果然，當研究人員進行比較時，發現地方性酒店在貓途鷹上的5星評級比例始終高於億客行，而附近連鎖酒店在貓途鷹上的1星評級要多於億客行。有人試圖在貓途鷹上抹黑這家連鎖酒店，而頭號嫌疑人就在隔壁。一般來說，地方性酒店若是弄虛作假，會花費更多精力抬升自己，而不是摧毀競爭對手——他們釋出的虛假好評多於虛假差評，這或許是因為他們覺得扮成使徒不像扮成恐怖分子那麼骯髒。但差評仍然產生了更大的影響。這可能會對酒店利潤造成很大影響，因為其他研究表明，評級每下降1星，會迫使酒店將客房費率下調約10%。
對接近排行榜頂尖位置的企業來說，這些數字尤為殘酷，因為這些企業有超多競爭對手擁有近乎完美的評級，只要有一兩個差評，就會導致排名直線下滑，並從潛在顧客看到的第一張網頁上消失。舊金山附近有一家名為bottobistro的餐館，這家餐館的老闆們對yelp上負面評論造成的不相稱影響失望透頂，於是他們發起了反攻。他們在臉書主頁和選單上嘲諷yelp上的武斷批評，並設定了目標，立志成為評分最低的餐館。他們為任何給餐館評1星的人提供25%的折扣券，於是，他們的忠實顧客便興高采烈地在yelp上發了一大堆帶有荒謬投訴的1星評論。「橄欖裡面有坑！」「水太糟糕了！」「比薩確實好吃，但是沒有好吃的中國菜！」「這家糟糕的餐廳用的是新鮮食材，而不是罐頭醬汁和蔬菜！」「我們的車胎爆了，工作人員修不好！」
這是一種抵消負面效應的方式，而且卓有成效。帶有嘲諷意味的負面評論蓋過了真實評論的影響，這家餐館吸引了許多看得懂笑話，並欣賞這種頑強反擊yelp之舉的顧客。我們非常欽佩bottobistro老闆的反抗精神，但我們認為，這種戰略並不適合大多數企業。卡薩布蘭卡酒店才是更好的範例。
「峰終定律」
「你們有什麼秘訣？」經常有人向阿黛爾·古特曼（adelegutman）討教這個問題。古特曼是助力卡薩布蘭卡酒店及其母公司圖書館酒店集團旗下其他六家精品酒店獲得成功的幕後英雄。位於紐約、多倫多和布拉格的酒店全部常年躋身所在城市的貓途鷹排行榜前十位，而位於布達佩斯的aria酒店2017年成為全球排名第一的酒店，榮獲貓途鷹年度大獎。
因此，古特曼收到了其他酒店經營者丟擲的大量問題以及在行業會議上授課的邀請。她會談商學院的那一套，闡述「聲譽管理最佳實踐」，並提出「服務就是營銷」之類的口號，但有一個詞她會不斷重提，這就是「陽光閃耀」。她面帶微笑地說出這個詞，用修得完美無瑕的手指比畫著，以說明酒店員工在每位客人身上閃耀的陽光。
她說：「你必須在好事上加倍努力，如果你設法與每一位客人建立聯絡，你就給自己買了一份防止負面評論的保險，因為人們不太會說朋友的壞話。你得做到極致，才能讓客人把壞事忘掉。我從來不說‘滿足客人的期望’或‘讓客人滿意’這樣的話。只要我說‘陽光閃耀’，我們的員工就能完全明白我的意思。」
「陽光閃耀」可不是心血來潮的策略。這是古特曼在2005年執掌卡薩布蘭卡及其姊妹酒店營銷業務之後建立的一套制度。當時這些酒店在貓途鷹上的排名較低。古特曼意識到，若論價格，這些酒店無法同低端酒店競爭，若論豪華，又無法與高階酒店競爭。它們都是有格調的小酒店，譬如，卡薩布蘭卡酒店的主體風格來自電影《卡薩布蘭卡》，但無法提供富麗堂皇的套房或一覽無遺的美景。但古特曼也知道，豪華並不能保證一家酒店登上貓途鷹排行榜的榜首。瑞吉酒店（st.regis）和廣場酒店（theplaza）等紐約的豪華酒店經常被較便宜的酒店超越，因為這些酒店的客人期望值太高，總能找到一些可抱怨的地方。要把貓途鷹上這個至關重要的第一網頁做好，秘訣在於避免負面點評。
她在研究點評之後起草了一份清單，列出了客人從預訂到退房，與酒店之間的所有接觸點，並決心在每一個點上讓陽光閃耀。前臺開始寫日誌，列出客人的每項要求或投訴，並記錄處理方式。古特曼下功夫聘用了開朗、外向的員工，並指導他們在一切可能的情況下吸引客人注意。卡薩布蘭卡酒店的電話預訂員不只是預訂房間，他們還會詢問客人為什麼來紐約，以及是否有特殊需要。
從門童、前臺職員到服務生，每個人都應該笑著說：「歡迎光臨！」他們還把客人的到來當作特別開心的事，他們會問：「哦，您是第一次來紐約嗎？希望您入住愉快！我們最愛做的事情就是幫助客人最大限度地享受紐約。如果您需要任何建議或幫助，一定要告訴我們。」服務生帶客人看房間時會觀察客人的反應並向經理彙報。如果客人態度比較冷淡，經理會打電話確認客人是否滿意，可能的話，還會調換房間。
這套歡迎儀式可能有點熱情過度，毫無疑問，一些疲憊的客人寧可不這樣大驚小怪地辦理入住手續。但在研究人如何形成判斷的學者看來，這一策略非常有意義。第一印象確實非常重要，而且一定會受負面偏差的支配。研究人員從追蹤面試官反應的研究中取得了一些最明確的證據。當應聘者留下良好的第一印象時，只會對面試官產生輕微影響，而且這種微弱的好感可能很快被逆轉。但是，如果應聘者開頭幾分鐘表現不佳，則不得不在接下來的面試中努力彌補，能夠回到中性狀態就算很幸運了。如果面試以不良基調收尾，求職者最好還是另謀高就，因為最後印象差比第一印象差還要糟糕。這便是心理學家所說的「峰終定律」（peak-endrule）的例證。在一項讓人把手浸入冰水的實驗中，受試者要將手在冰水中浸泡60秒，休息片刻後，再次把手浸入水中，但這次要在水中浸泡90秒，在最後30秒，水溫會稍微高一點。隨後，受試者被告知要再做一次實驗，並被問及更喜歡哪一種方式。大多數人更喜歡第二種方式。儘管第二種方式持續時間較長，總體而言痛苦更大，但事後卻不那麼痛苦，因為結束時是浸泡在較熱的水中。這種效應從結腸鏡檢查或腎結石摘除手術患者的反應中得到證實。與手術持續時間和疼痛程度相比，影響更大的是疼痛峰值和最後階段疼痛水平這兩大因素。
還有一項不那麼痛苦的實驗也證明了峰終定律。有一年萬聖節，達特茅斯的研究人員蹲守在一幢房子裡，為不給糖就搗蛋的孩子分發糖果。一些孩子只拿到一塊好時巧克力棒，另一些孩子則先拿到一塊好時巧克力棒，隨後又拿到一塊泡泡糖。當研究人員讓孩子給這家的糖果打分時，後者比前者的滿意度低，最後那塊寒磣的泡泡糖讓這段體驗變糟了。糖果多了反倒不開心，這聽起來可能有點孩子氣，但在另一項實驗中，成年人收到禮物後的反應與孩子並沒有什麼不同。一些人拿到一張熱門電影的影碟和一張普通電影的影碟，結果他們的滿意度比只拿到熱門電影影碟的人要低。我們由此得出的教訓是：送禮物時，要把最好的東西留到最後。
峰終定律與壞經驗和好經驗都有關聯——當然，關聯程度並不相等。假設你的上司要分配年終獎，並將你同另一位做銷售的同事進行比較。這位同事業績穩定，每週都在為公司賺錢，而你的起伏較大，但在這一年裡，你倆為公司帶來的年度平均收入是相同的。上司將對你倆分別給予何種獎勵？韓國的研究人員對上述情況的各種變體進行了檢驗，他們根據峰終定律預計，上司會更關注每週的高低極值，而不是年度平均水平。
事實證明研究人員說對了一半。如果你最極端的一週是業績最差的一週，上司對你的評價確實會比對你同事的評價低，即使你在一年中逐漸彌補了這種劣勢也無濟於事。但如果你最極端的一週是業績最好的一週，你最終也只能拿到和同事相等的獎金。上司的評價並不會被那一週的亮眼數字左右，在上司眼中，這一週的亮眼業績被你同事在許多個星期裡比你略好的業績抵消了。
峰終定律有助於解釋，為什麼貓途鷹上的點評者會抱怨退房時令人不悅的意外（「小心迷你吧賬單」），或者糾結於街道噪聲造成的失眠。這些抱怨有時可能瑣碎得可笑（「發現淋浴間裡只有一管洗髮水，讓我極度沮喪」），但阿黛爾·古特曼都會認真對待。
古特曼說：「客人的點評就像免費的顧客焦點小組，即使有失公允，也可以從裡面學到一些東西。」她未在客房內設定迷你吧，而是提供免費瓶裝水、免費wi-fi和免費早餐，從而消除了退房時引發不快的明顯誘因。
為避免造成不愉快的心理落差，古特曼在網站上展示每間客房的照片，並在細節上下功夫，說明客房內有什麼（房間和床的大小），沒有什麼（「看不到城市景觀」）。酒店網站上提示說，面朝43街的客房街道噪聲較大，背面的客房採光稍差。有睡眠問題的客人被力薦使用酒店的「暢享寧靜方案」，該方案提供鋪在床墊與床單之間的床褥、各種特殊的枕頭、耳塞、白噪聲機，還可提供配有內建耳機的髮帶，以播放舒緩的音樂。
古特曼還創造了一個酒店與客人的「接觸點」，她通過全天提供免費零食和咖啡吸引客人去休息室；她還每晚舉辦招待會，提供葡萄酒和乳酪。這種做法不僅僅是要用免費贈品安撫客人，它給了古特曼和員工更多閃耀和預防投訴的機會。她說：「當你不斷測量客人的體溫，你就可以發現他們是否有一些羞於表達的小事，這些小事能夠決定評分是4星還是5星。」如我們所見，傾聽「壞」是克服「壞」的關鍵步驟。
得益於以上種種策略，卡薩布蘭卡酒店十多年來一直在貓途鷹上保持著5星評級。近90%的評價為5星，只有不到3%的評價低於4星。古特曼的一些策略僅適用於酒店業，因為大多數行業並沒有每天在提供葡萄酒和乳酪的招待會上與顧客打交道的機會，但其基本策略可以應用於其他行業。古特曼的秘訣是一套克服負面偏差和峰終定律的技巧：
1.將留下美好的第一印象作為重點。
2.設法創造更多好印象（如果「陽光閃耀」這句口號顯得過於老套，不妨自己想一個）。
3.預測並消除任何可能成為負峰值的刺激因素。
4.持續監測顧客的反應，留心意外發生的問題。
5.出現投訴時，不管看似多麼瑣碎，都要迅速回應。
6.不要只是糾正，要用「好」壓倒「壞」。
7.不管客人多瘋狂、多討厭，都要以好基調收尾。
大多數交易以顧客支付賬單結束，這難言是最好的基調，但聰明的企業可以找到減輕客人不滿的方法，比方說，一些餐廳提供免費甜點，或者跟賬單一起奉上免費巧克力。網飛（netflix）早期收取的逾期費激怒了沒能按時將電影歸還當地租賃門店的顧客，而取消逾期費使網飛取得了蓬勃發展。l.l.bean、lands’end、宜家和nordstrom等零售商為安撫不悅的顧客，允許他們晚於正常的30天寬限期退貨。租車公司和酒店已經學會提前提示客人將要新增進賬單的所有稅費，以免客人在看到賬單時大驚失色。
但一些企業仍然頑固地忽視峰終定律。為什麼那麼多商場最後要讓購物者在櫃檯前排長隊結賬？為什麼那麼多航空公司最後要讓乘客在行李領取處等待半個小時？為什麼那麼多報紙的網路版文章要在結尾處發更正，告訴讀者原文中某個微不足道的小錯？在印刷時代，報紙一旦印出來，發更正是糾正錯誤的唯一辦法，但在今天，任何錯誤都可以立即在網上直接糾正，這樣以後的讀者就不會看到它了。讀者為何要在意先前的版本是否拼錯了某人的姓名，或者寫錯了君士坦丁堡戰役的日期？真正嚴重的錯誤確實有必要更正，比如對某人的不實指控，但除此之外，只有少數較真的人對更正感興趣。我們可以把所有更正都放到一個網頁上，以便安撫這類讀者，同時為普通讀者節省些精力。這些報紙現在的做法分明就是讓原本令人滿意的體驗無緣無故以壞基調收尾：即使你喜歡這篇文章，我們也想讓你知道我們的員工真的無能，我們為他們感到羞愧，以至我們會浪費你的時間，告訴你一個你從未發現的錯誤。
峰終定律中的「終」在網路世界中尤其嚴苛，因為在憤怒中離開的顧客比開開心心離開的顧客更可能釋出點評。為抵消這種負面偏差，古特曼會在所有客人離開後給他們傳送電子郵件，敦促他們釋出點評，她還註冊了一項即時傳送貓途鷹和其他幾十個網站上最新點評的服務。一些公司強調每條點評都會回覆，但卡薩布蘭卡酒店通常不會回覆正面點評。康奈爾大學酒店管理學院教授克里斯·安德森（chrisanderson）對回覆貓途鷹上點評所產生的影響進行過分析，他認為這是一項明智的策略。他發現，酒店釋出回覆有助於提升網上評價並提高收入，但前提是要適度。如果潛在客人要不停瀏覽5星評級後的感謝信，他們會感到厭煩，並開始瀏覽其他酒店。安德森建議回覆不超過40%的點評，並像古特曼那樣專注於負面點評。
只要出現3星或3星以下的點評，古特曼或酒店經理就會在網上釋出回覆，並直接給客人發郵件。客人通常會被安撫到刪除或者修改點評。即使評論者原封不動地保留點評，酒店也會通過回覆確保客人的憤怒不會是讀者最後看到的東西。對點評的處理將在良好基調中畫上句號。
卡薩布蘭卡酒店總經理約翰·塔博阿達（johntaboada）曾這樣回覆一位抱怨街道噪聲並做出1星級評價的點評者：「我們極為震驚地獲悉，您在本酒店度過的一晚未能讓您滿意。」為顯示酒店的震驚程度，塔博阿達解釋說，他已經同工作人員討論了情況，並已盡一切努力滿足這位客人的需要，比如設法為他找一個比較安靜的房間，以及主動提出為他提供一臺白噪聲機和其他睡眠輔助用品，但塔博阿達得體地指出，客人拒絕了這些提議。
塔博阿達的回覆可能長達五百字或一千字，比負面評論長得多——這也是重點。這是我們前文討論的戀愛關係處理策略的商業版本：傾聽對方的意見，認真對待他們的負面反應，並用更多正面反應來抵消。塔博阿達通過詳細解釋情況，說明工作人員所做的一切努力以及為確保這種情況永遠不會再發生所制訂的新計劃，他正在壓倒「壞」，在辯論中佔據上風。讀者看完後不會去想批評者的抱怨，而是想著酒店致力於讓客人舒心的努力：即使是對最不友好的奇葩，酒店態度也很友好。
卡薩布蘭卡酒店辦得紅紅火火，因為這家酒店即便對「月亮女郎」這樣的客人也熱情地閃耀陽光。「月亮女郎」抱怨完她那間沒有窗戶的「棺材房」之後，以一句毒誓結束她的點評：「我將盡我所能，在一切地方舉報這件事。這是不對的。任何顧客都不應該在任何地方忍受這樣的遭遇。」卡薩布蘭卡酒店本可以陳述她的古怪行為並據此反擊，但該酒店並沒有這樣做，而是表現出和解姿態，並引導讀者去看這間客房的照片，照片中的客房有兩扇窗戶。卡薩布蘭卡酒店沒有指出點評者腦子不正常這一顯而易見的事實，而是向未來的客人提出令人寬心的建議：「如果您有任何特殊需求，比如想住可以看到月亮的房間，最好提前告訴我們，這樣如果無法滿足您的要求，我們可以提前告訴您。」「月亮女郎」再也沒有來過卡薩布蘭卡酒店，但其他客人蜂擁而至。