1985年3月，34歲的我剛剛升任abc體育部副總裁，便聽聞abc的創始人、董事長兼執行長倫納德·戈登森(leonardgoldenson)同意將公司賣給規模要小很多的大都會通訊公司。這家被稱為「大都會」的公司，規模只有abc的1/4，卻以35億美元的價格將我們收購。這個訊息讓abc的每一個人都措手不及。一家像大都會這樣的公司，怎能轉眼之間就成了一家巨型電視網的東家呢？這些人是何來頭？怎麼可能發生這種事？

幕後推手，便是湯姆·墨菲(tommurphy)和丹·伯克(danburke)。通過幾年間的多次併購，他們將從紐約奧爾巴尼的一家小型電臺起步的「大都會」公司逐步擴大。在湯姆的密友沃倫·巴菲特(warrenbuffet)的幫助下，兩人通過35億美元的併購將我們這家大出許多的公司吞併於旗下(就像湯姆·墨菲所說的一樣，他們就像是「吞噬巨鯨的米諾魚」)。

湯姆和丹與我們出身不同，在我們眼中，他們只是小人物而已。兩人是地方電視臺和廣播臺的老闆，旗下還有包括幾家中型規模報紙在內的不斷擴張的出版公司。他們是常去教堂禮拜的天主教徒(他們在紐約的辦公室設在麥迪遜大道上的一幢大樓中，那幢樓歸紐約天主教大主教管區所有)，沒有什麼社交經驗，和好萊塢無甚瓜葛，還揹著在錢上錙銖必較的名聲。雖然不知道兩人接手後的公司會變成什麼樣，但我們明白，我們所熟悉的一切都將不復存在。

正式的併購在1986年1月完成。之後不久，湯姆和丹在鳳凰城舉辦了一次公司拓展活動。我的級別不夠，因此沒被邀請，但我事後從abc的其他高管那裡聽到了不少非議，抱怨和譏笑毫無新意的拓展活動以及湯姆和丹那土得掉渣兒的價值觀。之後我才意識到，當時的我們不過是在憤世嫉俗、自以為是罷了。在接下來的幾年裡，這些「毫無新意」的傳統幫助我們在公司內部建立起了誠摯的同事友誼。湯姆和丹對於好萊塢的敬而遠之，並不像許多abc高管之前推測的那樣是不諳世故的表現，這只是兩人的本色罷了：他們是嚴肅正經的商務人士，專注於工作，對光鮮浮華毫無興趣。

但有一點不可否認，運營如此體量的娛樂公司，是兩人從未有過的體驗。首先，他們從來沒有管理過世界一流的高管。在這一點上，沒有比他們與魯尼的關係更能說明問題的例子了。大都會併購abc時，魯尼正擔任體育部和abc新聞部的主管，1977年他接手abc新聞部時，節目的收視率正處於低迷階段。他用改革abc體育部的方式讓新聞節目改頭換面，將彼得·詹寧斯(peterjennings)、芭芭拉·沃特斯(barbarawalters)、泰德·科佩爾(tedkoppel)、黛安·索耶(dianesawyer)等旗下人氣最旺的主播捧上神壇，並安排他們主持了一眾的節目。他先是打造了《20/20》和《今晚世界新聞》，然後又以abc對伊朗人質危機事件的報道為契機打造出《夜線》節目。曾將不屈不撓的拼搏精神和異乎尋常的視覺敏感灌入體育廣播中的他，又將之帶進了新聞報道之中，而整個部門也在他的帶領下蓬勃發展。

湯姆和丹對魯尼尊敬有加，深知他的才幹和聲譽，卻對他有些忌憚。魯尼的說話方式和所在的圈子都是兩人所不熟悉的，而魯尼也充分利用了這一點。他表現出一副孤傲的樣子，有時甚至公開抨擊兩人。他不僅開會遲到，有時還會公然無視他眼中的兩位「善於算計的主兒」所制定的一些公司政策。當時，我是體育部留下的最後一批「元老」中的一員，魯尼也常常來和我談心。有的時候，我會在一天末了接到他助理的電話，讓我去一趟新聞部，等我趕到時，魯尼便會拿出一瓶他鐘愛的義大利白葡萄酒。在艾美獎獎盃的簇擁中，我們在他的辦公室坐下，聽他抱怨說湯姆和丹又如何招惹到了他：「他們就是不懂行情，靠省錢是省不出成功來的。」

魯尼堅信為了追求完美理應不惜代價，也不希望有任何人指使他為了達到某個專斷的預算目標而改變做事的方式。他對於商業業績毫不關心，但如果受人質問，他隨時可以指著我們在那些年裡創造的收入，辯解說大手大腳的花銷不僅讓我們能夠做出精彩的內容，還能讓節目營造出大氣而光鮮的光環，吸引廣告商們紛紛加入。

而湯姆和丹的工作方式卻並不如此。他們一接手公司，就立馬將我們已經習以為常的優厚待遇一一剔除。abc總部門前排隊等候高管的加長轎車不見了，搭乘協和式客機或是頭等艙的美差沒有了，報銷金額沒有上限的日子也一去不返。他們看到，我們所在的行業正在以一種臺裡許多人不願接受的方式發生著改變，利潤空間越來越小，競爭也越來越激烈。即便是在我們自己的公司內部，espn已經開始站穩腳跟，而這，最終也對abc體育產生了直接的衝擊。

實際上，湯姆和丹並不是「不懂行情」的土老帽兒，而是能夠敏銳覺察風向的精明商人[應該在這裡說明，如果覺得某筆錢必花不可，兩人便會把錢花出去。從中獲益最大的人就是魯尼，因為兩人曾批錢讓魯尼把黛安·索耶和大衛·布林克利(davidbrinkley)分別從cbs和nbc挖過來，組成abc新聞的全明星陣容]。

兩人接手公司後，便立馬告知魯尼他們不希望體育和新聞部兩個部門都由他兼顧。他們讓魯尼作出選擇，魯尼選擇了新聞部，但也提出了一個條件，要求把1988年卡爾加里冬季奧運會播報的製片總監一職交給他。我本以為兩人會從部門裡挑人頂替魯尼的位置(我還甚至想過這個人或許是我)，但他們的人選卻是丹尼斯·斯旺森(dennisswanson)。在成為飽受讚譽的abc體育部負責人之前，丹尼斯曾為abc擔任過六七家地方電視臺的管理工作[丹尼斯偉大而實至名歸的壯舉，便是在1983年把奧普拉·溫弗瑞(oprahwinfrey)送上了電視熒幕]。

一夜之間，我的上司便從歷史上最成功的體育節目總監變成了一個從未在電視網或體育廣播領域有過一分鐘經驗的人。與其他人一樣，我的前上司吉姆·斯賓塞(jimspence)也沒能接替魯尼的職位。當湯姆和丹宣佈將把丹尼斯調進體育部時，吉姆提出辭職，其他高管也步了他的後塵。吉姆後來進了icm，並在其中開創了體育部。我則選擇了留下，希望能有機會之門為我敞開。然而，為丹尼斯工作了一小段時間後，我便打電話給吉姆，說我覺得在公司裡已經沒有什麼機會了，我必須離開。吉姆邀請我加入他在icm的團隊，於是我們很快就擬好了一份協議。雖然在abc尚有約在身，但我覺得公司應該會允許我解約，第二天，我帶著向丹尼斯提出辭職通知的打算來到了辦公室。

還沒來得及約好與丹尼斯會談的時間，我先與被他調來協助一起管理體育部的人力資源部主管史蒂夫·索羅門(stevesolomon)聊了幾句。我告訴史蒂夫，說我正打算辭職。他告訴我：「我們得跟丹尼斯聊聊，他對你另有安排。」我來到丹尼斯的辦公室，他對我說：「告訴你個好訊息，我準備把你升任為節目高階副總裁。我希望你能為abc體育部的所有節目制訂一份策劃藍圖。」

一陣不知所措後，我終於開口：「我本來是打算來告訴你我準備離職的。」

「離職？」

「說實話，我不覺得這裡還有我的發展空間。」我解釋說吉姆·斯賓塞正在icm啟動體育部，我已經做好決定，準備加入他的團隊。

丹尼斯回答：「我覺得那條路是錯誤的。」其中一個原因，是他不太確定公司會允許我就這樣解約。「這對於你來說是個重大的機遇，鮑勃，我覺得你不該就這麼放棄。」他給了我24小時的時間，讓我給他一個答覆。

晚上我回到家，和當時的妻子蘇珊討論了很長的時間。我們權衡了我為丹尼斯工作的顧慮和新工作帶來的可能性，也談到了我們的一雙女兒，還討論了待在一個熟悉的地方所帶來的安全感和接受新的職位所帶來的挑戰。最終，我決定待在原來的公司，因為abc體育在這些年來待我不薄，而我還不想太早放棄。

在我們的職業生涯和生活中會出現一些轉折點，但在當時，這些轉折點往往並不會顯得非常顯眼或舉足輕重。當時的我並不確定所作的決定是否正確。說實話，待在原地不動或許是個比較安全的選擇。而與此同時，我也並不想因為自尊心受創或有些看不起丹尼斯而衝動離開。即便最終要離職，也必須是因為眼前擺著一個好得讓人無法拒絕的機遇，但icm的工作並沒有那麼好。

事實證明，接受丹尼斯的邀請是我在職業生涯中作出的最正確的決定之一。我很快就發現，之前對他的判斷是完全錯誤的。他是個既友善又有趣的人，擁有極具感染力的熱情和樂觀，最重要的是，他對自己所不懂的事情是有自知之明的。這個特質，在高管身上非常罕見。換作另一個人，若是處在丹尼斯的位置上，便很容易通過偽裝權威或常識來對沒有電視網工作經驗的事實矯枉過正，但這不是丹尼斯的做事風格。在會議期間，大家有時會討論到某個話題，而丹尼斯不但不會裝懂糊弄過去，還會表示自己不懂，並請求我和其他人幫他解釋。他常常會讓我在與上級的談話中牽頭，自己則在旁坐視，還會抓住每一個機會在湯姆和丹的面前對我的優點大加讚賞。在播報冬奧會的準備階段，丹尼斯委任我在湯姆、丹以及公司最高層管理者面前演示我們的策劃方案。這對於我來說是個巨大的機會，也是丹尼斯從來不搶他人風頭的完美例證。

丹尼斯就是這樣一個人，一個天性慷慨的人，但從另一方面來說，這也是湯姆和丹所創造的企業文化使然。他們是我一輩子遇到過的最真誠的兩個人，無時無刻不展露真實的自我。他們不咄咄逼人，沒有必須壓制的自負，也沒有佯裝出來的真摯。無論交談的物件是誰，他們都會表現出同樣的誠實和直率。他們的確是精明的商人(沃倫·巴菲特後來說，他倆「或許是世界上存在過，或是他有機會見證的最偉大的管理二人組」)，卻遠遠不止於此。我從他倆身上學到，發自內心的真誠友善與職業上的爭強好勝並不是相互排斥的。更進一步地說，真正的誠信——對自己有自知之明，對正誤有明確分辨，並將此作為行為的準則——本身就是一件秘密武器。他們信任自己的直覺，並且以敬待人，久而久之，他倆所遵從的價值觀也逐漸在公司中體現了出來。公司裡的許多人拿到的薪水都要比投靠競爭對手所能得到的低許多，我們知道這兩人在錢上錙銖必較，但出於對兩人的忠誠，大家還是選擇了留下。

湯姆和丹的公司策略非常簡單。他們對於控制成本非常警惕，對去中心化的企業結構堅信不疑。也就是說，他們不認為每個關鍵的決策都需要由他倆或是企業總部的一部分分析師來出馬制定。他們將聰明、正直、努力肯幹的人才招入公司，將這些人安排在責任重大的崗位上，然後給予他們完成任務所需的支援和自主權。他們在自己的時間上極盡慷慨，在需要時總能出面。因為這個原因，為兩人效力的高管們總能清楚掌握他們的優先事項，而他們的專注，也為我們所有人提供了專注的條件。

1988年2月，我們來到卡爾加里進行冬奧會的播報。如事先的協商，製片總監由魯尼擔任，而我則是高階節目總監。這就意味著，在冬奧會漫長的籌備過程中，所有賽事轉播時間的複雜安排、與奧運組委會和全球各地政府的溝通和協商，還有賽前播報內容的規劃的協助工作，都要由我負責。比賽開始的幾天前，魯尼來到卡爾加里，把我叫到了他的套房裡。「來吧，」他說，「跟我說說情況吧!」

距離上次我們共事已過了兩年，但我瞬間感覺到一切都沒有變——這既是好事，也是壞事。我們計劃好在開幕式的前夜播放一段三小時長的冬奧會預告，幾周以來，我一直在努力讓魯尼把注意力放在這件事上。在節目預定播出的前夜，他終於在到達卡爾加里之後把預告片看了一遍。「整個片子都不對，」他說，「既沒有激情，也沒有衝突。」一隊人馬徹夜奮戰，把他提出的改變悉數落實，也趕上了播出的時間。毋庸置疑，魯尼是對的，他在講故事上的直覺仍一如既往地靈敏。但以這樣的方式起步，不僅給人造成了巨大的壓力，也又一次讓我們看到，如此多不必要的壓力和低效，都是因為某個人不願給出及時的反饋所導致的。

我們的工作點搭建在卡爾加里郊區的一座空曠廠房裡，裡面另有幾輛拖車和幾間小型建築物，作為製片和科技部門的工作人員的棲身之處。我們的控制室也安置在廠房裡，魯尼坐在他的「將軍椅」裡，而我則在後排負責統籌。在控制室的後面，是一間重要人物使用的玻璃監控室。在比賽期間，湯姆和丹以及幾位董事會成員和貴賓就待在監控室裡，觀看我們工作。

開頭的幾天毫無差池地順利度過，然而一夜之間，一切都變了。一股強大的欽諾克風襲來，使得氣溫直升至16c以上。高山滑雪道上的積雪和雪車滑道上的冰層紛紛融化，比賽一個接一個地取消，而事實證明，那些按原計劃舉辦的比賽對於我們來說也是個挑戰，因為攝像機隔著大霧什麼也拍不到。

接下來的幾天裡，每天早晨來到控制室時，我對於當天晚上到底該播放些什麼內容幾乎都是眼前一抹黑。這是個彰顯樂觀的必要性的絕佳例證。毋庸置疑，情況非常糟糕，但我不能將眼前的情況當作一場災難，而是要將其視為一個需要解決的謎語，我要向團隊傳達：我們具有解決問題的能力和機智，也能夠在緊急情況下創造出優秀的內容來。

原來安排給重磅奧運比賽專案的黃金檔，現在只剩下一個個巨大的空缺，而我們面對的重大挑戰，就是尋找節目將空缺填上。這就意味著，我們要與正在掙扎著解決自己排檔危機的奧運組委會進行協商。比賽還沒開始之前，我就已經把自己的面子用光了。冰球比賽的原始抽籤結果，是讓美國隊在最開始的兩場比賽中與世界上最強的兩支隊伍分別對戰。我推測美國隊會接連敗北，而美國觀眾的興趣也會在美國隊被淘汰後出現跳崖式的驟降。於是，我飛往世界各地與各國的冰球聯盟和奧運組委會會晤，說服他們重新抽籤排序。而現在，我每天都要給卡爾加里的奧委會打好幾個電話，懇求他們改變賽事安排，好讓我們在黃金時間有東西可播。

每天晚上直播前與魯尼的會面，幾乎可以用滑稽來形容。每天下午，他都會來到控制室，然後問我：「咱們今天晚上播點什麼？」我會給出諸如「嗯，今天晚上有羅馬尼亞和瑞典的冰球比賽」之類的答案，然後向他介紹少得可憐的改期比賽。由於沒有想要播的比賽，我們每天都會派出一批製片人去尋找引人入勝而富有人情味的故事。接下來，他們會把這些故事片拼湊在一起，塞進當晚的節目空當中。牙買加的雪車隊可謂是上天送來的福音，在70米和90米比賽中雙雙墊底的異想天開的英國跳臺滑雪運動員「飛鷹艾迪」艾迪·愛德華茲(eddieedwards)，也是一場及時雨。這無異於鋌而走險，但也趣味無窮。唯一的出路，便是保持精神高度專注並在團隊面前儘可能地表現出鎮靜，帶著這樣的認識去面對每天的挑戰，給我帶來了很大的滿足感。

就這樣，我們的方法竟然奏效了。節目收視率創造了歷史高點，湯姆和丹也很滿意。在被逼無奈下臨時拼湊如此多的內容，由此而來的緊張刺激，也為魯尼在體育廣播界的輝煌事業畫下了一個完美的句點。這也是abc在持續了42年的「長跑」後所直播的最後一屆冬季奧運會，在此屆比賽後，我們的廣播許可權也告一段落。直播的最後一夜，節目結束後，幾位工作人員留在控制室裡喝香檳，為我們的努力而舉杯慶賀，也為我們在最後關頭化解災難而開懷大笑。人們陸陸續續離開控制室返回酒店，屋裡只剩下我一個人，我待在原地，呼吸著這一場惡戰之後的岑寂與靜謐。然後，我關燈，回家。