我研究亞洲的大部分時間都是在哈佛大學度過的。期間，我深深感到哈佛大學在拓展知識前沿、提升全世界才智的領域扮演著重要的角色。《日本第一》出版時，哈佛大學開始建設所謂「核心課程」計劃，並要求教師們去設計與之相適應的通識課程，而我被要求負責設計與外國文化有關的課程。我想制定一個符合「核心」要求的課程，因此就開設了一門有關東亞工業化的課程。
早在我的研究生時代，就記得當年的老師們如何將「西方工業社會」作為一個意涵單一的術語來使用，相信所有工業社會都理應是西方式的。當我開始教這門課的時候，日本已完成工業化，而韓國與中國臺灣則在高速工業化的程式中。有趣的是：東亞的工業化程式與西方有什麼不同？是否有兩種工業化的基本模式？這些正是我希望探討的問題。
為了準備這門課，我不得不花大量時間研究韓國、中國臺灣、新加坡以及中國香港，並時常造訪這些地方。
在哈佛時，我也為本科生設計了東亞研究專案，並在一九七二年至一九九〇年間親自指導，充分利用了這個機遇。我們有很多好學生。我出身於一個具有強烈社群聯絡意識的俄亥俄小鎮，因此也努力希望在哈佛的這些專案中培養社群意識。
在卡特總統執政時期，我就曾婉拒了為美國政府工作的機會。不過，一九九三年，我又有了一次在華盛頓特區為美國政府效勞兩年的機會，職位是在國家情報辦公室，負責東亞及太平洋地區的工作。這給了我一個獲取美國外交政策決策、制定過程第一手資料的良機。
我的工作並不是制定政策。相反，主要是研究亞洲的局勢動態，整合分析來自例如中央情報局、國防情報局、國務院情報研究司、國家安全委員會等各類情報機構的資訊。我深感自己有責任讓身處決策層的領導人能實事求是地思考到底發生了什麼。
在國家情報辦公室工作期間，我學到了以下幾條有關美國政府的經驗教訓。
第一，我認識到政治的力量有多強大。許多人只是理論上有了解，我則在實際行動中見識過政治的力量，因此印象也更深。在我看來，白宮副部長層級會議上有關東亞的討論就足以顯示政治力量可以強大到什麼地步。這類會議的參會者包括國務院、商務部等各部副部長層級的官員。我則代表情報界負責東亞事務者出席。為了更好地進行說明，可以列舉一個典型例子：
輪到我報告時，我會做一個兩三分鐘的簡報，介紹亞洲眼下的最新動態。接著在某個時間點，會有人開口問道：「我們如何跟國會處理這件事？」接著，大家會討論上二十至二十五分鐘。然後，又有會有人問：「我們如何跟媒體處理這件事？」然後就又會討論二十至二十五分鐘。這會兒離會議結束大概還有五分鐘。主持會議的官員會交代下屬去起草一份會上討論具體問題的政策檔案並向所有參會者通報。實際上，在我看來，那些圍繞具體問題、不同觀點的討論以及這些討論對行政系統的影響，往往比外交政策本身還要重要。
第二，外國國家領導人與高官的外事訪問，會引發一系列事件。較之過往，我更樂意看到有高層訪問。正因為有高層訪問，才會迫使官僚系統不得不在你向總統做簡報、在你有立場報告之前，先達成內部共識。
此外，高層外訪也是向政府高層通報某地區情況的良機。例如在我任內，總統曾計劃赴印度尼西亞參加亞太經合組織會議。政府最高層領導人時間寶貴，不能只是遞交一份一頁紙的情況簡報，還應該在他們真心願意聆聽時向他們提供資訊。於是，亞太經合組織會議召開前的這段時間就被視為幫助我們高階官員瞭解相關議題的最佳時機。在準備簡報時，可以將各方有關這個國家的重要資訊整合起來並提交高層領導。我們自然會想到：「這是一個為他們科普印度尼西亞的好時機。」
第三，貫徹提交「一頁報告」的規矩對智識是一種很好的鍛鍊。最高層政府領導人有那麼多問題需要處理，因此只有有限的時間來處理你的報告。「一頁報告」迫使我在思考問題時更簡單扼要。我必須考慮究竟哪個問題才是政府領導人應該知道的，而我又如何用盡可能精簡而合乎道理的語句呈現。
我發現準備一場簡報會是一次非常具有挑戰性的操練。令人沮喪的事情總是不斷出現，很多時候我甚至都輪不到呈報自己的簡報。我必須準備有關各種問題的資料，但很多時候根本沒有人會問我這些問題，因為他們太忙了又或是更關心其他不同的議題。有時候為了第二天的情報報告不得不熬夜加班，但又被臨時通知情況有變，會議取消。
第四，與國會打交道時總讓人感覺非常沮喪。國會議員非常忙碌，當我們在國會委員會的會議上通報情況時，委員會的成員們可能在簡報會開始時出現，但中途就離開了。跟其他委員會成員進行通報時，我必須反覆重複不少之前的發言內容後才能繼續。國會議員很少有時間來深究討論中的各類線索。與我們共事的工作人員大都很聰明，但他們有時會陷入那些獲取資訊更多的官僚們的猜疑中。
第五，應對官僚體系中的人保持足夠多的尊重。在情報界和諸如國防部這樣的地方，我見識到不少睿智、敬業的官員。批判官僚們是容易的，但我認為他們中的大部分理應從現行官僚體系中獲得更多的尊重與關注。
第六，有門路是很重要的。那些有門路接觸擁有決策權的政府高層的人，擁有很大的權力，而「看門人」同樣非常重要。我花了一段時間後才慢慢意識到這點的重要性。早些時候，我非常天真地為自己認識很多日本領導人而感到自豪。但這種洋洋得意嚇到了我認識的兩三位有門路接觸最高決策層的人。結果他們並沒有把我介紹給更高層的人，因為他們擔心會因此喪失「看門人」的資格，而我只能通過官方正式渠道去拜見那些高官。
我先前提到過一位非常聰明的人就是理查德·阿米蒂奇（richardarmitage），當時他是助理國防部長。他告誡我，在很多灰色地帶，沒人知道究竟是誰負責，而你只要踏入這些灰色地帶就自然而然能讓事情起變化。他說，如果你佔據這些地帶，那麼就會以為你是管事的，聽你話來行事。我聽取了他的建議，開始進入一些情報與政策之間的灰色地帶，因為我覺得這能讓我手頭工作幹得更好。
雖然我之後回到了私營機構，但多虧我在政府的工作經驗，讓我對政府的運作方式有了更好的理解，也認識了更多政府機構和決策圈的人。我希望自己年輕時就能知道這一些，這樣可以在教師崗位上幹得更好。
在華盛頓特區時，我注意到政府高官時常遵循下屬的建議行事，只要建議本身並不違反現行的政治判斷，或是不會對其立場產生不利的政治影響。
一個人從當選總統到正式上任，總有一段過渡期。基辛格認為里根和克林頓在當選前對中國都非常強硬。但一旦進入白宮，他們就意識到他們不得不與中國共事，最終都與中國領導人緊密合作並建立了良好的關係。反過來，他們註定要承受外部人士的新批評，認為他們過於遷就對中國的主張。
儘管我沒有資格去評價更早期的總統們，但我聽說卡特總統喜歡參與政策細節制定的工作。里根總統的政策非常穩定，但對細枝末節的問題並沒有興趣。雖然我不同意里根的很多政策，但我必須說有一個作風穩定的領導人對國家來說是一個優勢。里根的下屬們明白他們肩負的期待是什麼，他們就可以相應地作出決策，因為他們知道高層會採納這些決策。
而在克林頓總統手下工作的官員會面臨一個問題，就是他是一位自行其是的總統。他明天的想法與昨天的想法就可能不一樣。如果你從積極面來看，那麼克林頓就是睿智的，很快能適應全新的政治環境，只要他認為合適，就會從善如流，毫不猶豫。如果你從消極面來看，那麼他手下的人往往沒有明確的工作方針。他們很難駕馭政策，因為如果政治環境有變，他們就不曉得自己的決策是否仍能得到總統的支援。
如果你有明確的授權，並且你知道只要在既定政策框架下你的上級都會支援你的決定，那麼你就能夠做很多事情去管控問題、經營關係。里根總統就非常善於向下屬提供這些便利。