只有在學生看到類似「批評三明治」的列表（主要為正面形容詞，只包括幾個負面形容詞）時，負面詞語才會真正變得令人難忘。這些零星的刺激物大都留在了學生的記憶中。對上述現象的解釋在研究人員分析處理批評的不同方式之後變得清晰起來。根據之前的心理測試，他們知道一些學生已經非常善於否認過失。他們符合「壓抑者」（repressor）的定義。壓抑者是指傾向於逃避或否認任何壞事的人。臨床心理學家認為，與壓抑者溝通尤其困難，因為他們不會承認自己需要任何幫助，管理者可能也會發現壓抑型員工難以相處。在實驗中，壓抑者能夠相當熟練地忽視一連串的批評。當他們看到主要是否定形容詞的列表時，他們會快速瀏覽，迅速敲擊鍵盤，從一個單詞移到另一個單詞。他們事後記住批評詞語的可能性比其他學生小。這並不奇怪——這就是壓抑者的行事方式。

但當壓抑者看到主要為正面詞語的列表時，情況會發生顯著逆轉。他們放鬆了戒備，用更多時間享受每一個讚美——隨後，當「敵意的」或「欺騙的」這樣的形容詞出現時，他們會大吃一驚。而他們事後甚至比其他學生更有可能記住每一個缺陷。儘管壓抑者善於逃避壞訊息，但事實證明他們特別容易受到「批評三明治」的影響。其餘的學生（非壓抑者）受到的打擊並沒有那麼嚴重，但他們對這些零星批評的記憶也比其他詞語的記憶更加清晰。這項實驗的結果恰好與托馬斯·傑斐遜（thomasjefferson）的觀察相吻合。傑斐遜說：「我發現，指責即便沒有根據，一丁點指責帶來的痛楚也比熱情讚揚帶來的愉悅更為尖銳。」

要想使讚揚或其他好訊息產生持久影響，大腦必須使其從短期工作記憶轉移到長期記憶中。當負面訊息在好訊息之後接踵而至時，這一過程就會被打亂。大腦使用大量能量集中應對新威脅，致使之前的快樂因一種被稱作「倒攝干擾」（retroactiveinterference）的效應而喪失殆盡。至於快樂究竟是如何丟失的，學界仍然存在爭議，有人認為快樂實際上已經從記憶中抹去，另一些人則認為快樂仍然留在記憶中，但由於負面資訊的競爭，已經很難找到。不管屬於哪一種情況，這種效應都可以解釋人們為什麼常常想不起壞事發生前夕自己在做什麼。這就是為什麼，許多員工與上司面談之後會糾結於他們受到的一兩句批評，而想不起在此之前得到的那麼多表揚。「批評三明治」或許合乎邏輯，但大腦不會以合乎邏輯的方式處理威脅性資訊。「壞」的力量會干擾大腦記憶「好」的能力。如果要說讓人不好受的話，你需要考慮到負面效應——然後讓負面效應為你所用。

傳達壞訊息的正確方式

要提出批評或傳達壞訊息，首先要了解你的聽眾。這一步似乎不言而喻，卻經常被跳過，而且跳過這一步的不僅僅是那些給每個人喂同款「批評三明治」的管理者。醫生按理說是世界上傳達壞訊息的頂尖專家，他們整天都在做這件事，但太多醫生沒能掌握這一基礎步驟。有大量醫學文獻討論如何向患者宣佈壞訊息，但其中大部分認為應該由醫生制定議程。醫生被認為極其博學和強大，可以就如何組織對話和控制患者反應預先做出準確計劃。

但社會學家道葛拉斯·梅納德在研究這些對話時發現，「病床禮儀」最好的醫生並沒有設定議程或遵循任何指令碼，而是從患者那兒獲取線索。這些醫生會當面傳達訊息，而不是通過電話或電子郵件，這樣就可以觀察患者的反應，並做出相應調整。他們通常先詢問患者的感覺，然後會問諸如「到目前為止你瞭解到了什麼」或者「你覺得情況怎麼樣」這樣的問題，以便試探患者的看法。如果醫生有檢測結果的書面報告，他可能會給患者看，然後問：「你認為這意味著什麼？」

提問使患者不再只是被動的聽眾。人被壞訊息驚到目瞪口呆時，第一個衝動是自我保護，也就是戰逃反應。一些患者試圖逃避；另一些人則想射殺信使，或者至少與信使爭辯。但如果先問患者自己的看法，患者第一個表示自己的身體有問題，他就會更願意面對現實並繼續交談。

一旦患者承認存在問題，醫生就可以肯定患者的看法，並解釋為什麼患者說得在理。梅納德稱之為「看法呈現序列」（perspectivedisplaysequence）。這是一個由三個步驟組成的過程，在這一過程中，醫生首先徵詢患者的看法，接著確認看法，然後傳達壞訊息的細節。醫生不再是令人憎恨的壞訊息傳播者，而是成為與患者看法一致並希望共同努力解決問題的人。當然，情況並非總是這樣。當被問及看法時，有三分之一的患者會迴避問題，說諸如「你是醫生，你來告訴我」這樣的話。但即便如此，患者這時的感覺也更像是與合作伙伴對話，而醫生則對患者想如何處理訊息有了更好的認識。

當醫生進一步解釋時，他可以繼續觀察患者並提出問題，同時注意不要走得太快。宣佈壞訊息之後，人們會有一種衝動，會急於去做一些不那麼痛苦的事情，比如鼓勵對方，或者為下一步治療提出方案。但跟進壞訊息的最好辦法是閉嘴。停頓片刻，可以給患者一點消化打擊的時間，也可以讓醫生估計患者的反應。如果患者說不出話來，醫生可以說，「我知道這一定很難」，從而溫和地誘導患者做出反應，然後問諸如「對此你最擔心的是什麼」這樣的問題。醫生需要弄清楚患者下一步需要什麼，而不是繼續進行更多的解釋和規劃。

同樣的指導原則適用於傳達任何型別的壞訊息或批評。以下是一些策略：

b考慮你的目標。/b你是隻想幫助某人在情感上消化不愉快的事實，還是想設法刺激他們做出改變？不論哪一種情況，如果將一些好訊息與壞訊息一同傳達，這個人會感覺更好，但傳達順序取決於你的目標。在一項有關排序策略的研究中，心理學家安吉拉·萊格（angelalegg）和凱特·斯威尼（katesweeny）向受試者發放了一份人格問卷，隨後就他們的特質給出反饋（和往常一樣，反饋是假的）。先聽到「壞」話後聽到「好」話的受試者會以較好的心情結束實驗，但努力糾正不良特質的意願較弱。先聽到「好」話後聽到「壞」話的受試者則充滿憂慮，但也更渴望自我完善。要想激發動機而又不讓人洩氣，並不是一件簡單的事情，但你可以採取折中的方式，在談話接近尾聲時專注於積極反饋，同時以明確的提醒作結，說明哪裡存在問題以及如何糾正。

b提問題。/b無論你是批評伴侶、朋友、學生還是同事，提問題都很有用。如果你要對員工進行正式評估，不要機械地提供「批評三明治」或任何其他「菜餚」。如果拿烹飪打比方，更好的比方是：提供一份選單。

你可以先致一段簡短的歡迎辭，讓員工知道他做了一些不錯的工作，你期待他們明年能有更好的表現。研究人員發現，一點點的正強化會讓人更容易接受之後的負面反饋，你也不想讓員工坐在那兒揣測面談是否會以他被解僱告終。接下來要看看員工想如何推進。給他一份主題選單：他的長處、做得不太好的地方和改進的方法。如前文所述，大多數人喜歡先把不好的事情解決掉，但如果這名員工不是這樣，那就繼續表揚他。不過別說得太久，也別以為他會記住。你之後還得重複一遍負面反饋，因為只有在經歷壞事之後，才能記得住讚揚。

你可以用醫生傳達壞訊息時使用的問題慢慢切入批評環節：「你覺得怎麼樣？」如果有書面記錄可參考，比如生產率、銷售資料或已完成專案清單，你可以先給員工看看，讓他們自己做出判斷。有些員工（譬如鮑邁斯特研究的那些壓抑者）會拒絕找出任何弱點，從而迫使你親口指出他們的不足之處。但大多數人會認識到一些需要改進的地方，而這就是你的突破口。你可以肯定員工的判斷，溫和地擴大討論範圍，給出你對他的問題的分析。當你提出批評時，一定要讓員工有時間消化，並提出更多問題來觀察他的反應，比如，「這公平嗎？」或者「這有意義嗎？」

b把批評意見明確傳達給對方之後，就要開始利用「壞」的力量。/b大腦一旦收到批評意見，就會切換到高速擋，警覺地接收資訊，以便應對威脅。現在你可以開始突出積極的一面，因為好東西將被植入長期記憶——當然，將和壞東西一同植入。同往常一樣，每一件壞事需要用若干件好事來彌補，所以不要吝惜讚美。提高正向性比率的一種方式是著眼於未來的成就，而不是糾結於過去的錯誤。你可以向員工指出，他在過去一年裡錯過了一些最後期限，然後花更多時間討論如何安排工作，以使他在來年取得成功。假如員工的個性導致他在過去一年裡難以順利推進團隊專案，不妨為今年制訂更多個人專案計劃，並稱贊他積極主動，能夠在有權自行安排工作時取得出色成績。

b給予讚揚時，不必擔心讚揚顯得誇張或不真誠。/b大多數人自以為能夠看穿虛偽的奉承，但社會學家克利福德·納斯（cliffordnass）在斯坦福大學的實驗室考察人對奉承的反應時發現事實並非如此。納斯為一臺計算機編寫了程式來奉承「二十問遊戲」的玩家。計算機假稱想到一種動物，每個遊戲玩家要在提出一系列判斷題之後設法猜出動物的名稱。計算機從來沒有告訴玩家是否猜對了動物，但讚揚他們提出的問題「巧妙」「聰明」「一針見血」。一些玩家相信表揚是應得的，因為他們被告知，電腦確實在評價他們的遊戲表現。這些玩家自然對自己的表現相當滿意，同時對電腦也很滿意，在親和性和準確性上給電腦打了高分。

而另一些玩家則在實驗開始時被警告不要相信計算機。他們被告知，評估軟體尚未完成，所以電腦暫時只能提供與玩家表現無關的評價。這些玩家恰巧是計算機專業的學生，清楚地瞭解這種情況。當他們後來被問到是否關心電腦的評論時，他們都說不關心。一個學生憤怒地寫道：「只有傻瓜才會相信與真實表現無關的評論。」

但奉承仍然是行之有效的。它提高了後一組玩家對自身表現和電腦效能的評價。他們跟前一組玩家一樣喜歡電腦，甚至給這臺電腦的準確度打出同樣的高分。雖然他們意識到讚揚是假的，卻無意識地吸收了奉承話並喜歡上了奉承者。這項研究讓納斯相信，只要奉承足夠多，幾乎總能奏效。

b讚揚要有新意。/b納斯建議，要平衡開會時的一些負面評論，應該準備一長串正面評論，最好是因新奇或巧妙而令人難忘的評論。不要只是稱讚推銷員的技能，不妨管他叫「成交高手」。當你面對一位顯然才華出眾、完全有理由抱有自信的人時，這種奉承可能顯得多餘或肉麻。但不要以為成功就能讓人對批評產生抵抗力。羅納德·里根擔任總統時曾到紐約視察，他與紐約市長埃德·科赫乘車穿越中城，成千上萬的人站在街道兩旁歡呼。當他們穿過第四十二街時，里根朝車窗外看了看，驚呼道：「看那個傢伙，他朝我豎了中指！」科赫無法理解他的反應。

他說：「總統先生，別這麼鬧心。成千上萬的人在為你歡呼，只有一個人對你豎中指。那又怎樣？」

里根答道：「南希總這麼說，她說我只看得見豎中指的人。」

沒有人對批評毫不介意。李·丹尼爾斯曾執導奧斯卡獎獲獎影片《白宮管家》（thebutler），並製作了備受評論界讚譽的熱門電視劇《嘻哈帝國》（theempire），但他仍然無法忍受對他作品的任何負面評論。有些評論滿是溢美之詞，但他總是糾結於其中僅有的一句批評。他說：「批評就像一把刀，一次又一次刺傷你的心臟，所以我學會了不看評論來保護自己。」

不管你從事什麼行業，我們都推薦使用丹尼爾斯的策略：讓別人幫你閱讀評論，同時確保這個人不會把那句要命的壞話講給你聽。社交媒體的興起意味著，現在幾乎每一家企業、每一種職業都會被人評頭論足。你不可能，也不應該完全忽視這些評論——yelp上的顧客或ratemyteachers（學生評價老師的網站）上的學生很可能為你提供一些有用的指導。但是，如果你親自瀏覽種種刻薄的評論，你會被辱罵和中傷弄得心神不寧，以至記不住任何其他東西。最好讓別人來瀏覽評論，挑出公允的批評，然後給你一份概要，連同評論摘錄——應該是經過精心編輯的正面評論與負面評論的混合體。你的個人審查員應該足夠友善，要在任何批評之後給予大量讚揚，但也應該足夠強硬，要認識到批評能夠發揮很大的作用。溫斯頓·丘吉爾認為，「批評就像人體的疼痛。疼痛不是令人愉快的感覺，但是如果沒有疼痛，身體會變成什麼樣呢？」和身體疼痛一樣，批評也具有重要意義，因為批評讓人把注意力放在發生異常情況且容易進一步惡化的方面。如果傳達方式得當，與讚揚進行適當的組合，幾句批評通常就足以糾正問題。但有時候，我們需要動用一種更強大的「壞」。