一位技術大亨站在臺上，面對著著迷的觀眾，從他的口袋裡掏出一個新的裝置。這件產品比其他競爭對手的產品要小得多，讓在場的所有人都感到不可思議。這位發明家很有表演天賦，他的產品釋出會極富表演力。但他的名氣不止於此，他擁有獨特的創新視野，熱衷於將科學與藝術相融合，對設計和質量十分痴迷，他還深深蔑視市場調研。他在普及了自拍的革命性產品後說道：「我們給人們創造的產品，是連他們自己都不知道是自己想要的。」
他敦促人們不走尋常路。他帶領他的公司走向輝煌，並給多個行業帶來重大影響，但卻被自己的董事會毫不客氣地逐出公司。之後，他眼睜睜看著他自己創造的企業帝國逐漸崩潰。
儘管上述故事聽起來似乎是在形容史蒂夫·喬布斯，但這個極富遠見的人其實是喬布斯崇拜的偶像之一——埃德溫·蘭德，寶麗來公司的創始人。如今，蘭德最讓人銘記的事蹟是發明了即時顯像相機，這一產品催生了整整一代業餘攝影愛好者，並使安塞爾·亞當斯（anseladams，美國攝影師）可以拍下他著名的風景照片，使安迪·沃霍爾（andywarhol，波普藝術的倡導者和領袖）製作了他著名的名人肖像作品，使美國航空航天局的宇航員拍下了太陽。但是蘭德還做出了更大的貢獻：他發明的偏振濾器至今仍在數十億產品中得到使用——從太陽鏡、數字手錶到袖珍計算器和3d電影的眼鏡。他還在為艾森豪威爾總統構思和設計u2偵察機的過程中發揮了重要角色，這一發明改變了冷戰的局勢。蘭德總共獲得了535項專利，除愛迪生外，他比之前任何美國人獲得的專利都要多。1985年，就在喬布斯被踢出蘋果公司的幾個月前，喬布斯表達了他對蘭德的欽佩，讚歎道：「他是我們這個時代最偉大的發明家之一……是國寶級人物。」
蘭德也許是一個偉大的創新者，但他卻未能將他的創新特質注入其公司的文化之中。具有諷刺意味的是，寶麗來是引領數碼相機的公司之一，但最終卻由於數碼相機而破產。早在1981年，該公司就在電子成像上取得重大進展，到了20世紀80年代末，寶麗來的數字感測器的解析度能達到其競爭對手的4倍。1992年，寶麗來就創造出了一個高品質數碼相機的原型，但電子成像團隊直到1996年都無法說服自己的同事去釋出這一產品。儘管寶麗來由於技術卓越而獲獎，其產品仍舊在市場中艱難前行，因為那時已有40多個競爭對手釋出了自己的數碼相機產品。
寶麗來的失敗緣於一個錯誤的假設。在公司內部，所有人普遍認為使用者總是希望將照片列印出來，主要決策者也從未質疑這個假設。這就是一個經典的團體迷思（groupthink，又譯作團體盲思）的案例——傾向於尋求共識，而不是培育異見。團體迷思是創新精神的大敵。人們迫於壓力遵從多數人的想法，而不是倡導思想的多樣性。
在一個著名的分析中，耶魯大學心理學家艾爾芬·詹尼斯（irvingjanis）認為，團體迷思是造成眾多美國外交政策失敗的罪魁禍首，包括豬灣事件和越南戰爭。根據詹尼斯的解釋，當人們「深深融入一個極富凝聚力的小團體中」時，就會產生團體迷思，「團體成員為追求團體和諧而不能現實地評估其他可行辦法」。
在豬灣事件徹底失敗之前，副國務卿切斯特·鮑爾斯（chesterbowles）曾寫了一份備忘錄反對派遣古巴流亡者推翻卡斯特羅，但這個意見因被視為是宿命論的想法而不受重視。事實上，約翰·肯尼迪（johnkennedy）的許多顧問對入侵持保留意見——有些人說出來卻沒有被小組成員理會，其他人則選擇保持沉默。在達成最後決定的會議上，只有一個反對者孤零零地提出反對意見。總統呼籲進行一場非正式的投票，多數人投票贊成提案，於是討論的主題很快從決策轉向決策的執行。
詹尼斯認為，肯尼迪政府的成員擔心自己表現得「過於苛刻」，並且害怕破壞「舒適、團結一致的和諧氣氛」。參與討論的內部人士一致認為，正是這種凝聚力促成了團體迷思的出現。正如處理肯尼迪和林登·約翰遜（lyndonjohnson）總統之間信件的比爾·莫耶斯（billmoyers）回憶道：
處理國家安全事務的人之間太親近，對彼此太有好感了。他們往往像在紳士俱樂部那樣討論國事。……如果你們關係十分親近，……你就不太願意像在辯論時那樣對你的對手咄咄逼人。通常，你會允許他人發表觀點，而且只會用間接的方式對這一觀點表達異議。
當一個團體變得如此有凝聚力，它就創造出了一種強文化（strongculture）——人們享有共同的價值觀和準則，並且對它們深信不疑。但強文化和狂熱崇拜之間存在一個清晰的界限。
近半個世紀以來，領導者、決策者和記者們接受了詹尼斯的團體迷思理論——凝聚力是十分危險的，強文化是致命的。為了解決問題並做出明智的決定，團體需要有原創思想和不同意見，所以我們要確保成員不要太過親密。假如肯尼迪的顧問們沒有這麼親密，他們可能會歡迎少數人的意見，防止這種團體迷思，並可能會避免豬灣事件的慘敗。
但這個凝聚力理論中存在一個很小的問題：它是不正確的。
當詹尼斯在1973年完成了他的分析時，他還沒有機會獲得關於豬灣事件的機密檔案和回憶錄。從這些重要的資訊來源中我們可以發現，關鍵的決定並不是由一個小的、有凝聚力的群體制定的。政治科學家和總統顧問理查德·諾伊施塔特（richardneustadt）解釋說，肯尼迪是同一小群但人員不斷變更的高階顧問舉行了一系列臨時會議。接下來的研究也表明，凝聚力是需要一定時間才會形成的。所以一個沒有穩定成員的群體是無法形成親密和友愛感的。多倫多大學的研究員格倫·懷特（glenwhyte）指出，在豬灣事件後的一年裡，肯尼迪領導著幾乎由相同顧問構成的富有凝聚力的團隊有效地應對了古巴導彈危機。斯坦福大學心理學家羅德·萊默（roderickkramer）解釋道，我們現在已經知道，入侵古巴這一決定「並不是由於團隊成員想要維護團隊凝聚力和團隊精神」而達成一致的。
凝聚力也不會導致在其他地方出現團體迷思。詹尼斯的分析還有另一個致命缺陷：他研究的主要是有凝聚力的團體做出的錯誤決定，但我們怎麼知道他們決策失敗是因為凝聚力，而不是因為他們本來就想法一致而造成決策失誤呢？為了獲得準確的關於凝聚力的結論，他還應該將壞的決策與好的決策進行比較，然後才能下結論說有凝聚力的團隊是否更有可能成為團體迷思的犧牲品。
研究人員對7家世界500強企業的高層管理團隊做出的成功和失敗的戰略決策進行了研究，他們發現，有凝聚力的群體並沒有更多地去尋求一致並忽視不同意見。事實上在很多情況下，有凝聚力的團體往往會做出更好的業務決策，在政治上也同樣如此。在一次全面的調查中，研究人員薩莉·裡格斯·福勒（sallyriggsfuller）和雷·阿戴格（rayaldag）寫道：「沒有實際證據支援，……根本沒有發現可以說明凝聚力會導致團體迷思現象。」他們發現，群體凝聚力的好處有「溝通的加強」，在凝聚力較強的群體中，成員「在挑戰他人時很可能會更有安全感」。在對資料認真梳理之後，懷特的結論是，「應該把凝聚力從團體迷思的模型中刪除」。
在這一章裡，我想探討究竟是什麼原因造成團體迷思現象，並且我們如何才能避免它的發生。為什麼有些有凝聚力的團隊容易做出壞的決定，而另一些團隊做的決定則更好？怎樣才能保持強文化而不催生盲目崇拜？為了弄清楚如何對抗團體迷思以促進創新見解的表達，我會分析寶麗來犯的錯誤，並深入探索一個組織——其身價過億的創始人有一個極端的辦法來防止服從性壓力（conformitypressure）。你會了解為什麼異見往往被置若罔聞，為什麼大多數集團使用「魔鬼擁護者」（devil’sadvocate，引申為故意唱反調的人）卻沒有效果，為什麼有時鼓勵人們抱怨問題優於讓人給出解決方案，為什麼讓人分享偏好可以降低少數意見佔上風的機率。最終你會看到，普通人和組織可以做一些什麼事情來促進產生一種能儘早萌發創新精神的氛圍，並隨著時間推移，最終採用這一想法。
藍圖中的螺絲釘
20世紀90年代中期，一群專家想知道創始人是如何塑造自己公司的命運的。社會學家吉姆·拜倫（jimbaron）帶領一群專家對矽谷近200位高科技初創企業的創始人進行採訪，這些企業涉及計算機硬體和軟體、通訊和網路、醫療裝置和生物技術研究、製造業和半導體業。拜倫和他的同事詢問創始人，什麼是他們最初的藍圖：當他們開始創辦公司時，腦中有著什麼樣的組織模型？
儘管行業多種多樣，但主要有三種模型：專業技能、潛力和忠誠。採用專業技能藍圖（professionalblueprint）的創始人重在僱用具備專業技能的應聘者：這些創始人尋找會用javascript或c++程式設計的工程師，或深諳合成蛋白質知識的科學家。潛力藍圖（starblueprint）的關注點並非現在的技能，而是將來的潛力，他們希望挑選或挖到一個最聰明的員工來獲得將來的溢價。他們看中的人當下的專業知識可能不夠多，但他們有足夠的智慧和腦力可以掌握它。
採用忠誠藍圖（commitmentblueprint）的創始人採取與眾不同的招聘方式。技能和潛力都是要考慮的條件，但文化契合是必需條件。他們最首要考慮的是聘用那些符合公司價值觀和準則的人。忠誠藍圖在激發員工積極性方面也有獨特方式。擁有專業技能藍圖和潛力藍圖的創始人給予員工自主性和具有挑戰性的任務，而那些擁有忠誠藍圖的創始人則努力在員工和組織之間建立強有力的情感紐帶。他們經常使用諸如「家庭」和「愛」這樣的詞來形容公司中的同伴，員工往往對使命有著極度的熱情。
拜倫的團隊想看看哪種創始人的藍圖會取得最大的成功。他們對經歷了20世紀90年代末網際網路興起和2000年泡沫破滅的公司進行了跟蹤，發現有一種藍圖遠遠優於其他藍圖，那就是忠誠藍圖。
如果創始人採用忠誠藍圖，他們企業的失敗率為零——他們中沒有一個破產的。創始人使用其他模型時，企業未來的前景一點都不明朗。採用潛力藍圖的初創企業的失敗率非常高，採用專業技能藍圖的失敗率比潛力藍圖還要高近3倍。而擁有忠誠藍圖也意味著企業更有可能成功上市，它實現首次公開募股的機率是潛力藍圖企業的3倍以上，專業技能藍圖企業的4倍以上。
由於許多初創企業會用一個新的ceo來取代其創始人，拜倫和他的同事也對ceo的藍圖進行了調研。他們發現，ceo上任後，創始人的藍圖變得甚至更加重要——所以它們至少是必不可少的。創始人會帶來更長久的影響。專業技能和潛力都會轉瞬即逝，而忠誠是持續永恆的。
我們可以從寶麗來早期的文化中看到忠誠藍圖的益處，寶麗來早期的文化以專注、原創、質量這幾個價值觀為核心。當埃德溫·蘭德研發即時成像相機時，他曾經連續工作了18天，連衣服都沒換。他對最終產品評價道：「每一個概念都是新的，無論是攝影、成像、攝影系統、開發方式還是攝影方式。」
柯達公司聘請的是擁有高階理工科學位的男性，而蘭德追求的是一個更加多元化的員工隊伍，所以他聘用的人既有具有藝術背景的女性，也有剛從海軍退役的男性。就像矽谷中那些擁有忠誠藍圖的創始人那樣，他並不擔心他所僱用的人的具體專業技能或潛力，他關注的重點是他們是否重視產生新想法，以及是否願意為實現公司的使命而奉獻。置身在擁有共同愛好和目標的人之中，他的員工有一種強烈的歸屬感和凝聚力。當與其他同事和組織建立起了這種強大的紐帶關係，很難想象員工會跳槽去其他地方工作。
即時成像相機發明之後，寶麗來的早期兩個關鍵發明不僅促進企業的成功，更是促進了電影技術的進步。其中一個是深褐色的相紙，因為黑白的即時照片容易褪色。解決這一問題所不可或缺的實驗室領導者，是一位藝術史專業出身的女性，叫麥羅埃·莫爾斯（meromorse）。她在大學沒有上過任何物理或化學課程，後來她又為色覺方面的開創性見解提供了鋪墊。她非常敬業投入，以至於她的實驗室的技術人員一天24小時分3個不同時間段輪班工作。另一項重大突破是即時彩色攝影技術，這要歸功於霍華德·羅傑斯（howardrogers）。他以前是一個汽車技師，在照相技術方面沒有接受過任何正規教育。但他辛勤工作長達15年，終於破解了色彩之謎。
成長的煩惱：忠誠度文化的弊端
儘管在企業的早期，忠誠文化會卓有成效，但隨著時間的推移，它們往往開始衰退。在對矽谷的研究中，雖然創始人的忠誠藍圖使初創企業的生存機率和上市機率更大，但它們一旦上市，其股票市值增長速度卻比其他藍圖更慢。擁有忠誠藍圖的企業的股指增長速度比潛力藍圖的企業慢140%，比專業技能藍圖的企業慢25%；甚至官僚藍圖的企業增長情況都比它要好。似乎正如執行教練馬歇爾·戈德史密斯（marshallgoldsmith）所說，在一方面對你有好處的東西不可能在另一方面也有。當企業不斷成熟，忠誠度文化出了什麼錯誤？
拜倫和他的同事認為，「擁有忠誠度文化的企業很難吸引、留住或融合多元化的員工隊伍」。他們有資料支援這一觀點：心理學家本傑明·施奈德（benjaminschneider）發現，組織往往會隨著時間推移而變得更加同質化。隨著它們吸引、選擇、結交併保留相似的人，它們就有效地剔除了思想和價值觀上的多樣性。這一點尤其可能發生在擁有雄厚忠誠文化的老牌企業中。因為這些企業招聘的基礎就是一致性，員工不得不去適應企業的文化，否則就無法在其中生存。
斯坦福大學社會學家加斯帕·索倫森（jespersrensen）發現，在穩定的行業中，有這類強文化的大企業確實比其他同類企業有更可靠的財務表現。當員工緻力於實現一系列共同的目標和價值觀時，他們可以在可預見的環境中有效地工作。但在像計算機、航天、航空等起伏波動的行業中，強文化的優勢就會消失。一旦市場變得充滿活力，擁有強文化的大企業就太過狹隘了。他們很難認識到需要改變，更可能牴觸有不同見解的人。因此，他們不去學習和適應，業績自然就不如他們的競爭對手。
這些研究結果直接反映了寶麗來的興衰。蘭德在1948年發明了即時成像相機後，該公司獲得了快速發展，收入從1950年的不到700萬美元一躍上升到1960年的近1億美元。至1976年，其收入已攀升至9.5億美元。在此期間，攝影行業一直保持穩定：客戶喜歡可以即時列印照片的高品質相機。但隨著數字革命的開始，市場開始變得不穩定了，寶麗來曾經的文化瞬間失去了優勢。
1980年，索尼公司的創始人盛田昭夫找到蘭德，告訴他化學膠片處理也許不會是未來的潮流，並向他表示願意和他共同設計數碼相機。但蘭德是從物理和化學的視角而不是從數字的視角來看世界的。所以他無視這個想法，堅持認為使用者總是希望把照片洗出來，而數碼相片的質量永遠比不上化學處理的相片。
面對市場的波動，寶麗來公司的前行開始艱難起來，蘭德甚至變得更不願接受外部意見。一位曾長時間同他一起工作的同事說：「他讓自己身邊圍繞著唯命是從的忠實追隨者。」蘭德最鍾愛的專案是一個現在叫作寶麗視（polavision）的產品，這是一款即時電影攝影機。當寶麗來的總裁比爾·麥丘恩（billmccune）對這一概念提出質疑，蘭德向董事會投訴，並獲得了對這一專案的完全控制。他們在單獨一層樓進行研發工作，反對者不得進入。「他不得不無視各種反對，很多說明他的想法行不通的理由都十分明顯，」麥丘恩說，「當他在做一些瘋狂和有風險的事時，他小心翼翼，與任何反對他的人隔離。」
蘭德的這種回應非常典型：戰略研究員邁克爾·麥克唐納（michaelmcdonald）和吉姆·韋斯特法爾（jimwestphal）進行過一項研究，發現公司業績越糟，就有越多的ceo向與他們觀點相同的朋友和同事徵求意見。他們更喜歡達成一致，以使自己從中獲得舒適感，而不喜歡令人感到不適的異議，這與他們應該做的正好相反。只有當ceo向自己朋友圈以外的人積極徵求意見，對不同見解進行開誠佈公的討論，改正錯誤並追求創新，公司業績才會得到提升。
加州大學伯克利分校的心理學家查蘭·奈米斯（charlannemeth）是世界上研究領導集體決策的著名專家之一，她發現，「少數人的觀點是重要的，並不是因為它們才是真理，而是因為他們會激發不同的關注點和想法」，「這樣一來，即使他們是錯的，他們仍然為找到整體而言質量最好的解決方案和決定做出了貢獻」。
歸根結底：即便異見是錯誤的，它們也是有用的。
奈米斯在20世紀80年代首先證明了這一點，她得出的結論已經被多次重現。在一項實驗中，參與者被要求從三名候選人中選出一個擔任某工作。客觀上看，約翰更勝一籌，但參與者並沒有意識到這一點，他們一開始都選擇了錯誤的人選林戈。當有人提出選擇另一個錯誤的人選喬治時，他們最終選出恰當人選的機率是原來的四倍。將喬治作為競選者擾亂了共識，鼓勵了小組成員進行多元化思考。他們重新審視了招聘標準以及每名候選人的資質，從而重新考慮了約翰。
由於沒有異見，蘭德的即時電影攝影機是一個徹底的失敗。雖然它在技術上十分巧妙，但僅能攜帶幾分鐘的影片，而已經在市場上成功銷售的行動式攝錄一體機有能力儲存幾個小時的影片。設計即時電影攝影機給公司帶來約6億美元的損失，董事會罷免了他的職位。雖然蘭德切斷了與寶麗來的關係，但他的信念仍舊深深根植在寶麗來的基因之中，員工被僱用和共同學習共享這種信念。他建立了公司，並使公司存續，但他的藍圖在不知不覺中就註定了它的滅亡。蘭德明白如何「提出與眾不同的想法」，但他創造的公司卻沒有這種能力。
證據表明，社會紐帶並不會促成團體迷思，罪魁禍首應該是過度自信和聲譽危機。在寶麗來，為了與蘭德的藍圖保持一致，領導者們過於自信，認為使用者總是希望將自己的照片列印出來，於是繼續製造便宜的相機以從膠捲中賺取利潤——就如同銷售廉價的剃鬚刀以從刀片中賺取利潤一樣。領導者們面對數碼相機的創意反覆提問：「膠捲在哪裡？沒有膠捲嗎？」當看到預計38%的利潤率，決策者們對此嗤之以鼻，並指出他們在膠捲上就獲得了70%的利潤。這是一個「持續不斷的鬥爭」，數碼成像技術小組的一位成員回憶道：「我們不斷挑戰當前的商業模式概念和核心業務，我們認為它們過時、陳舊並且將止步不前。」
那些持反對意見的人很快被邊緣化。在領導者的心中，這些持異見者並沒有理解即時永久記錄的價值。當一個名為卡爾·揚科夫斯基（carlyankowski）的工程師被聘為負責寶麗來商務影像的副總裁，他提出收購一個擁有數碼成像技術的初創企業。但ceo麥克·布斯（macbooth）不接受這個想法，並取消所有討論，宣佈「寶麗來不賣不是自己發明的產品」。這反映出他對公司未來發展的過度自信，認為它能夠創造出最優秀的產品。「我認為瞬時膠片將是數碼攝影的主導因素，而我們比世界上任何人都更加了解它，」布斯在1987年說道，「任何說即時攝影將要消亡的人都是無視現實的人。」
揚科夫斯基回憶說，當時他建議尋找一個外部的電子技術專家來引導公司進入數字化時代，布斯反駁道：「我不知道該給你一拳好還是把你開除好！」這裡就存在信譽風險（reputationalrisk）。最後，揚科夫斯基放棄了寶麗來，進入索尼公司，在那裡他推出了playstation，在四年中使收入幾乎翻番。他又領導了銳步公司，使其起死回生，併成為palm公司的ceo。儘管他在推動創新和拯救垂危公司上獲得了很多成功，但「我永遠無法征服寶麗來盛行的文化範式」，揚科夫斯基感嘆道，並譴責了「封閉的頭腦」和關鍵決策者的「近親」心態。「我們中的許多人肯定是和其他主管一起喝了什麼迷藥」，在寶麗來工作了27年的米爾頓·登奇（miltondentch）指出，「根植於幾代寶麗來管理者腦中的文化使他們總是認為驅動寶麗來發展的引擎必定是列印媒介。……真正的原因是寶麗來獨特的文化。」
寶麗來差點就要成為數碼攝影的先驅，並且本可以輕易地迅速立足於這一領域。但不幸的是，領導者卻在公司面臨危機時磨磨蹭蹭。如果他們接受了原創思想而不是死板地信奉蘭德的化學成像列印的理念，寶麗來也許會倖存下來。那麼，如何才能建立一個樂於接受異見的強文化呢？
「不同凡想」文化
當我對企業高管和學生進行調查，詢問他們在哪個組織中遇到過最強文化，最後獲得壓倒性票數的是橋水聯合基金（bridgewaterassociates）。其總部設在美國康涅狄格鎮，為政府、養老基金、大學和慈善機構處理超過1700億美元的投資。其理念是由創始人撰寫的200多條原則。雖然公司從事理財業務，但原則中沒有一個與投資相關的詞。這些準則從工作和生活層面指導人們，如果你想做有意義的工作或建立有意義的關係，你該如何去思考和行動。
這些原則已被下載超過200萬次，其中有富含哲理的原則（「真理沒什麼可讓人畏懼的」），也有可操作的方法（「要修正一種行為，通常需要大約18個月的不斷強化」）。錄用新員工基於對他們的一項評估，即他們與公司行為準則的契合度。他們會在類似軍隊的新兵訓練營那樣的地方接受高強度的訓練，被要求思考和討論這些原則，並在某些讓人情緒激烈的情境下實踐這些原則，並且根據他們的行為進行評價。雖然橋水基金中也總會發生很多辯論，但它仍然是一個具有高度凝聚力、聯絡緊密的社群，以至於員工常常把它叫作「家」，留在這裡工作幾十年的情況十分普遍。
在動盪的金融行業中，橋水聯合基金擁有很強的忠誠文化，而且它的業績並沒有隨著時間的推移而衰退。該公司有兩個主要的基金，兩者在過去20年來一直都有良好的收益。人們認為它們比金融史上任何對沖基金給客戶的回報都要多。2010年，橋水聯合基金的收益比谷歌、億貝、雅虎和亞馬遜的所有利潤總和還多。
橋水聯合基金的奧秘是促進原創思想的表達。公司一貫讚賞具有創新性的投資策略，其中一項戰略是通過比一般投資基金更高程度的多元化來降低風險。2007年春，橋水聯合基金就開始警告客戶即將發生金融危機。根據《巴倫雜誌》（ibarron’s/i）的報道：「沒有人比它為全球市場崩潰做了更充分的準備。」
在投資世界中，你只有「不同凡想」才能賺到錢。橋水聯合基金鼓勵公司中每一個員工提出不同意見，以防止團體迷思的發生。由於橋水聯合基金的員工分享各自獨立的觀點，而不是服從大多數人的觀點，它就更有可能做出其他公司想不到的投資決策，並看到其他公司沒有看出的金融趨勢。這使得當市場中其他人的判斷是錯誤的時候，它卻可以做出正確的決策。
我的目標並不是分析橋水聯合基金輝煌的金融決策，而是更深入地研究這些決策背後的文化。這要從橋水聯合基金的創始人、億萬富翁雷·達里奧（raydalio）說起。雖然他被稱為投資界的「史蒂夫·喬布斯」，但員工與他交流時並不把他當作某個特別的人物。下面是一位客戶顧問吉姆在與一位重要的潛在客戶會面後傳送給達里奧的一封電子郵件：
雷——你今天的表現應該得「d」。……你漫無邊際地說了50分鐘。……我們都有目共睹，你根本沒有做好準備，不然你不會一開始說話就那樣毫無邏輯。我們告訴過你這個潛在的客戶是我們一定要拿下的。……今天非常糟糕……我們不能讓這種事情再次發生。
在一般的公司中，傳送像這樣一封批評老闆的電子郵件等於斷送自己的職業前程。但達里奧沒有生氣動怒，而是讓參與會議的其他人給他一個誠實的反饋，從a到f等級給他打分。之後，橋水聯合基金的合作執行長並沒有掩蓋達里奧的缺點或是指責寫信的人，而是將這份郵件複製給公司的所有員工，這樣每個人都可以從中吸取教訓。
在大多陣列織中，人們只有在關上門後才會給出批評。正如傑克·漢迪（jackhandey）在《週六夜現場》節目中的「深度思考」（deepthoughts）之一：在你批評他人之前，請先穿上對方的皮鞋走到一英里外。這樣當你批評他們時，你就已經離他們一英里遠，並且穿著他們的鞋子。
而在橋水聯合基金，員工被要求面對面地向對方表達疑慮和批評。「不要讓‘忠誠阻礙真理和開誠佈公’，」達里奧在一條原則中寫道，「有批評意見時，任何人都無權不把它說出來。」在大多陣列織中，人們提出異議會受到懲罰。但在橋水聯合基金，對員工的評估根據他們是否發表了他們的看法——如果他們不能挑戰現狀，就會被解聘。
研究人員將強文化定義為員工懷著強烈的心願共同致力於一套價值觀和準則，但其產生的效果取決於這些價值觀和規範是什麼。如果你打算在企業內建立一個強文化，使異議成為你的核心價值觀之一是十分重要的。這就是橋水聯合基金的強文化同狂熱崇拜相區別的地方——企業的核心價值觀是促進異議。在招聘中，橋水聯合基金並不用相似性來衡量文化契合度，而是對文化貢獻度進行評估。達里奧想要的是那些能獨立思考並豐富企業文化的人。通過讓員工對自己的異見負責，達里奧從根本上改變了人們決策的方式。
狂熱崇拜的核心價值觀是教條。但在橋水聯合基金，員工甚至被鼓勵挑戰原則本身。培訓過程中，在員工學習這些原則的時候，他們不斷地被問是否同意這些原則。「我們的這些標準經過長期的壓力測試，你要麼執行，要麼不同意並提出更好的原則。」與達里奧一同制定準則的扎克·韋德（zackwieder）解釋道。
橋水聯合基金並不像寶麗來那樣一貫聽從擁有最高資歷或地位的人，而是基於決策的質量。他們的目標是建立一種想法精英制度（ideameritocracy），在這一制度中，最佳的想法獲勝。要想一開始就亮出最好的想法，你需要極端的透明度。
接下來我打算挑戰達里奧的一些原則，但首先我想對他用來打擊團體迷思的武器進行一個說明。
你所知道的魔鬼
豬灣事件後，肯尼迪總統要求他的弟弟羅伯特辯駁多數人的意見，並反思每一個想法。當艾爾芬·詹尼斯在分析團體迷思的弊病時，他的主要治療方法是選出一個「魔鬼的擁護者」。這種做法可以追溯到1587年，教皇西克斯圖斯五世（popesixtusv）制定了一個新的審查羅馬天主教堂聖人候選人的程式。他指派一名信仰維護者（promotorfidei）批判性地評估候選人品性及所顯之靈蹟來反對其封聖。這名信仰維護者必須反對上帝擁護者（god’sadvocate），因此他們被稱為「魔鬼擁護者」。500年之後，大多數領導者為促進提出異議也採取了這一做法——引入某人來反對多數。但查蘭·奈米斯（charlannemeth）表明，這種做法是錯誤的。
受到奈米斯的啟發，在一項研究中，研究者要求德國200多家企業和政府的管理人員代表一家公司，將產品轉移到海外生產。他們有兩個國家可供選擇——秘魯和肯亞。閱讀一些初步資訊後，他們要從中選擇一個國家。偏向選擇秘魯的人中，每三個人分為一組。在做出決定之前，他們可以閱讀十餘篇提供每個國家詳細資訊的文章。有一半的文章建議選擇秘魯，另一半則青睞肯亞，他們沒有時間讀完所有文章。
管理人員選擇閱讀的文章中，青睞秘魯的文章比青睞肯亞的多26%，這就是心理學家所說的「確認偏誤」：當你有一個偏好，你會尋找支援這一偏好的資訊，並忽視反對這一偏好的資訊。
但是，如果其中一個隊友被隨機指定做唱反調者，這種偏見會改變嗎？他扮演的角色是挑戰大多數青睞秘魯的人，找出這一想法的缺點，並質疑團隊的假設。
由於「魔鬼擁護者」的出現，管理者變得更加平衡：他們閱讀的文章中，青睞秘魯的文章只比青睞肯亞的多2%。但「魔鬼擁護者」提出的意見最終並不足以改變管理者的想法。他們只是口頭上向反對者承諾選擇文章時不偏不倚，但對自己最初偏好的信心只下降了4%。由於確認偏誤，他們更多地被支援自己偏好的觀點說服，而忽視那些不支援他們偏好的觀點。為了戰勝大多數人的意見，團隊需要閱讀更多持反對觀點的文章，而不是肯定它的文章。