邁克爾在這段合作中一直將皮克斯當作較弱一方或是受僱的乙方，在他眼裡，這是對他們極大的輕視。

同樣地，邁克爾也覺得自己沒有得到尊重。他和迪士尼的其他工作人員都認為，他們在這幾部影片製作中扮演的角色遠比不發一聲的合夥人要重要，而史蒂夫從未給過迪士尼應得的讚譽。在擔任營運長期間，我從未參與過與皮克斯的合作工作，但很明顯，皮克斯正日漸強大，而迪士尼卻日漸衰落，這兩位態度強硬的人物，註定要為爭取最高權威而拼個你死我活。

這就是2001年整年的大致局勢——我們的行業正以閃電般的速度發生著變化；邁克爾和史蒂夫之間的矛盾威脅著一段重大合作關係的未來；一連串的票房失利使得民眾對迪士尼動畫失去了信心；abc的收視率持續下跌；而邁克爾的領導也開始引起了董事會的關注和質疑。

接下來，「9·11」恐怖襲擊發生，不僅以我們無法想象的方式改變了世界，也為我們製造了前所未有的挑戰。當天早晨我在黎明時便起了床，正在家裡健身的時候，忽然間抬眼看到電視上正在播放一架飛機撞入世界貿易中心雙子塔的新聞。我立刻停下來，走到另一間房間開啟電視，正好看到了第二架飛機撞入雙子塔的畫面。我立刻打電話找到abc新聞部的總裁大衛·威斯汀(davidwestin)，一來確定他得到了多少訊息，二來看看該如何報道眼前正在發生的事件。大衛手上的資訊很少，但與所有重要新聞機構一樣，我們正在往五角大樓、白宮以及曼哈頓下城區等多方派出幾百名工作人員，試圖搞清楚到底發生了什麼。

我急忙趕到辦公室，在路上給邁克爾打了一通電話。當時的他還沒有看到新聞，但等他開啟電視後，我們產生了相同的擔憂——迪士尼也可能成為襲擊目標。我們作出決定，立即關閉奧蘭多迪士尼世界並進行清場，且嚴禁開放加州迪士尼樂園。接下來的一天裡，我都在協調我們在各個方面的應對措施——我與abc新聞部進行了幾個小時的電話會議，確定我們的所有員工都未受傷害，還部署了樂園在接下來幾天的安保準備，並盡力讓大家在人生中最恐慌的日子裡保持冷靜。

「9·11」事件後的很長一段時間裡，全球的旅遊業都處於頹勢之中，這是恐怖襲擊的餘波所帶來的諸多影響之一。迪士尼業務也遭受了致命的打擊。股市出現了全面驟跌，在襲擊發生後的短短幾天內，將近1/4的迪士尼市值便蒸發不見了。緊接著，我們最大的股東巴斯家族為補充一筆保證金而拋售了大量迪士尼股票——總價約20億美元，共1350萬股，從而導致了我們的股價出現了又一輪的跳水。全世界的公司都需要一段時間療傷恢復，但我們的問題則不斷累積，對於迪士尼和邁克爾而言，這也標誌著一段陷入爭議和衝突之中的漫長過程的開始。

從很多方面來說，邁克爾處理之後出現困難的態度，都可以用可欽可敬和堅忍不拔來形容，但隨著壓力的進一步加劇，悲觀主義和妄想多疑的窠臼逐漸變得難以規避。有時接起電話，另一邊的邁克爾便會告訴我，他剛剛在浴室裡、飛機上或是午餐的某次談話中突然認定，要麼是我們所做的某個專案註定要失敗，要麼就是有人會趕超我們，或是某個協議一定會出婁子。他會一字一句地告訴我說：「天要塌下來啦。」久而久之，一股前景黯淡的陰霾開始在公司裡瀰漫開來。

一般來說，邁克爾天生而來的悲觀主義的確能取得效果，但這也是在一定程度上而言。他的一部分驅動力來自對災難的恐懼，這也往往推動了他的完美主義和成功，但在鼓勵人心上，悲觀主義並不是一個非常有力的工具。有的時候，他的擔心事出有因，也應當予以處理，但是很多時候，裹挾著他的卻是一種杞人憂天般的擔心。擔心並非邁克爾唯一的狀態，除此之外，他與生俱來的充沛精力也往往有著很大的感染力。但在他的晚年，隨著肩上的壓力逐漸增加，悲觀主義從例外變成了常態，也使得他開始拉幫結派、離群索居。

沒有人能夠完美地處理邁克爾所經受的壓力，但是對於一位領導者而言，樂觀精神是必不可少的一項特質，在困難時期更是如此。悲觀主義會導致妄想偏執，進而發展為戒備多疑，再進一步則會導致對風險的全盤規避。

樂觀主義則會帶來全然不同的連鎖效應。你所領導的員工需要相信你有能力著眼重點，而不是以戒備心和自保心為出發點來做事，在困難時期尤為如此。這也並不意味著要向大家傳遞「船到橋頭自然直」的盲目信心。你要相信自己和身邊的人有能力朝著最好的結果前進，如果不是真的遇到重大的挫折，那就不要傳達滿盤皆輸的資訊。作為領導，你所設下的基調對於身邊的人而言有著巨大的影響，沒有人想要成為悲觀者的信眾。

「9·11」事件後的幾年裡，董事會的兩位重要成員羅伊·e.迪士尼及其律師斯坦利·戈爾德(stanleygold)公開提出，他們對邁克爾管理公司的能力抱有懷疑。羅伊和邁克爾有一段漫長而複雜的歷史。從很大程度上來說，邁克爾成為執行長和董事長都是因為羅伊，而邁克爾對公司的管理，也為羅伊和所有股東帶來了巨大的收益。在1984年到1994年之間，迪士尼的年收益漲了四倍，股價也上漲了1300個百分點。

在那些年裡，邁克爾不遺餘力地對羅伊殷勤以待，努力地表現對他的順從和尊敬。這可不是件容易的事。有的時候，羅伊是個非常難以接近的人。他將自己視為迪士尼傳承的捍衛者，把迪士尼當成自己的生命、空氣和血液，一舉一動都是在表示，任何對傳統的脫離都是對他和華特本人之間所結下的某種神聖誓約的褻瀆(而據說，華特從來沒有對他的侄子表現出太多的尊重)。與其說羅伊尊重歷史，還不如說他是在敬畏歷史，而這也導致了他對任何改變都難以容忍。他非常厭惡邁克爾對大都會/abc廣播公司的併購，因為這意味著將迪士尼之外的品牌注入了公司的血脈之中。還有一個沒有這麼重大卻更能說明問題的事例。有一年的聖誕季，我們決定在迪士尼商店裡出售純白色的米老鼠毛絨玩具，羅伊對此憤懣不已。他在寫給邁克爾和我的電子郵件中怒斥道：「黑色、白色、紅色和黃色，米奇只能是這些配色，不能改變!」他想讓我們把他口中的「白化病米奇」從貨架上撤下來，我們雖然沒有照做，但他還是分散了我們很多的精力。

另外，羅伊還是個嗜酒如命的人。他在世的時候，我們從未在迪士尼討論過此事，但幾年之後，他的一個孩子與我開誠佈公地討論了父母的酗酒問題。幾杯酒下肚後，羅伊和他的妻子帕蒂有時會變得非常易怒，這也往往會導致他在深夜發出言辭激烈的電子郵件(我就是其中幾封郵件的收件人)，集中攻擊作為迪士尼傳承監護人的我們在他眼中所犯的錯誤。

隨著我們面對的挑戰的加劇，羅伊對於邁克爾的不滿也表現得越發明顯，最後甚至發展到對他進行徹底攻擊的地步。2002年，羅伊和斯坦利給董事會發了一封信，要求邁克爾解決兩人的諸多擔憂：abc低迷不振的收視率；與史蒂夫·喬布斯和皮克斯之間的矛盾；在主題樂園策略上存在的爭議；以及在他們看來因邁克爾的微觀管理而起的問題。這封信所申訴的內容非常具體，使得我們不得不認真對待。結果，這封信引發了一整場在董事會面前舉行的管理者演說會，內容涉及了所有問題及其處理方法。

但這場會議似乎並沒有得到什麼效果。羅伊和斯坦利花了大半年的時間，努力說服董事會罷免邁克爾。在2003年的秋天，邁克爾終於對兩人忍無可忍。他的應對方法，便是利用公司關於董事會成員任期的治理準則。章程規定，董事會成員在72歲時必須退休。此條款以前從未被用在任何人的身上，但羅伊極盡挑釁，使得邁克爾決定援引此條款進行反擊。然而，邁克爾並沒有親口傳遞這條資訊，而是讓董事會的提名委員會會長告訴羅伊，他將無權參加重選，並必須在2004年3月的下一次股東大會召開之時退休。

下次的董事會預定於感恩節後的週二在紐約舉行。週日的下午，薇羅和我一起去博物館參觀，並安排好了晚餐約會，路上，邁克爾的助理突然叫我到他在東區61街皮埃爾酒店的住處參加緊急會議。我來到公寓的時候，邁克爾正拿著一封羅伊和斯坦利寫給他的、從門縫塞進來的信。

我接過他遞給我的信，讀了起來。羅伊在信的開頭說，他和斯坦利將辭去董事的職位。接下來，他用三張紙的篇幅就邁克爾對公司的管理工作進行了言辭激烈的抨擊。前十年的確是成功的，對此他表示了認同，但後來的十幾年時間卻是由七大確鑿的敗筆構成的，對此，他一條一條地列舉了出來：

1.沒能將abc黃金檔節目從收視率低谷裡挽救出來；2.「對身邊每一個人的微觀管理，導致整個公司計程車氣都受到了打擊」；3.對主題樂園的有效投資不足——廉價開發——降低了樂園的遊客量；4.「我們的所有股東都認為……公司變得唯利是圖而沒有靈魂，總是尋找‘快錢’，而忽視了長期的價值，這也導致了民眾對公司的信賴的流失」；5.由於微觀管理和士氣低迷導致公司創意乾涸；6.沒能與迪士尼的合作伙伴建立起良好關係，尤其是皮克斯；7.「你一直不願制定一個明確的繼任規劃」。

在結尾時，羅伊寫道：「邁克爾，我從心底堅信，應該離開公司的人是你，而不該是我。因此，我再次呼籲你辭職引退。」

羅伊的一些不滿的確有一定的合理性，但大多數內容都是在未考慮背景資訊的情況下得出的，但是，執著於此也於事無補。我們都知道腳下的路充滿了艱難險阻，也開始為抵抗不可避免的公關噩夢制訂起對策來。