2007年，一位名叫劉易斯·皮尤（lewispugh）的律師只穿著速比濤泳衣、戴著泳帽和護目鏡就跳進了北冰洋。冰已經融化到不再結起的地步，他的計劃是成為有史以來第一位長距離游泳穿越北極點的人。皮尤曾在英國空降特勤隊（sas）服役，在他成為有史以來最好的極寒游泳運動員之前，他曾擔任海事法方面的律師。就在兩年前，他已經打破了在最北端極寒海域進行長距離游泳的世界紀錄。同一年的晚些時候，他又從南極洲的冰山上跳入水裡，游完完整的一千米，打破了最南端的記錄。
皮尤被人們稱作「北極熊」，他身上的一個能力從未有第二個人可以做到：游泳前，他的核心體溫從37c上升至38c。運動科學家為他創造了一個詞：「預熱器」（anticipatorythermogenesis）。這似乎是幾十年來條件反射訓練的成果：進入冷水時，他的身體會自動做好準備。皮尤稱它為「自加熱藝術」。與許多世界級運動員不同的是，他並不認為自己的使命僅僅是成為世界第一或證明某種可能性。他是一個海洋衛士、一個環保主義者，他游泳是想提高人們對氣候變化的意識。
泰坦尼克號上的許多乘客在5c的水中喪生。而皮尤在南極洲游泳時，水的溫度達到了淡水結冰的冰點0c。在北極的極點，他還要面臨更致命的條件——水溫不到-2c。跳入這樣的水中後，一名英國探險家僅僅待了3分鐘就因凍傷而失去了手指。而皮尤的研究小組估計，他的游泳將要持續近20分鐘。在下水的兩天前，皮尤進入水中5分鐘進行練習，之後他的整個左手和右手手指就都沒有了知覺，直到4個月後才恢復。他的手指細胞爆裂了，他患上了換氣過度綜合徵。
皮尤並沒有想象成功的場景，而是開始想象失敗。「深海通常並不讓我感到恐懼，但這次不同。」他想。如果他失敗了就會死，他的屍體會沉入距北冰洋底部2.5英里多的深海里。因恐懼而無法動彈，他開始問自己是否能夠存活。如果他設想的是最佳情況，他會做得更好嗎？
本章將要探討人在做違背自己心願的事情時情感的戲劇性變化。我曾在醫療保健公司中測試員工對管理情緒的有效戰略有多少了解，將他們的應對方式同專家認為的最佳應對方法進行比較，應對的情形有諸如工作降級、在一場重要演講前感到緊張、由於犯錯遭到責備和看到團隊隊友工作偷懶等。在情緒管控測試中成績優異的人更常說出自己的想法和建議，進而挑戰現狀，他們的主管也在報告中認為他們的應對方法更有效。他們鼓起勇氣逆流而行，並且掌握了保持船身穩定的技巧。
要了解這些技巧，我們需要思考皮尤是如何使身體預熱來勇敢地面對冰冷的海水，以及馬丁·路德·金是怎樣幫助民權活動家保持冷靜的。我還將探討一批活動家是如何推翻獨裁者，以及skype的一名技術領導人是如何說服工程師接受對他們的產品做出革命性改變的。通過研究情緒管理的有效策略，你會發現：什麼時候最好像樂觀主義者那樣去規劃，什麼時候又應該學習悲觀主義者。讓自己平靜下來是否能戰勝恐懼？發洩是否可以平息憤怒？如何在少數對多數時保持堅定？你將在這一章找到這些問題的答案。
負面思想的積極力量
雖然許多創新者從外表給人的感覺是充滿強烈信念和信心的，但如果抽絲剝繭地深入研究，你會發現他們和我們大多數人非常相像：他們也有矛盾複雜的心理，也有過自我懷疑。傑出的美國政府領導人在描述他們所做出的最困難的決定時，他們的回答是，困擾他們的並不是複雜的問題，而是做出抉擇的勇氣。由萊斯大學斯科特·索納辛（scottsonenshein）領導的一項新的研究報告表明，即使是最投入的環保主義者，也常常會猶疑使命是否真的會成功。選擇挑戰現狀是一場艱苦卓絕的持久戰，一路上不可避免地會出現失敗、障礙和挫折。
心理學家朱莉·諾倫（julienorem）對應對挑戰的兩種不同戰略進行了研究：一種是戰略性樂觀主義（strategicoptimism），一種是防禦性悲觀主義（defensivepessimism）。戰略性樂天派會做最好的預期，保持冷靜並設定很高的期望值；防禦性悲觀者則做最壞的打算，心情焦慮，想象著所有的事情都可能會出錯。如果你是一個防禦性悲觀者，在一個大型講演開始的前一週，你就會暗示自己註定要失敗。而且不是一般的失敗——你會被絆倒在舞臺上，然後忘記所有的詞。
大多數人認為，做戰略性樂天派比做防禦性悲觀者要好。然而諾倫發現，雖然防禦性悲觀者更加焦慮，且對分析、語言和創造類任務更缺乏自信，但他們的表現卻和戰略性樂天派一樣好。「起初，我問為什麼這些人儘管持悲觀態度卻還能做得這麼好，」諾倫寫道，「沒過多久我開始意識到，他們做得好正是因為他們的悲觀態度。」
在一項實驗中，諾倫和她的一位同事隨機分配一部分研究物件想象自己投射飛鏢有著完美的表現，一部分人設想自己表現十分糟糕，另一部分則保持放鬆狀態。之後，研究物件開始投擲飛鏢。調查發現，防禦性悲觀者比樂觀者或保持放鬆狀態的人的準確率要高出約30%。在另一個實驗中，當研究人員鼓勵防禦性悲觀者，告訴他們會很好地完成跟蹤任務（這項任務需要注意力和準確度），他們完成任務的準確率比沒有被鼓勵時低29%。而同樣這些鼓勵的話使戰略性樂天派的精確度提高14%。在準備心算測試（需要在頭腦中進行加減法的運算，例如23-68+51）的過程中，當防禦性悲觀者列出測試時可能會發生的最糟糕的事以及他們會有怎樣的感受時，他們取得的成績比測試前分散心思取得的分數高約25%。
「防禦性悲觀主義是在特定情況下用來管控焦慮、恐懼和擔憂的一種戰略。」諾倫解釋道。當自我懷疑悄悄潛入，防禦性悲觀者不會讓自己被恐懼打倒。他們刻意想象災難場景來加深他們的焦慮，並將其轉化為動力。一旦考慮到了最糟糕的情況，他們就會努力設法避免這種糟糕情況，仔細思考每一個重要的細節以確保不會失敗，這樣他們就會有一種控制感。他們的焦慮在真正做某件事之前達到頂峰，所以當他們開始做這件事時，他們已經為成功做好了準備。他們的信心並非來自無視未來的困難或妄想自己一定能戰勝這項困難，而是來自對現實的評估和詳盡的計劃。當他們不感到焦慮，他們會變得自滿；當受到鼓勵時，他們就打消了仔細規劃的念頭。如果你想蓄意破壞長期以來習慣於悲觀思考的防禦性悲觀者的表現，只要讓他們感到高興就好。
通常，劉易斯·皮尤是一個樂觀主義者：在別人看不到可能性的地方，他能看到；在別人要放棄時，他會堅持不懈。但在重要的游泳之前的幾周，他經常像一個防禦性悲觀者。他的很多靈感並非來自他的團隊寄予他的厚望，而是來自於持懷疑態度的人對他的勸阻。兩年前，在他為打破在北極圈游泳紀錄做準備時，一個戶外運動人士告訴他這是不可能的，他會因此而喪命，但皮尤卻從中獲得了動力。在另一次重要的游泳之前，他回憶起那些懷疑者，想象著他們幸災樂禍地告訴朋友他是無法實現目標的。他寫道：「做第一個游完的人，比第二個要困難得多。你不知道會發生什麼，恐懼會帶來致命的打擊。」
當皮尤在北極點顫抖著準備下水時，他的直覺警告他：「即將展開的是災難。」但他沒有試圖讓自己振作，他發現負面的思考向他「展現出哪裡可能會出錯，並使他擺脫自滿」。由於考慮到最壞的情況，他做好了充分的準備，並努力避免每一個可能發生的風險。他開始制訂計劃，以使自己游泳前在冰上停留更短的時間，並在游完之後立刻回到船上。「訣竅是讓恐懼成為你的朋友，」他說，「恐懼使你準備得更加充分，能更迅速地看到潛在的問題。」這是重要的一步，但還不足以使他堅持下去。正如你所看到的，當你對某個任務堅定不移時，防禦性的悲觀主義是一種寶貴的資源。但當你內心搖擺不定時，焦慮和懷疑會適得其反。
不要放棄信念
如果讓一般人列出令他們感到恐懼的事情，有一件事出現的頻率比死亡還要常見：公眾演講。正如傑裡·宋飛開玩笑說：「如果你要去參加一個葬禮，在棺材裡都比當眾致悼詞好。」
要了解如何管控恐懼心理，我們沒必要威脅人的生命，只需要讓人站在舞臺上。哈佛商學院的教授艾莉森·伍德·布魯克斯（alisonwoodbrooks）讓大學生做一個有說服力的演講，說明為什麼他們在工作中會是優秀的合作者。她讓一個挑剔的實驗員坐在觀眾中，所有的演講都被錄了下來。演講之後，一組由同學構成的評委會評價每一位發言者的說服力和自信程度。由於只有兩分鐘時間準備，看得出很多學生都緊張得瑟瑟發抖。
如果你處在這種情況下，會怎樣應對你的恐懼？布魯克斯問了300個身處職場的美國人，讓他們對此提供建議。最普遍的建議是「儘量放鬆和冷靜下來」，這是最顯而易見的建議，90%以上的專業人士贊同這一觀點。然而，這並不是最好的方法。
在被試的大學生髮表演講之前，布魯克斯讓他們大聲說出一句話。她隨機分配一部分人說「我很鎮靜」，另一部分人說「我很興奮」。
「鎮靜」與「興奮」——僅一詞之差，卻足以顯著改變他們演講的質量。稱自己情緒興奮的學生，他們演講的說服力比稱自己情緒鎮靜的學生高17%，自信程度高15%。將恐懼描述為興奮也會給演講者帶來動力，使他們演講的平均長度比稱自己鎮靜的學生長29%——他們有了在舞臺上多站37秒的勇氣。在另一項實驗中，當學生在一個很難的數學考試前顯得緊張時，如果有人告訴他們「儘量保持興奮」而不是「儘量保持冷靜」，他們的得分會提高22%。
但是，將恐懼描述為興奮是應對緊張的最好方法嗎？為了瞭解僅僅承認自己感到焦慮是否會更好地影響表現，布魯克斯又給學生布置了另一個可怕的任務：她讓他們在大庭廣眾之下唱20世紀80年代的搖滾歌曲。
學生們站在一群同學面前，拿著麥克風大聲演唱了journey樂隊的《不要放棄信念》（idon’tstopbelievin/i）。任天堂wii（一款家用電視遊戲機）的一個語音識別程式根據音量、音調和音符長度，對他們的表演從0～100分精確自動評分。如果獲得高分，他們會獲得獎金。在他們開始唱歌前，她隨機分配一部分學生說「我很焦慮」，另一部分學生說「我很興奮」。
還有一個對照組在表演之前什麼都不說，這一組的平均得分為69分。將情感描述為焦慮的學生得分下降到53分。表演前說「我很焦慮」並沒有幫助他們接受恐懼心理，反而強化了他們的恐懼。而對自己說「我很興奮」，足以使成績上升到80分。
為什麼讓自己感到興奮比試圖平靜下來更能克服恐懼？恐懼是一種強烈的情感：你能感覺到你的心臟猛烈跳動和血液迅速流淌。在這種狀態下，試圖放鬆就像是汽車在以每小時80英里行進時突然剎車，車輛仍然有前進的勢頭。與其抑制這種強烈的情感，我們最好將其轉換成不同的情感——一個同樣強烈，但能推動我們前進的情感。
從生理上看，我們有一個停止系統和一個前進系統。「你的停止系統會讓你慢下來，使你保持小心謹慎，」《安靜：內向性格的競爭力》（iquiet/i）的作者蘇珊·凱恩（susancain）解釋道，「你的前進系統會讓你加速，使你感到興奮。」面對恐懼，我們不應該啟用停止系統，而是可以啟用前進系統激勵自己前進。恐懼的特點是對未來的不確定：我們擔心將會有不好的事要發生。但由於事件尚未發生，所以還存在另一個可能性，不管這個可能性多麼渺小，結果都將是積極的。我們可以腳踩油門，將精力集中在驅動我們前進的理由上——一展歌喉時的那種興奮感。
如果我們還沒有投入某個特定行動中，像防禦性悲觀者那樣思考就會非常危險。因為我們心中還沒有向前衝的動力，設想一個令人沮喪的失敗只會讓我們更加焦慮，啟用停止系統，並促使我們剎車。通過看光明的一面，我們就會點燃熱情，並啟用我們的前進系統。
但是一旦我們已經堅定了某種行動的信念，當焦慮悄悄潛入時，我們最好像防禦性悲觀者那樣思考，並直面我們的焦慮。在這種情況下，我們並不應該試圖將憂慮和懷疑轉化為積極的情緒，而是應該接受恐懼，將前進系統調到更高的檔位。既然已經決意前進，設想最壞的情況就會使我們能利用焦慮，將其作為促進我們做好準備並取得成功的手段。神經科學的研究表明，當我們感到焦慮時，未知比失敗的結果更可怕。正如諾倫描述的那樣，一旦人們想象了最糟糕的情形，「他們會更有控制感。從某種意義上說，他們在行動之前憂慮就達到了頂峰。而當他們開始做這件事時，他們幾乎已經做好了一切準備」。
之前每一次要在寒冷的水裡游泳前，劉易斯·皮尤都堅信他會成功，所以此時防禦性悲觀者的戰略是有效的：分析潛在的危險使他做好了最充分的準備。在北極點，這種方法一開始奏效，但在災難性的試遊之後，「我的信仰崩潰了……如果在這水中游5分鐘就對我的手造成這麼大的傷害和痛苦，那20分鐘會帶來怎樣的後果？」他無法擺脫游泳可能致命的恐懼，「我對那個愚蠢的試遊的感受與我之前的感受都不一樣，我不相信我能做到了」。
由於他的信念發生動搖，這時他需要從防禦性悲觀主義中轉移，啟用前進系統，把精力集中在他選擇游泳的原因上。一位朋友給了他三個使他感到興奮的想法：首先，他們將在沿途的重要標誌物上插上各國國旗，使皮尤想到幫助他完成游泳的29個人來自10個不同國家。在之前的游泳中，皮尤從「那些懷疑你的人中獲得動力」，但現在，他的朋友告訴他要「關注這些相信你、啟發你的人」。其次，他應該回過頭來想想父母對他在環境保護事業上的鼓舞。最後，他應該向前看，想想他將來可以在應對氣候變化方面留下些什麼。「聽了他的話，我打消了放棄游泳的念頭。」皮尤說。他一頭扎進冰冷的水中並與海流對抗。18分50秒後，他成功地完成了全程，而且沒有遭受身體損傷。三年後，他橫渡了珠峰海拔最高的湖泊。
皮尤的最大障礙是如何調節自己的恐懼心理，但很多創新者面臨的障礙是如何去調控他人的情緒。當別人都害怕採取行動的時候，我們要如何啟用他們的前進系統呢？
曾經有15名年輕遊客去塞爾維亞的首都貝爾格萊德朝拜。帶領他們在城市廣場四周漫步遊覽之後，30多歲瘦高的塞爾維亞導遊向遊客講述了一些該國最近發生的事情，例如土豆價格飛漲、免費的搖滾音樂會以及與周邊國家發生的戰爭。但當導遊在評論塞爾維亞時提到蒙提·派森（montypython，英國六人喜劇團體）作品中的幽默和托爾金的魔幻著作時，遊客感到有些不耐煩了。他們不是一群普通的遊客，而是來貝爾格萊德學習如何向政府成功表達抗議的。
他們想尋找一種能夠成功表達抗議的方式。導遊告訴他們這不需要冒很大的風險，而是完全可以用微不足道的方式來表現你的抵抗——放慢開車速度，在大街上扔乒乓球，將食用色素投放入噴泉使水的顏色看起來不同。外國遊客嘲笑他的建議，認為這樣瑣碎的行為甚至不會造成任何影響。一個人堅持說，這永遠不會發生在我們的國家。另一個女遊客質疑道，如果我們站起來反對他，政府能輕易讓我們消失。政府規定三人以上的集會就是非法的，在這種情況下，我們怎麼才能夠策劃一場抗議呢？
他們並不知道，這位導遊（塞爾維亞的著名活動家）在此之前已經聽到過所有這些質疑和反對。2003年來自喬治亞的活動家、2004年來自烏克蘭的活動家、2005年來自黎巴嫩的活動家以及2008年來自馬爾地夫的活動家，這些人都曾對他的意見表示反對。但他們最終克服了恐懼和冷漠，併成功地向政府表達了自己的抗議。
當心理學家丹·麥克亞當斯（danmacadams）和他的同事讓一些成年人敘述他們的生活經歷，並繪製出他們的情感隨著時間的推移發生的變化軌跡時，他們發現了兩種不同的理想模式。有些人一直都有愉快的經歷——他們在人生中的大部分階段都感到很幸福。那些被人們認為給所在團隊組織帶來創新性貢獻的人則擁有更多的經歷，這些經歷一開始比較慘淡，但後來轉為幸福——他們早期奮鬥拼搏，並在後期取得了勝利。雖然曾經遇到過更多消極負面的事，但他們對自己的生活更滿意，而且有更明確的目標。他們並沒有一直都享有好運，而是經歷了將壞事變成好事的戰鬥，並認為這種方式可以使生活更有意義。創新之路會有更多坎坷，但它會帶給我們更多的快樂並讓我們瞭解生命的意義。「正確的抗議並不是一次劇烈的爆炸，」塞爾維亞的活動家觀察到，「它們是長期、有節制的燃燒。」
並不是每一次非暴力抗議都獲得了成功，但我們可以從中學到很多關於如何戰勝恐懼、克服冷漠和疏導憤怒情緒的方法。在進一步瞭解非暴力抗議之前，讓我們先來看看一名技術公司的領導是如何幫助其員工克服恐懼的。
外包激勵
當約什·西爾弗曼（joshsilverman）2008年2月接管skype（一個全球免費的語音溝通軟體）時，該公司正面臨著重大挑戰。skype是提供免費電腦間通話、廉價電話和電腦長距離通話的先行者。但由於公司未能維持之前的強勁增長，員工士氣一落千丈。西爾弗曼決定下一個很大的賭注，增添一個全新功能：全屏視訊通話。在4月，他宣佈了一個看似不可能的目標——在當年年底前釋出帶有影片功能的skype4.0。「當時，很多員工的態度是極其負面的，認為這個變化太大，這樣做是在殺死公司。」西爾弗曼回憶道。員工們擔心時間太短，影片質量會很差，而且使用者會討厭全屏格式。
西爾弗曼沒有試圖讓員工冷靜下來，而是決定提出一個skype的願景，激勵他們對視訊通話的信心。在與演員和技術投資人阿什頓·庫徹（ashtonkutcher）的對話中，他的願景正式成形。在一系列的全體成員會議上，他強調這一產品對人們生活的影響，並闡明這一願景：「我們並不是製造廉價的電話，而是讓兩人即使分隔兩地，也能感覺像是在一起。」
創新者想出一個將憂慮化為激動的願景後，通常會自己承擔溝通和傳達的責任。但是僅僅因為它是你的想法，並不意味著你就是最合適啟用前進系統的人。在一系列的實驗中，戴維·霍夫曼（davehofmann）和我發現，傳達願景時最鼓舞人心的方式是讓真正受願景影響的人來描述。例如，當大學的籌資者給校友打電話打斷他們的晚餐，讓他們捐款時，籌資者會感到非常緊張。當兩位學校領導熱情地跟籌資者討論應該如何募集捐款，他們並不會在電話中表現得更有成效。
但是，當領導將鼓舞籌資者的講話交給一個獲得獎學金的學生（外包）後，籌資者籌到的錢平均提高了三倍多。這個學生向籌資者描述了他們的努力使他能夠負擔得起學費和去中國留學的費用。在籌資者聽這位學生講話的前兩週，他們籌集的資金平均不到2500美元，但在聽完學生講話的後兩週裡，他們籌集到的金額超過了9700美元。他們對領導心存懷疑，因為領導說服他們更加努力工作可能是別有用心。但當同樣的訊息來自獲得獎學金的學生之口，他們認為這更加真切誠實。他們同情這些學生，因此他們不再恐懼找校友徵集募捐，而是受到鼓舞，願意募捐更多的資金以幫助更多像他一樣的學生。
但這並不意味著領導者什麼都不用說。在後來的研究中，我發現當領導人首先描述一個願景，然後邀請使用者將這一願景用個人的故事來展現出來，人們就會獲得鼓舞，實現最好的成績。領導者的描述提供了一個總體視野，如同發動一輛汽車，使用者的故事則提供了一個情感訴求，踩下油門。
在skype，約什·西爾弗曼知道啟用前進系統的最好方法並不僅僅是用他的言語。他談到skype是如何幫助自己的孩子與祖父母加深了關係，儘管他們住在相差8個時區的兩地。在全員會議上，他又讓skype使用者親自敘述自己的經歷，讓企業願景與個人生活息息相關。一對已婚夫婦分享他們如何依靠每天用skype聊天度過了長達一年的分離；一名軍人談到他在伊拉克服役時，skype如何使他同孩子保持密切的關係，甚至在聖誕節一起開啟禮物。「把顧客帶進會議室，讓他們與我們的使命相聯絡，並觸及他們的心靈和思想，」西爾弗曼說，「這有助於讓員工看到，我們可以給世界帶來什麼樣的改變。」
當員工明白skype的目的是使人與人聯絡起來，團隊的焦慮變成了興奮。他們受到鼓舞，開發出影片功能，從而使使用者能進行更有意義的對話，他們按時釋出了能夠提供高品質全屏視訊通話功能的skype4.0。不久之後，skype的使用者每天增加38萬人，在當年年底skype上進行電腦間聊天的361億分鐘裡，有超過三分之一的時間是視訊通話。在西爾弗曼分享了他的願景，並利用使用者來激勵團隊不到三年之後，微軟用85億美元收購了skype，其價值攀升了300%。
世界各地的活動家們也經常利用外包激勵這種手段。他們知道，一個有魅力的領袖的話不足以戰勝挑戰政府帶來的恐怖，而且不少合格的候選人都害怕冒風險，即使能找到這樣一個人，政府也可以消滅那個勇敢者來抵制人們的反抗。於是塞爾維亞的活動家們並沒有指派一個領導人來啟用前進系統，而是用一個符號來外包鼓舞：一個黑色的緊握著的拳頭。
他們在城鎮廣場周圍噴塗了300個緊握拳頭的標誌，並且在貝爾格萊德的建築上貼滿了這樣的影像。他們說，如果沒有那個拳頭，革命就永遠不會發生。
在這之後，緊握的拳頭被刊登在報紙頭版，這個符號出現在一名女子手中拿的海報中，下面的標題是「拳頭震撼了開羅！」埃及活動分子選擇通過用同樣的符號來啟用前進系統。是什麼讓這個拳頭如此有活力？
少數的力量
在一個經典的實驗中，心理學家所羅門·阿希（solomonasch）要求人們判斷不同線段的長度。試想一下，你與其他7個人被帶進一個房間，研究人員向你展示以下圖片。
你的任務是先看左邊的線段，然後判斷線段a、線段b和線段c中哪一條的長度與左邊線段長度相同。很明顯，正確答案是線段b，並且小組中的每個人都給出這個答案。在第二輪中，你們也達成了一致。然後是第三次實驗。
這一題的正確的答案顯然是線段c。但奇怪的是，你所在小組的第一個答題者堅持認為答案是b。當第二個人也選b時，你感到震驚。第三個和第四個成員也選擇b。你會怎麼辦？
小組中的其他成員是與研究團隊提前串通好的。總共18次實驗中，研究人員故意讓他們在12次給出錯誤的答案，以確定你是否會放棄自己更好的判斷而隨大流。超過三分之一的參與者跟從了主流：他們選擇了明知道不匹配的線段，只是因為其他成員選擇了這條線段。有四分之三的參與者至少一次給出了隨大流的錯誤答案。
當對這些人單獨進行測試時，他們幾乎從未出錯。但讓他們同小組其他成員一起測試時，即使明知道給出的是不正確的答案，他們也害怕被嘲笑。要讓人們沉默，並不需要一個暴力的獨裁者通過恐怖手段來壓制。僅僅是持有與大多數人不同的意見，就會讓一個堅定的創新者感到害怕，從而使他服從多數人的意見。
鼓勵人們不墨守成規，最簡單的方法是引入一個持不同意見者。正如企業家德里克·西弗斯（dereksivers）所說：「第一個追隨者將一個孤獨的怪人變成領導者。」如果你與其他7個人在一組，6個人選擇了錯誤的答案，但剩下的1個選擇了正確的答案，你隨大流的機率就會大大降低。錯誤率從37%下降到僅有5.5%。「只要有一個支援的合作伙伴，我們迎合多數意見的壓力就大大降低。」阿希寫道。
僅僅是知道你不是唯一的反對者，就會使你變得更容易拒絕服從多數意見，即使數量很小，我們也能從中獲得精神支援。用瑪格麗特·米德（margaretmead）的話來說：「永遠不要懷疑一小群有思想的公民可以改變世界。這是確確實實一直在發生的。」要覺得自己並不孤單，你並不需要一大群人的支援。希格·巴薩德（sigalbarsade）和哈坎·奧茨裡克（hakanozcelik）的研究顯示，在企業和政府組織中，只要有一個朋友，就足以顯著地減少孤獨感。
如果你希望人們敢於冒風險，你需要告訴他們，他們並不孤單。這是很多抗議甚至革命獲得成功的首要關鍵因素。當貝爾格萊德周圍不斷出現拳頭的符號，它們代表著「給這個體制一記重擊」和「抵抗，直到勝利！」的口號。在此之前，私下表達反對的人害怕公開表達自己的反對意見。但當他們看到拳頭符號，他們意識到其他人願意挺身而出。後來，當抗議者被逮捕，警察問他們誰是他們的領袖時，抗議者們告訴警察，自己是「這場運動的2萬名領袖之一！」
在世界各地的抵抗運動中，往往是一系列很小的行動啟用前進系統，讓人們看到還有更多的支援者，從而幫助人們克服了恐懼。1983年，當智利礦工發起抗議時，他們沒有冒風險採取罷工的方式，而是呼籲全國公民通過開啟和關閉電燈的方式來表達自己的反對。這樣做並不會讓人們感到害怕，而且很快他們就看到他們的鄰居也表示反對。礦工們還邀請人們在開車時放慢速度——計程車司機減慢了速度，公交車司機也是如此。很快，行人在街道上行走的速度放慢，駕駛汽車和卡車的人也把速度降到了最慢。在波波維奇鼓舞人心的著作《革命藍圖》（iblueprintforrevolution/i）中，他解釋說在這些活動之前：
人們不敢公開談論自己的不滿，因為你可能以為自己只是唯一一個。智利人過去常說，這樣的戰術使人們認識到「我們是多數，他們是少數」。巧妙之處在於你不會冒任何風險：任何國家都沒有規定開車時減速行駛是非法的。
在波蘭，當活動家們想要反對政府用謊言主導新聞時，他們知道僅僅關閉電視並不能向同胞展示他們準備進行抗議。於是他們把電視機放到手推車裡，把它們推到街道上。不久，整個波蘭的大街小巷都可以看到這樣的景象——反對派最終獲得了力量。在敘利亞，活動家將紅色食用色素倒進大馬士革廣場周圍的噴泉，象徵市民不會接受血腥統治。他們不用害怕自己是唯一的抵抗者，只能單槍匹馬作戰，相反，人們可以將自己視為一個團隊中的成員。當人們感到大多數人都在反抗時，他們就更容易反叛：既然其他人都參與了，我們也同樣可以加入。
在埃及，活動家們用幽默作為武器來對抗恐懼。一個影像開始在埃及擴散——一個模仿微軟windows的程式安裝影像：
（正在安裝「自由」
正在從/tunisia複製檔案
還剩幾天）
隨之附帶一條提示安裝錯誤的資訊：
（無法安裝「自由」：請先刪除「***」，並重試）
隨著這個影像廣為傳播，人們的恐懼也就慢慢消退了。當你嘲笑你的反抗物件時，你就不再會害怕說出自己的想法。
這種有效展示幽默的方法被稱作「兩難行動」：這些行為使壓迫者被置於一個雙輸的局面中。在敘利亞，活動家將「自由」「夠了」等口號印在幾千個乒乓球上，並將它們丟到大馬士革的街道上。當聽到乒乓球彈跳的聲音，敘利亞人民都知道「非暴力反對運動已經打響」。很快，警察出現了。「警察們氣喘吁吁地跑遍首都，一個個地撿起乒乓球。但他們似乎不知道，在這個鬧劇中乒乓球只是道具，而他們這些執行政權命令的人則扮演小丑的角色。
利用幽默來表達反抗也可以在一般的環境中使用。斯坦福大學教授鮑勃·薩頓（bobsutton）描述了一群經常遭受外科主治醫生辱罵的年輕外科醫生。他們遭受的待遇如此糟糕，因此他們開始推選「每週混蛋主治醫生」。每個星期五的歡樂時光裡，他們會提名候選人，並投票選出獲勝者。他們非常鄙視某位醫生，因而定了一個規矩：在出現平局的情況下，他會獲勝，即使他沒有入圍決賽。他們在一個軟皮本上記下最粗魯的人的名字，寫出使他們有資格入圍的種種惡行。這種幽默使外科醫生的行為不那麼令人洩氣，並最終打消了年輕醫生的恐懼——他們鼓起勇氣每年將日誌交給住院總醫師。20年後，該日誌仍然在被醫院的醫生使用。當年記錄日誌的外科醫生如今已經在全國各地的醫院中攀登上高位，他們發誓不會再出現，並且不會容忍當初他們受到的那種待遇。
在恐懼感遍佈的環境中，娛樂扮演著重要角色，笑聲可以用來加速前進系統。當你力量微薄時，這是一種將負面情緒轉化為積極情緒的強有力的方式。一群學生們竭力反對他們所在大學的高昂學費，在聽了發生在塞爾維亞的故事後，學生們提議去接近大學校長，向他展示他們唯一能吃的拉麵套餐，並每週去校長家吃晚飯。如果校長不願邀請他們吃飯，他們可以向他要吃剩的食物。
然而，為自由而鬥爭並不都意味著玫瑰花和獨角獸。從表面上看，活動家展現出一個樂觀主義者的形象。當其他人生活在冷漠中時，他們為塞爾維亞構想了一個更美好的未來。當其他人陷入恐懼中，他們卻帶來了歡笑。但當我問他們中的一員是否動搖過，他馬上承認：「我對自己有過懷疑嗎？10年來一直都有。」直到今天，在他成功領導一場非暴力抵抗活動並培訓了許多活動家之後，想到那些在運動中喪失的生命，他都會感到自己有責任，覺得自己沒有教給他們足夠多的東西。
鼓勵人們將電視機推到街頭是一回事，鼓勵他們採取更加有意義的行動是一個更大的挑戰。當我問這位活動家是如何啟用前進系統來動員人們採取更重大的行動時，他回答說，我們通常的做法是錯誤的。
燃燒的平臺
2000年平安夜，他和朋友們在共和國廣場組織了一場慶祝活動。他們列出了當地最受歡迎的搖滾樂隊，並傳出訊息說零點將有「紅辣椒」（redhotchilipeppers，美國洛杉磯的搖滾樂隊）的現場演唱會。成千上萬的人擠滿了這個廣場，同當地樂隊一同起舞，並對演唱會充滿期待。零點到來的前一分鐘，廣場一片漆黑，人們開始倒計時。但是當鐘敲了12下，並沒有任何著名搖滾樂隊出現。
唯一聽到的聲音是令人沮喪的音樂。正當觀眾在震撼中傾聽音樂時，一位心理學家從幕後傳出了清晰的話語：「我們沒有什麼可慶祝的。」他要求觀眾回家，想想自己究竟該做什麼。「今年一年我們一直遭受著戰爭和壓迫，但事情不應該是這樣的。讓我們為新年倒計時，因為2000年是改變的時候了。」
由管理學教授林恩·安德森（lynneandersson）和湯姆·貝特曼（tombateman）所做的研究揭示出這一行動帶來的影響。他們對數百名擁護公司開展環境運動的管理人員和員工進行研究，發現成功的運動與失敗的運動都表達了強烈的情感，都使用隱喻或邏輯論證，都努力諮詢關鍵利益相關方，或將綠色行動描述為契機或挑戰。成功或失敗的一個重要因素是一種緊迫感。為了說服領導支援他們的運動，建立特別工作組並投入時間和金錢，環境運動的擁護者必須清楚地說明為什麼需要現在就採取行動支援環保事業。
哈佛商學院教授約翰·科特對100多家公司所進行的重大變革進行了研究，發現他們犯的第一個錯誤是未能建立一種緊迫感。超過50%的領導人未能使其員工信服變革必須開始，並且需要立刻開始。「高管低估了讓人們脫離安逸區域的難度，」科特寫道，「如果沒有緊迫感，人們不會做出必要的犧牲。相反，他們會墨守成規並且採取抵制。」
為了進一步闡明諸如平安夜讓大家回家的行為帶來的影響，讓我們來看一項改變了一個領域並催生了另一個領域、最終獲得諾貝爾獎的研究。試想一下，你是一個汽車製造公司的高管，但由於經濟狀況不佳，你需要關閉三家工廠並裁掉6000名員工。你可以在兩個不同的計劃中做出選擇：
●計劃a將挽救一家工廠和2000個崗位。
●計劃b有三分之一的機率可以挽救所有的工廠和崗位，但有三分之二的機率所有工廠和崗位都無法挽回。
大多數人選擇計劃a。在初始研究中，80%的人選擇求穩而不是去冒風險。但如果給你的是這樣兩個選項：
●計劃a將損失兩家工廠，減少4000個崗位。