馬化騰：事實上，在很多國家，基本上都是美國的那幾個網際網路巨頭如微軟、facebook、谷歌等佔據整個國家網際網路前幾名。唯獨有3個國家例外，第一是中國，第二是俄羅斯，第三是韓國。這3個國家國內前幾名的網際網路公司都不是美國公司，或者美國幾個大的網際網路公司進不去。

我想這裡面會有幾個方面的原因。我覺得這種現象跟這3個國家的文化和人口，以及政策的保護是有關係的。我們看到國外的網際網路公司進入中國會有水土不服的情況，最大的原因就是中國的市場以及中國的文化國外的市場和文化有很大的不同。

我們1998年創業的時候，中國網民只有300萬人，主要是it人士和跟通訊有關的人士，與現在5億的網際網路使用者差別非常大。那時候中國的一些網際網路公司非常幸運地得到了來自美國的風險投資，所以湧現出一批網際網路創業者。

這些網際網路公司是如何長期生存下去的呢？因為在這個過程中，有非常多的外國網際網路公司想投資中國的網際網路公司，甚至直接進入中國與中國的網際網路公司競爭，但最終還是國內這幾個大的網際網路公司勝出。其中很大的原因是，本土企業家能夠利用這些資金的優勢，並結合自身的特色做一些本土化的創新，甚至有些創新是美國沒有的。比如我們騰訊的一個主要措施是增值服務，這個服務一直到最近facebook非常流行之後，才產生出很多規模比較大的與增值服務有關的收入，否則之前的全部收入都是廣告。

在亞洲，網際網路最早是在韓國發展起來的，中國學習了韓國的模式。但韓國的使用者基數很大，增值服務使用者4000萬人，有2000萬的網民基礎，跟中國幾個億的盤子很不一樣，所以在中國增值服務得到了很大的發展。其他的包括搜尋、電子商務等，跟美國的模式也不一樣。比如，阿里巴巴的b2b，以及他完全免費的c2c的淘寶模式跟易貝的模式也不一樣。還有谷歌沒有做的百度貼吧，這些都是很有中國特色的一些產品。

對於騰訊來說，包括我們在做im的時候，國外沒有任何模式，不管是icq、msn，都是一個附屬功能的產品，只有在中國被迫獨立地考慮企業的生存，這裡面我們有很多本地創新的優勢，包括與手機的結合，以及與休閒遊戲，以及與每個人的形象結合，創造出新的商業模式。我認為在商業模式上做整合是一個非常重要的創新模式，它可以讓一個看似不可能的模式最終獲得成功。

關於騰訊的開放平臺

主持人：我覺得中國也是因模式創新而獲得成功，對於我們矽谷來講，我們更多是從功能上做創新。但是，通常人們不知道這個功能創新是如何帶來盈利的，在矽谷這種創新像享受微支付和虛擬產品一樣。

在這裡，我特別想談到一個平臺，包括騰訊的平臺在去年的轉變（變得更為開放）。我已經來中國很多次了，和很多創業家談過，他們說在中國有三個現實，一個是生活，一個是死亡，一個是騰訊。所以，未來我們說要麼是死，要麼是活，要麼是騰訊。這是一件正面的事情，不是一件負面的事情。你剛才說我們不可能憑一己之力做任何事情，但是，我們看到騰訊提出的東西，真的是很多事情都在做。比如很多方面的投資，線上的電視、電影等，涉及非常非常多的領域。與我們的im相比，騰訊已經超出很多，你覺得對騰訊來說，有沒有什麼騰訊不會做，可能會交給其他開發者去做的？也就是作為開發者的開發平臺讓他們自己做，或者說有沒有一些領域我們不會進入，但開發者會進入。

馬化騰：非常多，剛才講遊戲的開發就是我們現在主要的投資，或者參股一些中小開發者，或者不參股，他有一個很好的產品出來，我們也願意全方位地擁抱和介入。在網友方面，首先受開發週期的制約，網路遊戲我們不可能不做。但是，我們發現我們現在做搜尋的遊戲也會遇到難題。我們在最早期的時候，大家知道我們的農場、牧場系列遊戲非常流行之後，我們內部團隊也對很多開發者說我們要做很多的事情。但我們在內部壓制住了這個慾望，我們認為這是不可能的事情，而且我們也給我們的團隊一些時間測試，最後他們發現的確會遇到很多問題。所以，我認為在很多搜尋遊戲的開發上，可能80％甚至90％的提供者是來自外部的，這是一方面。

另一方面，像ecomes（網站名），ecomes這兩年非常火，尤其是b2c，b2c這兩年的崛起。我們看到很多b2c網站是非常垂直的，可能它是賣鑽石，或者賣鞋子的，是一個很細分的領域。我們認為這其實是o2o的模式，是線上和線下的結合。我們希望與b2c網站建立長期的合作，我們可以把我們的使用者引導給他們。b2c網站認為這是商業地產的模式，我認為這個比喻目前來看是比較恰當的。但並不代表我們要經營這裡面一個產業鏈，包括後面的供應商，這個我們不會去做。

高朋進入中國，為何不成功

主持人：我想花時間來談一談，從文化上來說，矽谷在中國，包括中國和矽谷之間的互動是什麼樣的？這其實是我今後這兩天會反覆談到的話題。我們知道矽谷這些公司在中國通常做得並不好，剛才你也說要從之前失敗的公司中吸取教訓。

比如，高朋進入中國也並不成功，這些公司從矽谷來到中國，要成立合資公司，但都重蹈覆轍。為什麼高朋這樣的公司會遭遇這麼多的批評？他們犯了什麼樣的錯誤？

馬化騰：高朋是我們的合作伙伴，我們在公開場合不想談太多直接批評他們的事情。因為這個事業模式是很讓大家吃驚的，甚至很多美國人也不太相信，覺得這好像是一個騙局。

但是，它確實創造了很多令所有人都驚訝的增長速度。我們覺得對這些新生事物還是要抱著一個比較開放的態度。但這也再一次證明，中國市場絕對是和美國，甚至其他國家完全不一樣的市場。我們前面的準備可能不是太充分，兩家公司對接的時候，在it系統和軟硬體系統沒有完全對接的情況下，就上這個業務，這個速度太快了，而且高朋在中國的最近這一年，我們看到跌宕起伏得非常厲害。資本界的熱錢在3個月前也非常瘋狂，最近這3個月冷下來後又起來一點，然後又冷下來再起來一點，一直處於一種很動盪的狀態。

我們看到中國業界內的公司，包括一些大的網際網路公司願意投資的公司，也包括一些小的公司，在這一年內他們的心情是不斷變化的。我們一直在平衡是要過分投資還是保守投資，併為此做著casebycase（具體問題具體分析）的研究。後來，團購開啟了一個市場，以前通過線上廣告和搜尋廣告都沒有辦法滿足商家的要求，像大的品牌廣告主是投放大品牌的廣告，搜尋廣告主投放一些中小企業的廣告，但是現在團購的商家比這些企業更小。

我覺得只要這個市場開啟了，絕對是非常有前途的。但正如很多其他領域一樣，一旦有一個模式來到了中國，一下子有幾十家，甚至上千家企業在競爭，這與美國的方式很不一樣。

因為美國是創意出來之後，其他企業還沒有反應過來，自身有3個月到半年的領先期。但中國的企業幾乎是同一個晚上、同一個時間段看到有人寫了一篇文章，大家知道這個很好，然後所有的公司統一行動。所以一個星期後你會發現有100家同樣的網站出來。這樣競爭就變得非常激烈，這是中國和美國等其他國家很大的不同之處。

在很幸福和很惡劣的環境中競爭出來，需要有超人的意志，還有非常多的智慧才行。這時候如果按照美國的運營機制，什麼都要總部審批，可能你開一個會的流程，中國的公司已經走了好多步。網際網路就要靠快，要靠不斷改變才有可能打贏競爭對手。你只有在適應中國的環境下才有可能生存，美國公司只有創意在中國是遠遠不夠的。

騰訊創業初期的回顧

主持人：你作為創業家的歷程，真的非常鼓舞人心，不光是在中國的創業家之中，包括矽谷的創業家在內，你的故事也是非常鼓舞人心的。你覺得你在剛剛起步的時候難，還是現在做創業家更難？

馬化騰：應該是當初創業的時候更難。我想簡單跟大家講幾句我們創業的經歷。我們在1998年年底創業，我們當時幾個朋友一起做，是從初中到高中，又到大學的幾個朋友一起出來創業的。我們是已經工作了六七年的時間，有了一定的積累，也有一定的社會閱歷之後才開始創業。

我們當時在深圳成立了騰訊這家公司，但深圳在網際網路領域可以說是一個邊遠的小城市，所有風險投資都在北京，沒有vc（venturecapital，風險投資）到深圳看有什麼公司與網際網路有關，然後進行投資，剛起步的時候，對我們來說是非常困難的。我們當時是希望利用自己比較熟悉的通訊，以及創始人的背景，在一些跟電信有關的軟體行業裡發展。當時覺得網際網路剛剛起來，我們可以做通訊軟體。

主持人：我覺得你的想法是非常好的，尤其是蛋糕份額小一點，但是把蛋糕做得越來越大，對你來說還是很有好處的。我覺得這樣一個戰略對你來說是很有用的。

這裡想談一談在你建立騰訊之前有一些榜樣嗎？你的父母對你有什麼樣的影響？

馬化騰：應該說20歲之前我是一個非常內向的程式設計師，可能是管幾個人的小團隊的領導，跟在座很多開發者一樣。我周邊的人，我父母，包括我自己都不認為我會開一家公司，管一個企業，因為怎麼看我都不像這樣的人。我唯一的資本是寫過幾萬行c語言的程式碼，也接過幾個專案。

不過，我一直夢想開發一個給很多人用的產品，但是原來的公司沒有辦法提供這樣一個環境，似乎只有自己開公司才能滿足自己的要求，所以我才被迫選擇開一個公司。當然我也面臨很多問題，因為我發現做一個公司頭半年好像不用寫任何程式碼，全部寫投標用的資料，說我們有這個軟體我們能開發什麼，事實上我們當時一行軟體都沒寫。

但我知道我只要拿到這個訂單，我很快可以寫出來，我首先要寫出一份投標書，好像我們的軟體已經很成熟的樣子，這與我創業之前想的完全不一樣。我們在創業之前和創業過程中閱讀了很多的文章，特別是來自美國矽谷的文章，我們也看了很多翻譯者翻譯的有關美國矽谷創業的書，都非常勵志，而且我們也非常向往。但結合中國的環境來看，我們想第一步還是要生存，你沒有訂單怎麼辦？下一個月的工資和房租怎麼解決，你一年內的收入來自哪裡？那時候沒有風險投資，也沒有說靠一個概念大家會搶著投錢，根本沒有這樣的環境，而是比較務實和比較低調地做事情。長期以來，我們都是堅持這個風格。

之後我們看到業界很多公司的發展，有很多偶像級的人物出現。我最近在微博上對喬布斯的逝世發表了一些看法，我覺得他是我的偶像，他在創新、科技產品和藝術的結合上，讓人非常感動，不知不覺覺得他是我們要學習和趕超的目標，我們要學習他很多創新的理念，以及對產品體驗極致的要求，最終創造出一個打動人心的產品，讓所有人都覺得這個產品太好了。我覺得這種被認可的滿足感，不是財富能夠給予的，而是你真正能夠做一個打動人心和深受喜愛的產品，這是很多企業家應該追求的，也是我希望學習的一個方向。

主持人：說得非常好，我覺得我們的時間已經有些超出了，其實我等兩年時間才等到跟你同等對話，我想再問兩個問題才放你離開。在美國，有人說中國網際網路的開發和國際網際網路的開發，其實只是不同語言的不同點，你覺得未來網際網路更多的是不同國家有各自的版本，還是它會有一個真正全球化的網際網路？

馬化騰：你說的是物聯網還是網際網路？

主持人：我想從技術上來講，每個國家會有不同的版本，還是說有的公司會成為全球性的公司，像在中國你是完全主導，但是在美國沒有人會用qq，所以會有這種區域的不同。另外一種情況是，我們沒有這種障礙，真的是全球化的網際網路。

馬化騰：這個問題其實比較複雜，涉及網際網路這個新生事物在不同國家的不同認識。在中國很多公司有一個vie（variableinterestentity，可變利益實體，又稱協議控制）的架構，外資不得直接進入中國投資網際網路公司，特別是跟門戶和通訊有關的公司。但這個事情也在一步步轉變，而且越來越得到證明網際網路是需要管理的，要有序地一步步發展。

剛才講中國、俄羅斯、韓國會有這麼特殊的情況，好像全球化的網際網路企業進不來，除了剛才講的文化、人口因素以外，政策我相信也是一個方面。當然，像韓國沒有完全政策上的制約，是更加特殊的模式。我相信在中國、俄羅斯有一些政策的保護，在這方面政府希望本土的網際網路企業能夠發展起來，會更加健康地長期發展。

從我們作為中國人的角度來說，我們希望中國網際網路的發展是穩定的，而不是一個沒有管理的體系。我們非常支援在很多資訊安全的角度，因為特別是這種新生事物，很多人沒有經歷發達國家的發展過程，一下子接觸一個這麼好的工具，他會不知道怎麼用，甚至很可能會濫用。

這時候一定要有一個有序的發展，這才是一個長期的策略。我們也是非常理解和支援政府在資訊安全的管理方面，能夠做出更好的控制和管理。這裡面肯定有一個認識的過程，因為不可能有的政策一齣臺就是很準確，或者是很適合未來的發展，這要不斷調整，這個大家要有一些耐心。因為沒有一個政府是希望產業發展不好的，你要知道他還是希望這個產業發展好，但關鍵是這個步驟需要大家一步步地去做。在這種情況下，我們看到中國網際網路跟全球網際網路似乎沒有完全全球化的情況。

我們想得更多的是我們中國的企業怎麼走出去，參與到全球的網際網路競爭中。坦率地講，這是一個非常大的話題，不僅對網際網路市場，對所有行業來說，中國企業如何走出去，都是一個非常大的話題。目前我們看到，只有在製造業，像海爾、華為、中興非常成功地走出去了。在服務領域，不管你是網際網路服務還是金融服務和通訊服務，目前沒有一個完全成功的例子，只是做了一些小的嘗試。

中國的確是一個發展中國家，改革開放才30年，與國外長期發展的過程，服務行業非常發達的背景相比確實是很不一樣的。我們還得再等，因為我們才改革開放30年，再有30年我們的情況就完全改觀了，我們服務的質量包括國際性的人才會一代代出來，那時候我們會有一個很好的理由說我們一定要參與全球的競爭。對於中國來說，我們這個行業過去也做了一些小的嘗試，但是最後發現最好的方法還是投資，找到一些好的公司投資。比如網路方面的優勢領域，我們發現在過去，線上電子娛樂是比較落後的，大的遊戲公司也不看重。

而且由於網際網路的發展，他們的發展也遇到很大的危機，像ea這樣傳統的電子娛樂公司就受到很大的挑戰。在原來的商業模式下，它開發一個遊戲需要兩年，在聖誕節前後推向市場，而這種軟體的模式已經不適合發展了。我們這幾年做了很多的投資，在美國投了一家raygame的公司，是絕對控股的方式，發展得很好。

應該是在《魔獸世界》之後，整個西方國家的第三大線上遊戲，名字叫lol《英雄聯盟》。我們發現這個模式可能證明我們走出去更多還是要靠資本的投資。另外我們怎麼能夠把我們網際網路的經驗傳給這個團隊，讓他們學習，因為他們可能只會開發遊戲，而不會運營遊戲，他不知道運營其他公司開發的遊戲應該怎麼做，我們可以把經驗教給他們。

我們現在也在其他國家積極尋找這樣的機會，我覺得我們要找到本地人才，找到與本地公司的互補點，支援他，投資他，這是目前這個階段成功率比較高的步驟。未來我們希望全方位提升，但最關鍵的還是一步步來。因為如果我們把所有精力都放在海外，中國市場沒有把握住，這也是非常危險的。所以，至少在這5年內。中國網際網路公司的焦點還是在中國。

騰訊害怕的問題也很多

主持人：最後一個問題，之前我們談到很多公司都很害怕騰訊。我想問你一個問題，對你來說，有沒有讓你夜不能寐的問題？

馬化騰：非常多了。第一個方面，我們總是覺得一個公司越大，危機也就越大。特別是它跟傳統行業不一樣，任何變化都可能使它在一秒內發生顛覆性的變化。可能我突然間接了一個電話，或者我們線上的裝置發生重大的事故，這個在傳統行業是不可能的，你毀掉它要花很長時間，但是在網際網路時代只需要一秒鐘。包括使用者資料突然間流傳到外界了，這對網際網路企業來說是滅頂之災。因為它本身是電子化的，你沒有辦法阻止這樣的事情發生，只有做大量的事先工作防備，或者你有類似意外情況的處理經驗。我們公司初創的時候發生了火災，使我們擁有了長遠憂患意識。

從長遠來說，我們下一步的發展機會在哪裡？我們可能已經過了早期的發展過程，很多人都盯著我們。我們會不會像其他曾經很有名的網際網路公司一樣，因為戰略上選擇錯誤，沒有跟上發展的趨勢，最後落後呢？

我認為現在的市值或者股票都只能反映現階段的情況，最關鍵是我們未來能不能保持像小公司一樣靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對使用者新的需求反應很慢。這是我每天擔心，而且希望每天跟同事們傳達的。希望大家不要老覺得我們的公司大了，我們已經很強大。其實對一個具體的業務，或者我們的思考方式而言，我們和其他任何公司相比，都沒有任何的優勢。

總的來說，我們一定要把這個心態壓下來，還是希望能像小公司那樣靈活，才有可能獲得成功。包括對使用者體驗的高度重視和極致追求，我覺得這是非常重要的。產品和服務永遠是我們的核心。

主持人：說得非常好，我們可能得放你回去繼續管理你的公司了。我希望大家跟我一起給予馬化騰先生最熱烈的掌聲，我想這也是馬化騰先生第一次接受我們外國記者的採訪，非常感謝馬化騰先生。