我在《日本第一》中寫道：「如果僅舉一個要素來說明日本成功的原因，可以說是集思廣益。在每一個重要機構和共同體，只要事關公益，從國家機關到私人企業，從城市到鄉村，忠誠的領導人為機構的未來憂心，對這些領導人而言，沒有什麼事情比將來有朝一日所需的資訊和知識更重要。」

從明治時代開始，日本政府和商業領袖就派人去西方學習政治、經濟和社會公共機構與制度。這些使團的其中一個目標是，獲得能達到西方國家技術能力水平所必需的知識和技術。我在《回應》中寫道：「這個階段對發明基礎技術的意義很有限，因為借鑑比重新發明更實惠，而且日本人也可以集中精力進行工程改進，這使得他們比外國更有優勢。」到二十世紀七十年代末，日本很多領域的技術能力已經能與世界水平比肩，他們也已經準備好在很多領域的技術發展和創新方面發揮引領作用。

我在《日本第一》中提出的基本論點是，美國應該展現出過去日本學習美國那樣的強烈願望去向日本學習。

書剛出版的時候，美國人對日本和日本人只有一個模糊的印象。老一輩人可能還會想起珍珠港和二戰時期日本天皇裕仁身著軍裝騎在馬上的形象。他們也可能記得戰後初期從日本輸出的便宜商品，當時「日本製造」意味著粗製濫造的玩具。

在美國的一些中小學，日本史是學生學習的世界歷史的一部分，但是對日本或其他亞洲國家有深刻了解的美國教師幾乎是鳳毛麟角。在課堂上，老師和學生可能會討論文化和風俗的差異，比如，日本人到家進門前要脫鞋，日本女性穿和服，富士山是一座很高的山，日本人像機器人那樣在工廠幹活。到大學階段，各大院校在過去的幾十年中大量增加了日語或日本歷史文化的課程。

從某種意義上說，缺乏專門研究日語和日本的學術課程，是美國社會長久以來普遍存在的一種鄉土主義的體現，可能當我還是研究生的時候，我的老師弗洛倫斯·克拉克洪從我身上可以看到同樣的鄉土主義。很多美國人將外來的影響與壓力視為一種冒犯。他們可以過自己的生活，繼續自己的事業，而不需要過於操心世界上其他地方正在發生什麼。只有當動盪地區比如越南，威脅到自己所愛的人的生命時，美國人才會對自己家鄉以外的世界上其他地方正在發生的事投以更大關注。

美國人開始將注意力轉向日本，不是因為我的書，而是因為日本商品開始進入美國市場，並在二十世紀六十年代晚期和二十世紀七十年代影響到了美國企業的市場佔有率。日本的競爭力威脅到了美國商業的未來成長以及美國工人的工作保障。這些日本人是什麼人？他們為什麼會如此成功？

對更多關於日本和日本人的資訊需求反應最快的人和機構是美國的商學院。按照慣例，商學院主要教授商業、工商管理和其他一些與西方業務密切相關的課程。當美國企業變得越來越國際化時，他們發現自己處於一個奇怪且經常令人困惑的氛圍中。拉美分部和亞洲分部的ceo發現他們不得不脫離正常商業方式的軌道，包括廣告、市場、生產和人力資源等，他們需要介入與政府官員的協商，不得不應付當時的社會狀況以及外來機構難以進入的一個典型的商業環境。

在哈佛商學院，兩位知名教授喬治·洛奇（georgelodge）和布魯斯·斯科特（brucescott）開設一門名為「全球國際環境下的商業」的必修課，這門課程旨在幫助跨國公司基於多樣性需求準備商業人才。洛奇和斯科特都是商學院的教授，他們曾為mba教授高階管理人課程和人力資源管理課程，後來兩人還合著了《世界經濟競爭力》一書。在開設「全球國際環境下的商業」這門課時，他們收集了很多不同文化背景下從事商業活動的研究案例，並對此做了非常精彩的分析。二十世紀八十年代，由我介紹日本的案例成為他們所開課程的一部分。

貫穿美國二十世紀八十年代的是，其他商學院也開始納入與上述有著相似目的和內容的課程。如今，很多有國際視野的商學院鼓勵自己的學生學習第二外語，並從事能幫助他們瞭解某個其他國家的文化和社會風俗的專題研究。當然，今天的日本已經成為批判物件之一，學生必須通過學習從而在全球業務中提升專業能力。

從美國商業的整體情況來看，除了一般的工廠生產外，有兩個特定的日本商業慣例對美國商業產生了重要影響，即質量管控和分包系統。

這兩個特定話題不是《日本第一》的內容，但是學習日本的這一新興趣讓美國領導人思考如何從學習特殊問題比如質量管控中獲益。

質量管控這個概念是戰後初期從美國傳到日本的。當時日本揹負著「垃圾商品製造者」的名聲，這個名聲起源於戰前。二十世紀四十年代末和五十年代初時，日本商界意識到如果他們想要在國際出口市場獲得成功，就必須關注商品質量，改善名聲。他們把質量管控方面的美國專家邀請到日本，學習質量管控資料分析。這些美國專家包括愛德華茲·戴明（w.edwardsdeming）博士。二十世紀四十年代末，愛德華茲·戴明博士開始將費根堡姆（feigenbaum）、耀龍（jauron）及其他人開發的統計工具帶到日本，藉以改善質量管控。

日本人沒有止步於此。日本科學技術聯盟（juse）的石川馨拓展了戴明的理論並應用於日本的生產過程，於二十世紀六十年代，通過額外的質量管控工具來提高製造過程的質量。這是又一個日本人先向西方學習進而發揚光大的例子。

某種程度上，美國商人應該重新學習自己在幾十年前教給日本人的質量管控經驗。不過，他們在二十世紀八十年代引進的「質量管控」遠比早期美國人教給日本人的複雜得多。

美國人也從日本人的新方法中學到分包制度。比如，在美國汽車工業，一家汽車公司會首先提前設計好下一年的車型，然後公佈生產規範、廣告招標，最終將業務交給報價最低的投標人。中標公司的出發點是生產出符合規範的最低標準的零部件。

在日本恰好相反，汽車製造商和汽車零部件製造商從設計新車型就開始合作。他們要求零部件製造商協助設計新車型的零件，等到設計全部完成後，零部件製造商才能投入生產。因此，他們不需要像美國汽車製造商那樣等待很長時間來收到他們需要的零部件以完成新車的加工製造。汽車零部件製造商已明確知道需要的生產規格，因此不會去生產符合規範的最低標準以降低成本，而是與汽車製造商繼續合作提高質量和效益。所以當推出新車型的速度是比賽的一部分時，日本的關聯企業制度比美國的合同制度執行得更快。

美國的很多汽車製造商開始尋求改善與汽車零部件供應商關係的方法，並開始協調兩三家供應商之間的競爭以更快週轉。

一些美國企業想要改進生產，就將日本工程師引進到自己公司以便學習。但也有一些美國企業對學習日本經驗仍表示懷疑，並且抵制運用日本模式。

當日本公司開始在美國設立工廠和辦事處的時候，美國公司甚至還沒有去日本向他們無法避免的日本競爭對手學習。我有一個才華橫溢的往屆學生，裡克·戴克（rickdyck），他作為中間人全權負責將本田帶到了俄亥俄州。很多日本公司到美國來的一個原因是擔心美國不斷增長的保護主義會導致自己被排除出美國市場。早期進軍美國的本田和其他日本公司為後來的日本企業鋪好了道路。

一俟本田工廠在俄亥俄建立起來，這個企業在汽車製造領域樹立起了一整個全新水準。在本田工作的美國僱員可以看到截然不同的紀律和企業忠誠度。本田提高了僱傭關係水平以及生產質量水平。其他附近的公司也從中學到不少。

我是俄亥俄人，所以會經常回去看看。我記得有次和一位日立供應商聊天，他告訴我日立讓他去日本開會。在會上，日立公司工作人員告訴他：「你知道我們有很多供應的零部件是你們生產的，但到目前為止你們公司是最差的。你們的質量管控遠遠低於最低標準。如果想要明年繼續賣給我們零部件的話，你們必須做出徹底的改變。」接著日立公司解釋了什麼地方出錯了。

這個供應商垂頭喪氣地回到俄亥俄，但他努力工作，按日立公司提出的建議進行改革。一年內，他設法讓自己公司生產的零部件能達到日立的最高標準。最後，他的公司遠遠超過其他生產同類零部件的美國公司，他說：「我們非常感激日立及時逮到我們，現在我們已遠遠超過同行了。」他的公司得益於學得早。

學得最好且最快的美國公司一般是有日本合作者或對日投資的，比如ibm、福特汽車和施樂都是最早向日本學習的公司，它們都有日本合作商。

非常有意思的案例是國民收銀機公司。起初，國民收銀機公司生產並銷售機械收銀機。如果不是因為比爾·安德森（billandersen），這家公司有可能繼續生產並銷售機械收銀機。當安德森還是個孩子時，他在中國住了很長時間，所以對亞洲很熟悉。二十世紀五十年代，國民收銀機公司派他去領導日本分公司執行。任職期間，他發現日本人在電子領域的前進速度非常快，於是開始和這些領域的日本人打交道並觀察日本電子製造商如何銷售他們的產品。