我們的產品不是單機版，不僅需要很強的使用者感和技術功底，更重要的是服務。我們要關注一些很複雜的內容，如架構、應用等，產品需要有更好的架構，就需要花很多精力，常態下可能看不出來。

所以，需要我們的高層更多地從kpi（重要績效指標）上考慮。這很考驗功力，誰做得好，總辦領導是看得到的，好的設計架構不會使人手忙腳亂。比如，把核心的東西做成元件模組分發。

想要發現產品的不足，最簡單的方法就是天天使用自己的產品。產品經理只有更敏感，才能找出產品的不足之處。對於有的產品經理說找不出問題，我感到很奇怪，我相信如果產品上線的時候，你堅持使用3個月，一切都會了如指掌。問題是有限的，一天發現一個問題並解決掉，你就會慢慢逼近那個「很有口碑」的點。

不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的管理者不僅僅要安排下面的人去做，自己也一定要做。這些都不難，關鍵要堅持，心裡一定要想著，這個週末不試，肯定出事，直到一個產品基本成型。

從哪個地方找問題呢？論壇、部落格、rss訂閱啊。高階使用者不屑於去論壇提出問題，我們的產品經理就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和使用者接觸，設法解決問題，有些確實是使用者搞錯了，但有些是我們自己的問題。

產品經理心態要很好，希望使用者能找出問題然後再由我們來解決。哪怕再小的問題，解決了也是完成一件大事。有些事情做了，就會見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如說你的產品慢，使用者不會管你的idc（網際網路資料中心）差或者其他原因，他們只知道你的速度慢。

互動設計：把自己當作最挑剔的使用者

產品經理要把自己當一個挑剔的使用者。我們做產品的精力是有限的，互動內容很多，所以要抓最常見的。流量、用量最大的地方都要考慮，規範到要讓使用者使用得舒服。在感覺、觸覺上都要琢磨，有困惑要想到去改善。如滑鼠少移動、可快速點到等。

像郵箱的「返回」按鈕放在哪兒，放右邊還是左邊，大家都要多琢磨，怎麼放更好，想好了再上線測試。對同一個使用者發信，在此使用者有多個郵箱的情況下如何預設選最近用的一個賬號。這些需求都很細小，但你真正做出來了，使用者就會說好，雖然他未必能說出好在哪裡。

產品的使用要符合使用者的習慣，如寫郵件的時候複製東西，更多人習慣用鍵盤來操作。雖然有些技術難度，但也可以解決，使之與滑鼠反饋的靈敏性、便捷性相互動。

在設計上我們應該堅持幾點：

第一點，不強迫使用者。如點亮圖示，如qqmail，不為1％的需求騷擾99％的使用者。

第二點，操作便利。如qq音樂，新舊列表，兩者都要兼顧，如qq影音的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響效能而放棄。

第三點，淡淡的美術，點到即止。如qqmail，qqmail在ui（userinterface，使用者介面）介面上的啟發，不用太重也能做得很好，圖案和簡潔並不是一對矛盾體。

第四點，要重點突出，不能刻意地迎合低齡化。

如何從「跑得較好」變成「跑得最好」

（2009年6月5日）

使用者是網際網路的立業之本，也是網際網路產品最終和最挑剔的裁判員。在「一切以使用者價值為依歸」的原則之下，騰訊的核心發展策略一直緊密圍繞使用者價值。為了從「跑得較好」變成「跑得最好」，讓業務開展與能力相匹配、緊貼市場、集體決策、區別激勵等，也一直是騰訊新業務推出時所遵循的商業邏輯。

業務開展要和自己的能力匹配

《21世紀經濟報道》：我們注意到一個有趣的現象，騰訊的發展跟整個網際網路產業的發展有點類似，譬如業務佈局，近兩年騰訊似乎沒有推出全新的業務。從整個網際網路產業近兩年的發展來看，通過推出新業務來帶動的「模式創新」是不是已經到一個瓶頸階段了？

馬化騰：我的看法跟你不太一樣，我覺得這兩年我們做了很多事情，應該說業內發展還是挺快的。不是單純啟動佈局，而是已經進入這個領域，要發展很好，並不完全是這樣子。其實，很多跨領域都只是很薄的一個面，還要花很多時間讓它成長，這裡面還有一個進度和成長度。

這兩年網際網路產業的發展應該說還是風起雲湧，很多創新的企業出來，不管影片還是社群，或是無線的業務，都有很大的變化，這讓很多老牌的網際網路企業感覺到很大的壓力。但現在看起來有點可悲的是，中國的網際網路現階段稍微清晰一點的盈利模式都是跟娛樂掛鉤的。比如說，像廣告業務應該更有機會，但是，市場還沒有成型，還沒有到這個時機。

這可能是一個必經的階段，因為市場就是這樣，發展階段、客觀環境就是這樣，但並不代表永遠是這樣的。所以長期來看，我也覺得與娛樂掛鉤的盈利模式是有天花板的，這只是一個平衡階段，不可能永久地漲下去，最終還是要有廣告收入、電子商務的收入。

《21世紀經濟報道》：那騰訊每次新業務推出的節奏遵循怎樣的商業邏輯？

馬化騰：其實主要還是看市場和自己的能力的匹配。2001年到2002年的時候，基本上只有無線增值業務是最大的，很單一，其他的都是成本支出，包括我們的qq平臺等都是成本。那個時候我們就考慮下一個增長點是什麼。當時我們開始初步做一些網際網路增值應用，開始嘗試向會員收費，但是量很小。

2002年到2003年的時候，網遊已經被證明商業模式是可行的，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是使用者佔用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通訊，去轉用進入網路遊戲的時間，我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域裡，否則就是滅頂之災。

門戶其實看得更長遠，要有一個長期的發展，門戶的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回報沒那麼快。但當時就是看到除了sp業務以外就是廣告收入，就這麼兩塊。但廣告收入和網遊不一樣，只要有投入，肯定會有廣告收入回得來，不像網遊，有可能是投入很長時間，過兩三年以後，發現一款遊戲出來，方向走錯了，或者策劃走偏了，最後全部沒有了。所以，遊戲的偶然性會比較大，但門戶只要做肯定有收穫，就像種田一樣，有耕耘肯定有收穫，最多收成差一點，但來年還可以補。

《21世紀經濟報道》：目前，對騰訊收入貢獻最大的還是包括遊戲在內的網際網路增值業務，剛才你也談到遊戲專案投資的風險是比較大的。那你所部署的騰訊下一步的利潤增長點會是哪一塊？

馬化騰：應該說這兩三年內絕對還是互動娛樂這一塊的發展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年的新增量可能比現在其他某個行業的全部利潤還大，是絕對不能忽視的，是我們的一個重點。

但我們也要清楚地知道，不能只沉醉於這個地方，而不考慮長遠。所以我們現在把很多的利潤轉向更長遠的投資。譬如，受金融危機的影響，所有廣告收入都降下來的同時，我們仍然堅持大投入，我們認為這反而是我們的一個機會。

市場驅動下的業務佈局。緊貼市場導向，一直是騰訊業務佈局遵循的產業邏輯，但市場是不斷變化的，老牌網際網路公司要在不斷出現的新市場機會和商業模式挑戰之下，有選擇地將長期、中期和短期業務關聯、組合、佈局。

集體決策和區別激勵。全平臺佈局之下，騰訊的下一個盈利空間將更多地來自管理的精耕細作，通過有效激勵，將整個業務組合中盈利較弱的短板拉上，同時讓團隊吐故納新合理迴圈。

騰訊基本上都是集體進行決策

《21世紀經濟報道》：你剛才提到的像遊戲這樣的業務，實際上它有一個很大的決策風險，像騰訊這麼大的一家網際網路公司，具體的決策流程是怎樣的？怎麼能夠保證你這個決策成功的機率最大化？

馬化騰：當然有了，但是也不能完全拘泥於流程，因為很多新的東西，我們內部都沒有做好準備。其實，更多的是需要靠溝通。因為騰訊的決策基本上都是集體決策，而不是不管下面理解不理解、同意不同意，我一個人就這麼硬推，從來不是這個風格。都是比較溫和一點，大家都明白要做什麼，最後一起來決定做這個事情。這樣大家才會有更多的投入感、參與度，每個人都有自己的貢獻。

所以說，我通常都是提第一個想法。然後可能大家平時有一個思路，有一些想法。更多的建議是從下面上來的，然後我們收到這樣的資訊之後，大家會互相溝通，大概估量一下成本怎麼樣，人才的結構怎麼樣，有沒有合適的人，管理層的精力夠不夠等，這些都會做充分的考慮。

如果每一件事都是說看起來有可行性就往前做，這還不夠，還要考慮到有沒有其他的機會互相平衡一下，因為精力是有限的，不是說去投資就行，還會佔用管理層日常的時間，這個是我們最重要的考量。無論如何，肯定要通過很多次的會議，內部去規範流程。

《21世紀經濟報道》：騰訊的很多業務都是跟qq平臺相關聯的，隨著公司做大，一個很小的錯誤也可能會被放大成一個很大的問題。你們在決策過程當中，會不會覺得公司做得越來越大，導致決策越來越謹慎？

馬化騰：分層分級吧，有一些很敏感，比如說跟賬戶的密碼安全有關的，會很謹慎。有一些不太敏感的，可能跟內容製作有關，可以讓人去闖、去試。

找到合適的企業才會選擇做併購

《21世紀經濟報道》：騰訊每個主要業務都是自己去獨立開發運作，為什麼比較少使用併購手段？而事實上，騰訊是有這個條件去做併購的。

馬化騰：我們也想做併購，但是找不到合適的。我們看到太多人有一點成果就要價很高，想得比我們都遠得多。我們覺得想做但做不了。其次，併購完了之後，還要花大量的精力去打理，你只能挑選真正非常好的，或者是比較容易整合進來的企業。這樣的企業，也不太容易找。

《21世紀經濟報道》：未來在哪些領域會考慮併購？

馬化騰：那些app開發商、網遊、遊戲開發商、無線上面的手機遊戲開發商，都和我們有著長期的合作關係。所以，我們的定位更多的是平臺渠道，做自己有資源的專案，但更多還是要靠合作伙伴開發的內容。雙方真的是志同道合，而且溝通得非常好，才有這樣的機會。

全業務佈局模式和區別激勵

《21世紀經濟報道》：騰訊採取這種全業務佈局的模式，意味著有些業務目前還不能看到盈利，但會產生投入，那麼從整體上來講，會不會攤薄整體的利潤率？

馬化騰：一定程度上會有一些，但其實也不是特別大。我希望更多地利用這樣不同的業務組合來磨平某一些利潤的毛刺，它可能一會兒有些高，一會兒又下來，有一個穩定的投入的話，這些起伏不會太大，而且會平緩一些。

我們投入的東西，對我們的整個平臺是有好處的，比如電子商務、線上支付，這些和我們很多的增值服務收費是息息相關的。所以，這個方面是肯定要投入的，這是我們本身的增值服務的一個很重要的因素，肯定要和電子商務去搭配。這個對我們來說不是完全另外一件事情，我們不會突然去搞另外一個毫不相干的業務。

《21世紀經濟報道》：那不同的業務型別、不同的盈利階段的業務，在公司內部，怎麼區別考核？

馬化騰：成熟的業務我們根據收入，還有平臺的指標去考量。對於這個沒有盈利要求，但是孵化級的專案領域，我們更多是從產品體驗是否到位、是不是有很好的使用者口碑、訪問量的成長性是否正常來判斷。總的綜合角度來看，還是產品的體驗和口碑。

當然，我們有些產品經理有時候會走偏，會忽視這一點，更多地只看短期的效果，比如一個產品推出來後，好像好多人來看了，做一些短期行為吸引人過來訪問。其實那些是沒有用的，如果體驗不是很好的話，使用者只會感覺到失望。

《21世紀經濟報道》：很多網際網路公司較早地實現了上市，結果都遇到了這樣一個問題：最早的一批員工因為股票等獲益非常豐厚，導致後來工作動力不足。而後進來的人，卻沒有辦法與之相比。作為騰訊，你們有沒有遇到這種員工激勵的困惑？

馬化騰：所有的企業都有，我們的「老人」分兩類，一類是真正沒有動力了，一般的激勵激勵不了他們了。沒辦法，他們想自己出去創業。有一些仍然保持著很強的動力，他們還能成長，就是說他們不需要你激勵，就為了興趣，為了成長去工作。如果是第一種情況，這沒辦法。

後續的新人慢慢浮現出來，也的確失去了一些機遇。但是這個世界也是公平的，在這個公司待得越長，激勵每年就會逐漸增加，不能說完全追上原來早期員工的水平，但是至少可以讓他與同行相比更有優勢，在高速成長的企業發揮重要作用的關鍵人才，激勵一定要跟上，這是我們的邏輯。

《21世紀經濟報道》：我們聽到有一種說法，譬如，騰訊遊戲的業務，因為它有一個很大的qq平臺，導致可能一款普通遊戲，在騰訊的平臺上，很輕易做到50萬的線上人數。而對一家普通運營商來講，做到二三十萬都是很困難的。這可能是qq平臺的先天優勢。另一方面你覺得這會不會抑制騰訊的創新性，或者導致整個公司創新的積極性不足？

馬化騰：會有一點。我們自己也有這個困擾，儘管我們的網遊做得還不錯，但是你看到更多的不是我們自己研發的遊戲。我們自研的mmorpg（massivelymultiplayeronlineroleplayinggame，大型多人線上角色扮演遊戲）遊戲，還沒有得到一個很滿意的答案。我們也知道騰訊的很多遊戲都是靠這個品牌的力量撐起來的，不完全是我們自己靠本事研發出來的。

但是，我們今年做了一個調整，會引入一個管理的機制和變化，即採取成立工作室這樣一種結構，工作室有更強的激勵機制，和與我們傳統的公司級的架構有所區別。因為遊戲是創意產業，所以需要有一個比較強的激勵機制。

但一定要有一個控制，因為你太注重短期行為的話，也會發生跟我們企業文化和平臺的長期發展相矛盾的地方。因為它會過度透支，比如說我的獎金跟今年的收入掛鉤的話，我可能在今年把產品的收入潛力透支掉。

研發與創新：備戰未來競爭力

《21世紀經濟報道》：國內的網際網路公司中，騰訊是唯一一家成立了獨立研究院的。騰訊研究院成立的背景和它的使命是什麼？

馬化騰：我們研究院有很大一部分是從事基礎性的研究。比如影片、語音的編解碼和傳輸，這些是要用在我們的影片、遊戲裡面的，但這些很難由一個產品部門獨立研發出來。我們過去很多基礎技術研發都是業務部門自己做，做完之後發現不好，浪費精力，難以長期維持。因此，必須有一個基礎的研發部門，去承擔起這個基礎工作。

另外是一些應用的研發，不是專門研究一些用不著的，老是埋在底層的技術。大家看到，我們比較多的一些長遠pc上的軟體，語音、下載、輸入法、瀏覽器等，這些產品都是在我們研究院和創新部門開發的。

《21世紀經濟報道》：中國網際網路已有15年的歷史，下一個階段，技術有可能成為網際網路公司的核心競爭力嗎？

馬化騰：一直以來，網際網路都是技術驅動的。騰訊恰恰又是從技術起家的，長期來說也是非常重視技術的。所以，當這些研發投入、專利申請水到渠成的時候，對我們來說一點都不奇怪。

當然，專利申請會有一個投入成本，最早期覺得好像沒什麼用，但我們回頭一看，這些都有著長遠的意義。到後來競爭越來越激烈的時候，可能一個技術最後幾家都掌握了，就要看誰真的拿到這個專利、這個技術。短期內大家不會真的拿這個專利技術說，我要告你侵犯我的專利了，但是，它會起到一個防禦性的作用，你難保別人不會用這個東西去反過來對你做專利的訴訟。同時，專利還可以進行互換，有專利的這些人就可以參與這樣的遊戲。所以，這個是很重要的。

《21世紀經濟報道》：網際網路行業真的已經到這樣的競爭階段，專利可以作為一種防禦的競爭手段？

馬化騰：剛剛有一點這個苗頭了，其實是有的。

《21世紀經濟報道》：騰訊的一個員工曾經跟我形容：騰訊就像一個商場，商場建起來了，人氣也足夠了，現在已經到效益開始爆發的階段，往裡塞什麼東西都很好賣的時候了，你怎麼看？

馬化騰：一定程度上是有一點這樣，但這裡面還有很多技巧，如果你亂塞的話就會透支。畢竟營銷資源有限，不能所有人上來，不分青紅皂白列一遍，最後這個品牌就會被拋棄。所以，絕對不能亂透支，這是一個關鍵。

那怎麼分層、分級呢？第一，應對不同的人和不同的喜好進行很多的研究；第二，就是騰出位置放精品；第三，要有自主研發。因為外界的競爭會不斷變化，如果別人的商場也做得不錯，他會去挖你的那幾個供應商，給他們更大的利益。這樣一來你可能會丟掉你的合作伙伴，丟掉你的服務，這是你要擔心的事情。

這個時候，你就要考慮，某些事情是不是要放棄短期利益，投入長期的研發，把這個產業鏈控制得更加健康，更加穩固。要做到這些，絕對不是說的那麼簡單的。

中國國際高新技術成果交易會，是經國務院批准舉辦的高新技術成果展示與交易的專業展會。