社會排斥比社會接納的影響要強得多。突然感覺自己備受歡迎的人，比如那些被告知「每個人都選了你」的學生通常與控制組的成員反應差不多，或者只是略好一些。而那些感覺自己像「壁花」的人反應則比控制組糟糕得多，他們的自制力明顯受到影響。實驗顯示，他們更容易拖延工作，吃不健康的食品，進行高風險賭博和大把花錢。他們在智力測試和短期記憶測試中的得分也較低，而受歡迎的學生得分與控制組差不多。

如果沒有研究人員意外發現的另一種效應，「壁花」的負面反應還會更糟。鮑邁斯特和特溫格原本預計「壁花」的負面情緒會激增，但事實證明，「壁花」的總體反應相對溫和。「壁花」肯定不如其他學生快樂，因為他們流露的正面情緒較少，但他們所表現的負面情緒也沒有顯著增加。他們似乎麻木了——事實證明，麻木不僅限於情感方面。隨後的實驗表明，社交排斥導致這些學生的心率突然減慢，身體感覺變得遲鈍。研究人員讓受試者把手指放在鉗子裡，並逐漸夾緊鉗子，與其他學生相比，「壁花」會較晚感覺到疼痛，而且能在疼痛出現後忍受更長時間。

他們對社交排斥的反應似乎與那些雖然受了傷，但直到比賽結束才感覺到疼痛的運動員相似。這是一種自然防禦機制，據推測，進化出這種機制是因為它能使受傷的人儘快逃離險境。我們的祖先既需要一種抵禦野獸和敵方部族攻擊的防禦機制，也需要一種抵禦部族內部社交打擊的機制（沒有人選擇跟你一起狩獵或採集）。

事實上，好幾批研究人員發現，這兩種防禦機制涉及相同的神經迴路。心理學家內奧米·艾森伯格（naomieisenberger）在受試者玩一款名為cyberball的電子遊戲時對他們的大腦進行了掃描。在這款遊戲中，玩家一開始是與另外兩個人一起拋接球，但慢慢被晾在一邊看其他兩個人互相拋球。還有一些研究人員在受試者重溫一種更糟糕的拒絕形式時（注視最近拋棄他們的浪漫伴侶的照片）對他們的大腦進行了掃描。對這兩組人來說，在感受情感拒絕時啟用的大腦區域與感到身體疼痛時啟用的大腦區域相同。

此外，他們的情感痛苦可以用緩解身體疼痛的非處方藥治療。心理學家內森·德沃爾（nathandewall）對cyberball玩家進行腦部掃描和調查後發現，服用泰諾緩解了社交排斥帶來的痛苦。連續三週、每天服用撲熱息痛的人所報告的由社交排斥造成的傷害變小了。一項後續研究表明，使用大麻（大麻所影響的一些神經受體與泰諾相同）也能緩解社交排斥的痛苦。治療頭痛的藥片也能治療心痛，這似乎挺奇怪，卻具有進化意義。社交排斥可能與身體威脅一樣致命，大腦正在高效地使用相同的防禦機制應對這兩種威脅。

鑑於維持社會關係至關重要，對「壁花」來說，最合乎邏輯的策略是更加努力地與他人相處。但大多數人並不會採取這種方式，至少在遭到冷落後不會立即這樣做。與身體攻擊一樣，排斥造成的衝擊極大，促使人們做出以下兩種反應中的一種：戰或逃。其中比較簡單的策略是逃跑，研究人員稱之為「社會退縮」。研究人員在實驗室對此進行了考察，他們首先讓學生感到被排斥，然後讓他們幫別人一個忙，向慈善機構捐款，或者玩一個需要與別人合作的遊戲。一如既往，負面效應在其中發揮了作用。

被社會接受並不會造成很大不同，受歡迎學生的表現與對照組相似，但「壁花」幫助別人和與人合作的意願明顯減弱。在一項研究中，實驗員打翻了筆筒，鉛筆散落到學生旁邊的地板上。控制組和受歡迎組的學生迅速彎下腰幫忙撿起鉛筆，但「壁花」們只是坐在那裡看著實驗員撿起所有的鉛筆。這種不友好的態度並不會提高他們的社會地位，對他們來說，更明智的做法是表現得特別友善；但不友好是一種自我保護，就像現實生活中的「壁花」會自己偷偷溜走，被拋棄的戀人則獨自坐在家裡聽《讓我的心變硬》或《我永遠不會再墜入愛河》這樣的歌曲。

另一種常見的反應是戰鬥——怒火中燒，試圖報復。雖然憤怒和攻擊無助於結交任何朋友，但它們確能通過分散人對悲傷和焦慮的注意力來幫助人們改善情緒。如德沃爾對實驗結果的總結所述，這些人開始通過「覆著血的眼鏡」看世界。在實驗中，人們一旦遭到排斥，就開始做最壞的假設。他們會把別人認為模稜兩可或中性的言行解讀為敵視和攻擊。當他們有機會懲罰別人，包括懲罰與他們早先所遭排斥無關的人時，他們會變得更具攻擊性。

在實驗室環境中觀察到人對輕微冷落做出如此強烈的反應是非同尋常的。研究人員通常很難在實驗室內誘發反應。數千項研究表明，要想觀察到攻擊行為，通常得用刺耳的侮辱和直接的冒犯來激怒實驗物件。人們一般不會對任何人實施攻擊性行為，除非對方做了某些特別冒犯他們的事情。但社交排斥實驗明顯是個例外。人們一旦發現自己屬於沒人選擇的群體，就會猛烈攻擊一個無辜的人。

當研究人員給他們洩憤的機會（讓他們評價其他人的工作能力，或者在比賽期間發出懲罰性警告），他們便會抓住機會懲罰某個與他們早先遭拒毫無關係的人。他們會報復只有一面之緣的陌生人，因為即使在實驗室裡，社交排斥也是非常痛苦的。當然，在實驗室之外，排斥會產生更嚴重的後果。一項對校園大規模槍擊事件的研究發現，幾乎所有槍手都遭受過同齡人或浪漫伴侶突兀或長期的拒絕。他們隨意開槍射擊幾乎不認識的同學，因為孤立使他們產生了一種自己與世界為敵的感覺。

研究人員測試了幾種緩和排斥影響的方法，比如指示「壁花」考慮與誰結伴，或者安排他們與其他人進行友好互動。這些小步驟是有效的：「壁花」的敵意和攻擊性減少了。如果你在一個群體中有被排斥的感覺，你可以通過加強與另一群體的聯絡獲得慰藉。不過，這種策略雖然能讓個人感覺更好，卻可能讓群體之間產生敵意，從而在組織內部造成問題。如果銷售團隊的一個渾蛋侮辱了市場團隊的某個人，而這個人隨後從自己的團隊中尋求安慰，這樣一來，市場團隊便會產生更強的團結情緒，但他們可能會怨恨整個銷售團隊。研究人員發現，當人們感覺自己所在的群體遭到排斥，便會聯合起來實施報復，而且他們的行為甚至比個別「壁花」更具攻擊性。他們個人的復仇慾望被另一種原始本能放大了，也就是整個部落團結起來對抗共同的敵人。一個「爛蘋果」不僅會腐蝕自己的同伴，還會讓他們彼此反目。

拯救一筐蘋果

當羅伯特·薩頓（robertsutton）讀到鮑邁斯特那篇題為《「壞」比「好」更強大》的論文時，立馬想到他最愛使用的對「爛蘋果」的稱呼：「asshole」（渾蛋）。這個詞是多年前在斯坦福大學工程學院一次教員會議上提出來的，薩頓在那裡教授組織心理學。他和同事當時在討論如何填補系裡的職缺，這時有人推薦了一位以擅長研究（好）和性格不佳（壞）著稱的候選人。另一位教授立即表示反對。

他說：「聽著，我不在乎那個傢伙拿沒拿過諾貝爾獎，我只是不想讓任何渾蛋毀了我們的團隊。」

其他教授表示贊成。他們把自己的系建成了關係融洽的避風港，與學術界普遍存在的爭吵和背後中傷絕緣。他們決心不讓任何人破壞這種氛圍，於是他們制定了一項非正式政策。從那時起，他們在討論系裡職位的候選人時都會問：聘用這個人會違反我們的「拒絕渾蛋規則」嗎？

「拒絕渾蛋規則」非常管用，薩頓對該規則進行拓展延伸，寫成了一篇文章發表在《哈佛商業評論》上，隨後又出版了一本名為《拒絕渾蛋規則》（thenoassholerule）的暢銷書。在為「拒絕渾蛋規則」尋找科學依據的過程中，他發現了《「壞」比「好」更強大》這篇討論負面偏差的文獻，並在自己的研究中重點參考了這篇論文。

他說：「《「壞」比「好」更強大》這篇論文在很多方面指引了我的工作，它一直是我的博士生最喜歡的論文。這項研究以及我本人對管理者行為的觀察改變了我對有效的領導者、團隊和組織由何造就的看法。首要任務應該是消除負面因素，而不是突出正面因素。」薩頓在諮詢工作中通過消除負面因素幫助一些公司提高了效率，但他也發現，大多陣列織仍然不懂如何做到這一點。

處理「爛蘋果」的第一步是識別他們。薩頓建議，如果你想判斷某人是否與這個標籤相匹配，不妨先問兩個問題：

1.與疑似渾蛋交談之後，你的自我感覺有沒有變糟：有沒有感覺受到壓迫、羞辱，感到無精打采或者受到輕視？

2.疑似渾蛋是不是把惡意對準權力較小的人，而不是更有權勢的人？

一種更加精細的方法是使用「大五」人格測試。研究者和公司招聘人員發現，應聘者難以在測試中靠作假矇混過關，而且有證據表明測試結果有助於預測工作表現。這項測試對於識別「懶漢」最有效，因為許多研究表明，盡責性指標得分低意味著相關人員在任何型別的工作中都會遇到麻煩。宜人性和神經質指標並非普遍適用，而是取決於所涉及的工作型別，但它們對於識別「渾蛋」和「喪氣鬼」可能很有參考價值。

但這些測試方法招聘者可能尚未掌握，或者並不實用，充其量只能作為參考。在招聘過程中，並沒有什麼方法能讓人又快又準地識別「爛蘋果」，必須得下一番功夫。工作之前的面試越多越好。理想的策略是看到應聘者的實際表現之後再僱用他們，要麼先看實習表現，要麼先讓應聘者與員工一起參與專案。但即使到那時，你看到的可能也只是應聘者最好的一面，等到發現自己僱了一隻「爛蘋果」，可能為時已晚。到這時，你可能很想放任不管。管理者寧可避免對抗，員工則感覺對新同事無能為力。但拖延時間越長，你受到的傷害就越大。不妨參考以下經過研究人員和管理者檢驗並得到推薦的「爛蘋果」處理原則：

b保護自己。/b與「爛蘋果」共事的最大危險是，他會把你也變成「爛蘋果」。菲爾普斯和比靈頓在研究中發現，這可能是潛移默化的過程，以至大多數人都意識不到發生了什麼。比靈頓建議：「要記住，情緒和負面行為會迅速傳染——包括傳染給你自己。設法讓自己的情緒保持積極，並注意團隊的情緒。找機會對同事表示尊重，並通過你的評論和肢體語言營造積極的情緒基調。」儘量減少與「爛蘋果」的接觸，當對抗無法避免時，給自己事後平復心情的機會。與其生氣或拿別人出氣，不如聽聽音樂。

b給蘋果換個筐。/b有時候，「爛蘋果」一旦換了地方，就沒那麼爛了。當一個團隊關係緊張時，迅速調換主管或許既能解決問題，又不致在其他地方引發新問題。一名主管在某個團隊中可能顯得粗暴刁鑽，但在另一個團隊中則可能顯得直率爽朗。

b不要隨便貼標籤。/b不要把有益的批評和刁難混為一談——我們希望周圍的人能夠坦率地談論問題並挑戰他人的想法。記住，在某一場合招人厭的人並不一定永遠是「爛蘋果」。

b別指望「爛蘋果」自己變好。/b「爛蘋果」與「好蘋果」的不同之處不僅在於行為方式，還在於他們對正常行為的認知。社會心理學家發現這兩類人的觀念存在差別，他們通過觀察受試者如何參與旨在測試互利合作意願的遊戲，建立了一種被稱為「三角形假設」（trianglehypothesis）的理論。傾向於合作的玩家往往會準確地假定遊戲中有兩類玩家：一類是合作者，另一類是優先考慮自己的非合作者。合作者一開始希望與另一類玩家合作，但如果事實證明對方是自私的，他們也會變得自私，以實施報復。而非合作者的行事方式往往基於一種不同的假設，也就是所有其他參與者都和他們一樣自私。所以他們一開始就很自私，而且不理解為什麼會冒犯那麼多玩家。

b隔離「爛蘋果」。/b當年輕的史蒂夫·喬布斯拿著5美元的時薪，剛開始在雅達利（atari）工作時，聞起來真的像個爛蘋果，因為他喜歡素食，而且以水果為主，討厭除臭劑和淋浴。他管年長的同事叫「笨蛋」。老闆的處理方式是安排他上夜班，這一隔離策略讓辦公室恢復了平靜。還有一些公司成功使用了物理隔離：讓「爛蘋果」獨自遠端辦公。

還有一種更大膽的隔離策略：當一項工作需要團隊合作時，把所有的「爛蘋果」都放在同一個團隊裡。結果可能是可怕的爭吵，但有時候他們會相處得比較融洽。當團隊中每個人都咄咄逼人時，通常表現強勢的人可能顯得很正常。如果團隊成員全都是把自己放在第一位，以為其他人也是跟自己一樣自私的人，他們至少知道可以對彼此抱何種期望。

b及早干預，不要不好意思。/b你可以從建議和輔導等審慎的措施入手，但不要指望創造奇蹟。你很可能需要迅速採取行動，予以警告和處罰。薩頓敦促公司考慮「渾蛋的總成本」。一家矽谷公司就是這樣做的，他們對一名經常衝同事發火，結果導致助理痛苦到辭職的明星推銷員採取了行動。

到領取年終獎時，他收到了一份列有明細的清單，上面寫著他的行為在這一年裡為公司造成的損失。其中包括高管、人力資源員工和律師為處理他發脾氣造成的麻煩而花費的325個小時，他的無理要求產生的2.5萬美元加班費，他按要求接受情緒管理諮詢而花費的5000美元，以及為招聘和培訓一名新助理花費的8.5萬美元。他的獎金總計被扣除了16萬美元。當然了，他憤怒不已，16萬美元相當於他獎金的一半以上，但這種懲罰其實還算仁慈，因為總額中並不包括他同事的所有情緒波動和生產力損失，如果把這些費用算進去，他很可能會欠公司錢。

b要結合整筐蘋果來評價一個「爛蘋果」。/b如果只看一個渾蛋的個人表現，他可能相當出色，他為公司貢獻了鉅額收入，價值大到不容解僱。但事實未必如此。男裝連鎖店運營商men’swearhouse的高管在處理整個連鎖店系統業績最好的一名銷售員時便啟用了自己的「拒絕渾蛋規則」。儘管這名銷售員的業績十分亮眼，但他曾多次與其他銷售員發生衝突，因為他拒絕幫他們接待顧客，有時還試圖搶走他們的顧客。他被解僱後，店內其他銷售員都沒能達到他的數字，但整體銷售額卻增長了近30%。

b不要強迫「好蘋果」適應壞行為。/b筆者幾年前參加過一次小型會議，該會議旨在讓不同領域的專家匯聚一堂，通過切磋產生新穎創意。一開始，大家的討論順暢無阻，富有成效。但慢慢地，有一個人開始把控討論。他的行為就好像把小組討論變成了他的私人研討會、一場他與其他每個人之間的對話，這位哲人實際上包攬了一半的發言，其餘發言機會則在其他9名小組成員之間分配。當別人試圖說話時，他會提高音量，不讓他們說話。人人都很沮喪，但沒有人想頂撞這個無禮的傢伙。

於是，小組討論主持者使用了經典的辦法：建立新規則。在會議剩餘時間裡，想發言的人必須先舉手，然後依次點名發言。這使得更多人有機會說話，但嚴重阻礙了討論。你無法立即對某人的觀點做出回應，而是得等上一段時間，輪到你發言時，討論通常已經轉向另一個方向。當然，那個粗魯的傢伙一直舉著手，所以他還是會不停插嘴。這本應是一場富有成效的集思會，結果卻未取得任何進展，只產生了一些零散的評論和想法。

富有成效的結果是後來出現的。當他們為下次會議起草計劃時，決定不邀請那個粗魯的傢伙。這一次，他們在互動討論的過程中真正產生了一些成果，而且不必制定舉手發言的規則。他們又一次獨立發現了「拒絕渾蛋規則」，而且這項規則再次發揮了效果。

b解僱渾蛋不要猶豫不決，但也不要表現得像個渾蛋。/b如果其他策略不奏效，那就儘快除掉「爛蘋果」。但不管他造成了多大麻煩，都要寬容。這不僅僅是他的錯，而是你們共同的錯，因為你一開始就不應該聘用他，而他馬上要承受後果了。不妨慷慨地向他提供你能提供的一切幫助，包括時間、建議、遣散費，以便他能找到另一份適合他的工作。這不僅僅是體面之事，而且是最聰明的策略。即使他不在公司了，你對待他的方式也會被留下的每個人記在心裡。負面效應將發揮作用，對被解僱員工的一點點殘暴會比你為其他人做的任何善事更長久地留在人們的記憶中。