但一些校長沒有推卸責任，他們發起了一場名為「拒絕藉口」的運動，該運動的名稱來自美國傳統基金會研究員塞繆爾·凱西·卡特（samuelcaseycarter）2000年出版的著作《拒絕藉口》（noexcuse），以及曼哈頓學院的阿比蓋爾·塞恩斯特羅姆（abigailthernstrom）和斯蒂芬·塞恩斯特羅姆（stephanthernstrom）在此後出版的著作《拒絕藉口：縮小學習中的種族差距》（noexcuses:closingtheracialgapinlearning）。奉行「拒絕藉口」理念的學校復興了傳統做法，強調紀律、競爭和懲罰。這些學校不是強調合作，而是定期測試每個學生的個人能力。教師不鼓勵「相互支援」的小組討論，不採用只在學生舉手時才提問的做法，而是通過隨機提問考驗學生。學校為學生和教師都設定了明確的標準，達不到標準就要立即承擔後果。
成功學院（successacademy）是一個由47所秉持「拒絕藉口」理念的特許學校組成的網路，這些學校集中在紐約市最貧窮的社群。成功學院的學生必須穿著制服，上課時要坐直，在教室之間走動時必須列隊並保持安靜。違反規定或者學習不夠努力的學生會被及時糾正，如果沒有改觀，他們將面臨進一步的懲罰，比如被罰坐「冷靜椅」。學校會迅速找家長處理問題，學生受到停課處分的頻率也比普通公立學校系統更高。
成功學院的每個學生都被分配了一系列個性化的「成長目標」，比如在兩週之內將閱讀技能從f級提高到g級。還有一種額外激勵是將全校學生分配到兩個小組中，一個叫「藍隊」，另一個叫「橙隊」，這兩個小組相互比拼，爭取比對方更快實現目標並贏得獎項。當學生參加綜合能力測試時，班級成績表會從高到低列出個人成績，底部的「紅區」顯示哪些學生沒能及格。名列前茅的學生能得到獎勵；進步最大和最努力的學生也能得獎。全勤的學生獲得「零缺席英雄」獎，最勤奮的學生可以享受「努力派對」，而不努力學習的學生則要在「努力學院」補習功課。
學生們的進步情況不僅受到教師的監督，而且受到校長和總部管理人員的監督。他們可以直接檢視學生的試卷、作文、練習和其他作業，看看學生做得怎麼樣，以及得到了什麼樣的指導。前紐約市議員、成功學院創始人伊娃·莫斯科維茨（evamoskowitz）表示，她進入教育界之後，最先讓她感到震驚的是教育體系對學生的期望值很低。她原本計劃照搬傳統課程，但最終建立了一套自己的課程，因為現有課程對學生的要求太低。她還發現，教師的期望值也太低。
她說：「當我開始看學生的作文時，發現老師最常給的評語是‘不錯’。一些老師幾乎給每個學生都打a。我們已經改變了這種情況。我們的孩子很少得a，得b也很難，有很多是c。」學生得不到及格分就不能升級，而是要留級。
通過每週或每月監測學生的進度，校長和總部的管理人員可以迅速瞭解哪些班級和學校成績落後，從而瞭解哪些教師和校長需要立即輔導和其他支援。督導經常在班級聽課，當教師的教學技巧有問題時，他們會毫不猶豫地當著學生的面糾正老師。有時候，督導會自己接管班級幾分鐘，以示範更好的教學方式。如果額外的幫助最終無法提高成績，教師可能會被降級為輔導員或助理教師，校長可能會換人。與大多數公立學校的教職員工不同，成功學院的教師和校長沒有終身教職，他們若是失敗會受到懲罰，包括被解僱。
這一大棒戰略的成果十分亮眼，並反駁了對縮小種族和收入差距感到絕望的教育工作者的論調。成功學院下屬學校均為公立，對所有人開放，錄取由抽籤決定，因此它們教育的是所在社群學生的代表性樣本。四分之三的學生家境貧困，有資格享受午餐補貼；超過90%的學生為有色人種，以非裔美國人為主。在紐約市的普通公立學校，通過紐約州水平考試的學生不到一半，通過考試的有色人種學生更是不到三分之一，但在成功學院，95%的學生通過了考試。這一成績使成功學院進入紐約州所有學校的前1%。成功學院下屬47所學校的成績高於該州所有公立學區，包括以白人和亞裔為主的富裕郊區。這些學校在它們所在的社群備受歡迎，每個名額有超過五名申請人，錄取與否由抽籤決定。
事實證明，「拒絕藉口」方針在波士頓、華盛頓和芝加哥等其他城市的特許學校中也很受歡迎，而且已經在嚴謹的研究中得到驗證。由於特許學校以抽籤方式招收學生，它們為研究人員提供了開展自然隨機實驗的機會，抽籤落選者可作為對照組。研究人員通過追蹤中籤者並將他們與仍在普通學校就讀的落選申請者進行比較，一再發現城市特許學校的學生比附近公立學校的學生進步更快。而當研究人員仔細觀察哪些特許學校做得最好時，發現大多數都是嚴格貫徹「拒絕藉口」方針的學校。2017年，一項針對五個州和華盛頓特區特許學校相關研究的薈萃分析認為，特許學校的學生每年取得的進步幾乎是普通公立學校學生的兩倍，這種進步足以在四五年時間裡消除不同種族學生的成績差距。
可惜的是，所有這些令人鼓舞的資料並未說服大多數教育者，促使他們反思對胡蘿蔔而非大棒的偏好。在聯邦法律和州法律的壓力之下，一些普通公立學校對某些違規行為（主要是涉及武器和毒品）採取了「零容忍」政策，但這些政策並不影響對學生的教育方式，而僵化的官僚制度導致公立學校的學生多次受到荒唐的懲罰，比如因在汽車儀表板上的小櫃裡放了一把鉛筆刀而被停學。要想讓懲罰有效，必須公正地實施懲罰。這就意味著，處理棘手問題時必須將決定權賦予教師和校長，並讓他們為自己的決定承擔責任。
維持良好的紀律需要付出努力，這對每個人來說可能都很痛苦，這就是為什麼會有那麼多成年人對施加懲罰抱有牴觸。特許學校面臨學校管理人員和教師工會的抵制，後者反對因學生表現不佳而懲罰教師。反對者批評成功學院讓太多學生停課，並聲稱這是迫使表現不佳的學生退學的策略，但事實上，成功學院的學生留存率高於普通公立學校，停課顯然並沒有阻止學生學習，而是恰恰相反。批評者還抓住孤立的事件爭辯說，成功學院給學生和教師施加了太大壓力。成功學院一位失望的教師痛批一名學生數學考試中的錯誤並撕毀她試卷的情景被偷拍之後，奉行進步理念的教育工作者和記者紛紛提出批評，但學校的家長卻沒有。他們立即團結起來為老師辯護，因為他們看到自己的孩子從這位老師的嚴格要求中受益良多。
教育機構更喜歡胡蘿蔔而不是大棒，這在大學校園更加明顯，在大學裡，「人人拿獎盃」的理念已經成為常態。在20世紀60年代初，大學生通常每週花40個小時上課和學習，當時最常見的成績是c。今天的大學生只花27個小時，而最常見的成績是a，老師會給近一半的學生打a。同樣，這並不是因為學生比過去更聰明。當研究人員使用外部指標（對大學不同年級的學生進行的批判性思維和其他技能測試）衡量時，他們發現與過去相比，今天的學生學的東西要少得多，學習速度也慢得多。
2011年開展的一項嚴謹研究發現，在大學一、二年級，近一半的學生沒能在批判性思維、複雜推理和寫作技能方面取得明顯進步，三分之一的學生即使到大學四年級也沒能取得明顯進步。一項後續研究證實，這些學生能力的停滯不前在畢業之後對他們造成了影響：他們是最難保住好工作的群體。但學生們並不覺得喪氣，也沒有為浪費大筆學費而懊惱，而是普遍對自己的教育表示滿意。他們真心相信自己在大學裡學到了很多東西。這也不能怪學生，他們畢竟得了那麼多高分。
這些學生自己並不會吸取教訓，除非有人指出他們的錯誤，而懲罰是強調經驗教訓的最有力方式。當然，我們並不是建議全盤恢復維多利亞時代的做法，體罰不再是家常便飯，這是好事，但我們主張少用胡蘿蔔，多用大棒。如果依靠獎勵，學習過程可能會讓每個人更加愉快，但進步會比較慢，孩子最終成績會比較差。如果你想讓孩子在餐館守規矩，最好在他們每次發脾氣時予以懲罰，而不是通過賄賂孩子來讓他們懂禮貌。不讓孩子吃甜點或者暫停他們用餐所產生的影響，會比給孩子額外優待更加持久。你可以獎勵孩子取得好成績，比如每得一個a給他們一筆獎金，但如果成績顯示孩子在偷懶，你就應該扣去一些零花錢。
一些學校曾試圖通過限制a的數量來遏制成績上漲，但由於遭到學生和教授的廣泛抵制，這些努力一直止步不前。教授擔心學生在網上給出差評，以進行報復，學生提出的理由也合情合理，他們認為，在所有其他學校都給高分的情況之下，如果他們的學校壓低成績，他們就會處於競爭劣勢。鑑於此，比較實際的解決辦法是所有學校都實施名為「真實評分」或「誠實成績單」的改革。成績單上不僅要列出學生的成績，還要報告每門課程的平均成績，並將這名學生與同級生進行總體比較。這種做法既能讓研究生院和招聘者瞭解學生的相對能力，又可以彌補不同學科之間的成績差距（文科比理科學生平均高出近半個績點）。
到目前為止，只有為數不多的幾所學校實施了這種改革，但我們希望學生、家長、研究生院、招聘者和公職人員（得克薩斯州議員就在呼籲出臺要求該州公立大學提供「誠實成績單」的規定）能敦促其他大學也實施改革。與此同時，我們向哈維·曼斯菲爾德（harveymansfield）等教授的努力表示敬意。在哈佛大學教授政治哲學的曼斯菲爾德一直在開展自己的反對分數膨脹運動。哈佛大學的成績中位數是a-，而曼斯菲爾德給每個學生兩個分數：一個是成績單上的正式分數，通常是a，另一個是反映學生真實表現的分數，通常比較低。雖然這算不上是我們想要的懲罰，但肯定比再給一個a好。
披著大棒外衣的胡蘿蔔
在成年人的世界裡，並不是每個人都能拿到獎盃，但在某些方面，成年人的世界與學校並沒有太大不同。與大棒相比，管理者更喜歡胡蘿蔔。對員工的標準激勵是年終獎，而不是懲罰，從表面上看，這是因為年終獎是激勵員工的更好方式。但我們不妨設想一下，當經濟學家在芝加哥附近一個小城檢驗這一原理時發生了什麼情況。
這項研究是在芝加哥高地學區開展的，該學區的學生主要來自低收入家庭，在學習成績測試中的得分也低於伊利諾伊州其他地區。經濟學家為當地的教師提供了兩種激勵方案。他們建立了一個獎金池，為教師提供人均4000美元的績效工資（相當於平均工資的8%），具體能拿多少錢要依當年學生數學成績的提高幅度而定。其中一組中小學教師被承諾以通常的方式支付績效工資，即作為年終獎。但實驗證明，這種方式的激勵效果很有限，他們學生的數學成績並沒有明顯提高。
另一組教師年初每人拿到4000美元（相當於獎金平均金額）的預付款，並簽署了一份合同，同意在年底返還多拿的部分。他們的經濟激勵與第一組相同，但這種激勵以罰金而非獎金的形式呈現，從而產生了大為不同的效果。他們的學生數學成績顯著提高，顯然是因為這些教師真的不想在年底還錢。
鑑於這一證據，公司是否應該放棄傳統的年終獎制度，轉而實施預付制度？這應該有助於提高生產率，至少在短期內是這樣。因為員工會更加努力地工作，以免受到處罰。但這也會產生新問題。該如何迫使員工還錢呢？公司可能需要與員工提前簽訂合同，但這樣一來就得請律師，還會有一些麻煩事。還有，要是員工年底沒錢怎麼辦？可以從未來的工資里扣，但要是他因此辭職呢？就算員工真有錢支付年終罰金，又有哪個管理者想在假日季扮演刻薄鬼呢？
但我們還是有辦法利用「壞」的力量重組獎金，早些時候參與研究芝加哥高地教師獎金問題的芝加哥大學經濟學家約翰·李斯特（johnlist）便通過一項實驗檢驗了一項策略。該實驗在萬利達集團位於中國南京的一家工廠進行。這是一家組裝數字相框等產品的工廠，如果工人提高自己的產量，每週可額外領到人民幣80元（當時相當於12美元，超過工資的20%）。一些工人被告知，如果能達到目標，這額外的80元將作為獎金在一週結束時發放。其他工人則被告知，他們的正常工資將增加80元，但如果沒有達到新目標，這筆錢將從當週工資中扣除。這兩項提議聽起來不一樣，但實際上是相同的，也就是如果你本週達到了新目標，下一週就可以多拿80元。
這兩種方案都激勵工人提高了產量，但方案的構建方式再一次發揮了重要作用。當激勵表現為懲罰（扣工資）時，比發獎金更有助於提高生產率。激勵效應持續了一週又一週，為工人提供了額外收入，同時也提高了公司的利潤。提高工人生產率比招聘新員工更便宜，因此公司的邊際生產成本下降了7%。與芝加哥高地的學校系統不同，這家電子工廠利用了「壞」的力量，而又沒有扮演刻薄鬼的角色並惹惱工人。工廠並不需要強迫工人還錢，因為只要讓工人知道存在罰款的可能性就夠了。
這就是懲罰的優勢之一：懲罰的威力極其強大，強大到通常無須真正動用。獎勵必須持續發放，但懲罰無須實施，只要施以威脅就足以產生持久影響。事實上，一家食品公司在處理一件令人難堪的破壞案之後發現，一個大威脅可能比許多小懲罰更有效。
薯片的啟示
1969年，零食企業frito-lay請木偶藝人吉姆·亨森（jimhenson）為新品牌munchos做廣告。亨森用一個名叫阿諾德的毛茸茸紫色木偶來展現這種厚薯片的魅力。貪吃的阿諾德喉嚨裡發出狂喜的咕噥聲，狼吞虎嚥地吃下一整袋薯片，連袋子都吞進了肚裡。這則廣告富有創意（阿諾德後來成為《芝麻街》裡的餅乾怪獸），裡面有一句令人難忘的廣告詞：「不只是muncho！」
但一些消費者最終發現，這句廣告詞還有另一重含義。frito-lay開始收到消費者的投訴信，這些消費者一直很愛吃munchos，但某天他們把手伸進袋子裡拿薯片時，卻發現薯片上用黑色水筆潦草地寫著：「去你媽的。」這時候，消費者往往會覺得倒胃口。是的，不只是muncho，但這也太過分了。
frito-lay的高管也不覺得好笑。他們向消費者賠禮道歉，並解釋說那句話並不代表公司對消費者的態度。隨後，他們經追查發現，所有寫有下流話的薯片都出自達拉斯附近的一家工廠。那家工廠的工人拿走剛做好的薯片，寫下下流話，然後再把薯片放回包裝區的傳送帶上。frito-lay的培訓和發展總監迪克·格羅特（dickgrote）被派往工廠，上級給他的指示是「管教好那些笨蛋」。
但格羅特得出結論認為，工人們並不是公司裡唯一的笨蛋。同許多公司一樣，frito-lay一直在使用一套名為「累進式規訓」的官僚制度處理曠工或在工作中犯錯（比如違反安全規定）的員工。工人第一次違規時，會受到正式的口頭警告，並在檔案中留下記錄。警告計入檔案之後，工人就無法把記錄擦乾淨了。一旦被貼上麻煩製造者的標籤，下一次違規時就會自動收到書面警告。主管會把這名工人叫來面談，遞給他一份列印好的帶有譴責字眼的表格，並要求他在上面簽名。這名工人被批評搞得暈頭轉向，感覺自己未經審判就被判有罪，通常拒絕簽字，於是主管會在檔案裡再放入一個黑材料，然後把帶著一肚子氣的工人打發回工作崗位。
一般來說，過不了多久又會發生一起違規事件，工人將被自動停職並停薪三天，從而導致工人全家在那一週預算吃緊。工人返回崗位時會比以往任何時候更加憤怒，而主管把工人趕走的決心也比以往任何時候更加堅定，他緊盯著工人，想再找出一次違規行為。在格羅特到來之前的9個月裡，該廠210名員工中有58名被解僱，在工廠內造成了恐慌的氛圍。格羅特認為，這種懲罰制度根本不可能讓工人把水筆收起來。該公司的「累進式規訓」思想似乎已經淪為那句可笑的古老軍令：鞭笞將持續，直到士氣好轉。
格羅特與主管們交談，發現他們也不喜歡這套制度。他們不喜歡火藥味十足的對抗，因為工人常常是他們的朋友和鄰居。他們的配偶經常往來，孩子也常常一起參加少年棒球聯盟的訓練。一位主管不希望友情被自動懲罰破壞，經常對工人的違規行為睜隻眼閉隻眼，直到忍無可忍，而到這時他已經受夠了，只想把工人掃地出門。於是他會啟動正式程式，儘快實施每一項處罰。工人被這種不公平的處置激怒也在情理之中。
格羅特建議廢除這一制度，並取消小處罰。取而代之的制度是，當工人第一次做錯事時，會與主管進行一次名為「提醒1」的面談。在面談中，主管會指出錯誤，說明公司對員工的期望，並指導員工如何履行職責。這是我們在上一章中推薦的技巧：指出問題所在，但之後應花更長時間討論如何糾正錯誤。如果工人在接下來的6個月裡達到了期望，違規記錄將從他的檔案中刪除。如果工人沒有達到期望，將會再進行一次名為「提醒2」的面談，此後，工人將不得不用整整一年的完美表現來清除違規記錄。
如果工人在那一年裡再次違規，他將被遣送回家一天。但這一天並不是作為一種懲罰呈現，而是被稱為「決策休假」。工人會正常拿工資，因為他應該利用這一天思考他在frito-lay的前途以及一個非常大的潛在威脅。
格羅特回憶說：「我們讓員工帶薪休假，是想傳達公司對待這種情況的嚴肅態度。主管會告訴工人，‘我們以前談過這個問題，你同意承擔責任。我們希望你利用這一天來決定你是真的想在這裡工作，還是應該另謀高就。如果你決定走，別有什麼思想負擔。但如果你決定回來（我們也希望你回來），你要了解，如果再出一次問題，你就會被解僱’。」
格羅特的提議受到了公司高管的質疑。取消小懲罰的舉措似乎寬鬆到危險的地步，而帶薪休假聽起來根本不合常理。如果沒有自動處罰，上司是否會失去管束工人的手段？表現優秀的工人會對消極怠工者獲得一天帶薪假獎勵感到不滿嗎？會不會有工人為拿到一天假而故意惹麻煩呢？但這套制度建立起來之後，便證明這些擔憂都是多餘的。如格羅特所願，該制度讓工人感到要對自己的行為負責，而不是怨恨老闆，從而緩和了敵意。格羅特在與員工面談時發現，稱職的員工並不介意有問題的員工休一天帶薪假。只要主管能夠迅速處理問題，員工並不介意以何種方式施行紀律處分；主管們也開始積極執行，因為對抗不再像從前那樣火藥味十足。格羅特說：「主管及早干預的意願增強了，因為新制度為他們摘掉了惡人的帽子，換上了一頂好人的帽子。」
即使工人不再面臨立即生效的自動處罰，最終失去工作的威脅也足以發揮威懾作用。在新制度實施後的第一年裡，解僱人數減少了2/3，從58人降至19人。第二年更是隻有兩名工人被解僱。
frito-lay的顧客再也不會從袋子裡拿出寫著下流話的薯片了。
從那時起，世界各地的組織紛紛採用格羅特的這套辦法。格羅特所說的這種「無懲罰規訓」利用了「壞」的長期力量，同時使員工或管理者免於付出短期代價。和不願當惡人的frito-lay主管一樣，除了施虐狂，誰也不喜歡執行處罰。有時候，處罰會讓每個人都更難完成工作，威脅可能比處罰更切實可行。格羅特的辦法並不是唯一有效的方法，還有一種方法叫「暫緩執行的規訓」（disciplineinabeyance），也就是施加處罰但推遲執行。一名工人可能會受到無薪停職兩週的處罰，但被告知處罰要到6個月後才生效，如果他在此之前保持乾淨的記錄，懲罰將被免除。於是，工人的反應不再是洩憤和復仇，而是專注於避免未來的損失。
在理想情況下，員工還會產生另一種感覺：內疚。內疚是一種被低估的情緒。雖然內疚通常被視為一種神經症，一種被歸咎於天主教修女、猶太母親和亞洲父母的內心詛咒，但內疚能夠發揮重大的社會價值。憤怒、焦慮或抑鬱等大多數其他負面情緒往往會降低人的生產率，但鮑邁斯特、瓊·唐尼（junetangney）、弗朗西斯·弗林（francisflynn）和其他心理學家屢屢證明，內疚可能相當有用。
心理學家對內疚和羞恥做了仔細區分。羞恥並不能產生與內疚同等的社會效益。感到羞恥是想，「我是個壞人」，既然無法改變根本的自我，人們往往會退縮、躲藏或洩憤。感到內疚則是想，「我做了一件壞事」，而壞事是可以補救的。內疚激勵人們通過懺悔、道歉、補償和重申承諾改善與伴侶和朋友的關係。內疚還能在工作中發揮激勵作用。實驗室實驗和針對員工的調查表明，人越容易感到內疚，工作就越努力，對公司的忠誠度也越高。這一結果支援了與蒂爾尼共事的一位《紐約時報》編輯的管理哲學：「掌控內疚感，就能掌控記者。」
這種做法似乎是自私的操縱行為，如果你為並未犯錯的員工、朋友、學生或子女製造內疚感，確實就是在操縱。但人都會犯錯，我們都需要知道怎樣才能做得更好。助人進步的最快方法就是正確使用負面效應。frito-lay工廠的工人一旦學會為自己的行為負責，他們的憤怒一旦轉化為內疚，就不需要立即受到懲罰。只要有一次存在於未來的威脅就足夠了。在現代社會的高管看來，格羅特的方法似乎是革命性的，但其實並不是什麼新鮮事。喬治·懷特腓德和喬納森·愛德華茲深諳誘導內疚之道，他們不會動輒立即實施懲罰；若要樹立一種遙遠未來的威脅，地獄無疑是最佳選擇。