如果指定一個「魔鬼擁護者」不奏效，那什麼方法有效呢？

研究人員又以另外一種形式組成了三人小組：兩名成員青睞秘魯，第三名成員並不是研究人員指派的故意唱反調為肯亞辯護的人，而是一個事實上的確青睞肯亞的人。這些小組閱讀的文章中，青睞肯亞的數量比青睞秘魯的數量多14%。他們對自己最初偏好的信心減少了15%。

雖然指派一個「魔鬼擁護者」可能是有用的，但挖掘出一個真正唱反調的人才是更加有效的。被指定的人是扮演一個角色，這導致兩個問題：他們不會強有力地或持續不斷地去為少數者的觀點辯駁，並且小組成員不太可能認真看待他們的想法。「為了提出反對意見而提出反對意見並沒有用，如果像角色扮演那樣只是‘假裝有異見’也沒有什麼用。」奈米斯解釋道，「如果反對的動機只是出於某種顧慮，而不是為了尋求真理或最佳的解決方案，這是無濟於事的。但如果反對者是發自內心地提出異見，就會刺激想法的產生。它會給反對者帶來勇氣，促使他闡明觀點。」

有效的秘訣就是真誠。古語有云：一旦你可以假裝真誠，你就做到真誠了。事實上，假裝真誠是不容易的。要讓「魔鬼擁護者」產生最大效益，他們需要真正相信他們所代表的觀點——團隊成員也得相信他們確實相信。在一項由奈米斯領導的實驗中，擁有真正的異見者的團隊得出的解決方案數量比那些指派異見者的團隊多48%，並且他們提出的解決方案的質量往往更高。不管團隊成員是知道異見者實際上和多數人持有相同意見，還是不確定該人的真實意見，這一結果都成立。但是，即使「魔鬼擁護者」贊成的確實是少數人的觀點，一旦告知其他成員他的角色是被指派的，這就足以削弱他的說服力。人們會懷疑被指派的異見者，但真正的異見者會挑戰他人，讓他們對自己產生懷疑。

即使指派一個人的方法效果不大，但這仍然是一種很有吸引力的選擇，因為它似乎為異見提供了保護。作為少數派，挑戰現狀似乎會面臨危險，但如果你可以聲稱自己只是在扮演「魔鬼擁護者」的角色，似乎就能免受團隊成員對你的批評或敵對態度了。但奈米斯並沒有發現這樣的結論。與被指派的異見者相比，真正的異見者並不會使團隊成員感到更加憤怒。實際上，他們更受喜歡一點，因為他們至少是有原則的。

為對抗團體迷思，橋水聯合基金並沒有指派一個「魔鬼擁護者」，而是發掘了真正的異見者。2012年，雷·達里奧通過向所有員工傳送民意調查詢問各自的同事是否能說出自己的想法，以此來發掘異見者：

在長期與你一起工作的人中，你願意向他直言，並願意在困難情況下仍舊爭取與他辨明道理的，佔有多大比例？

你是這樣的人嗎？

讓我們來測試你的直率程度。在與你一起工作的人中，誰沒有儘自己所能為正義而鬥爭？（寫出三個人的名字）

你告訴過他們嗎？如果沒有，為什麼？

達里奧的調查中有一個開放式的問題讓員工提供反饋。隨著大量反饋的湧入，可以看出這一問題竟然讓這個原本對原則擁有強烈共識的公司產生了極大分化。一些員工反對指名道姓，其他人則猶豫不決。一個人說這「很像納粹德國，而不是想法精英制度」。另一位員工評論「今天的調查太過分……要我在回答中選三個人，這個反饋極其具體，極具爭議，並且形式非常沒有人情味，讓人變得度量狹窄」。

但其他員工的反應卻恰恰相反：他們認為橋水聯合基金是在實施它信奉的原則。如果有員工不說出他們的想法，就是在危及企業文化的核心。有一個員工寫道，這個調查「使我反思」並「產生對話——有人發郵件告訴我她把我的名字寫上了，因為我沒有為正義而鬥爭，我們意見一致」。另一位員工坦言「這可能是兩年多來我所做過的最難、也是最有價值的家庭作業」。

達里奧喜愛這種不和諧的聲音，因為這為雙方提供了一個學習的機會。達里奧沒有專門指定某人做「魔鬼擁護者」，而是發掘出實際上產生分歧的地方。達里奧說：「人類最大的悲劇來自於不能充分地思考分歧，從而發現什麼是真理。」在開誠佈公的討論過程中，達里奧預計他的員工會化解他們的分歧。達里奧希望員工在開放思想的辯論中調和他們的分歧。他們並沒有因為有些人過於自信而另一些人不敢說話而達成一致，而是在鬥爭後達成團結。用未來學家保羅·薩福（paulsaffo）的話來說，企業的準則是「觀點鮮明，但不固執己見」（strongopinions，weaklyheld）。

為了調解員工們關於這一調查的矛盾觀點，達里奧主持了一場討論。為了營造一場公平的對話，他選擇了三名對調查懷有強烈批評意見的員工和三名持積極意見的員工。達里奧面向持批評意見的員工之一，並要求他給出觀點。該員工表示他擔憂這會「創造一種控訴文化，給人麥卡錫主義的感覺」。另一位員工表示贊同，認為「寫名字讓人感覺困惑」。

一位主管則反駁道：「我認為不分享這一資訊才讓人覺得困惑。」調查資料顯示，40%的員工對他人懷批評態度，但並沒有告訴對方——但每一位員工都想知道別人的批評意見。十多個人在房間中爭論了一個多小時。

作為一家投資管理公司的創始人，達里奧為何要花那麼多時間在一個關於是否要寫名字的討論中呢？因為如果員工達成一致，同意確保每個人都說出自己的想法，他們就不需要擔心出現團體迷思。這樣達里奧就可以相信，每當他提出一個想法，他的員工不會迫於壓力而不得不點頭接受，他的整個團隊在討論中是徹底透明的，可以對他關於市場的假設提出挑戰，也同樣可以對其他員工提出的想法提出挑戰。決策基於想法的質量而定，而不是地位或民主。

經過充分的辯論之後，橋水聯合基金中有97%的員工更擔心的是問責太少，而不是太多。通過就這一問題進行一個多小時的討論，員工達成了共識，同意鼓勵彼此分享原創思想。這種透明能防止他們受到團體迷思的影響，使他們避免了做出無數錯誤的決策。通過建立一種鼓勵人們不斷產生不同想法的文化，達里奧創造了一種強有力的打擊服從一致的方法。然而，他尋求的那種分歧卻是大多數領導者所不願接受的。

找到一隻能在煤礦中報警的金絲雀

如果你正作為領導者對你的員工說話，你會怎樣填寫下面的句子呢？

不要給我____，

而是給我____。

我是從組織心理學家戴維·霍夫曼那裡知道這個問題的。他在擔任調查英國石油公司「深水地平線」鑽井平臺爆炸和漏油事件的委員會成員時提出了這個問題。從那時起，我向上千位團隊領導者展示過這個問題，要他們大聲喊出完整的句子。不出所料，很多人的回答如出一轍，好像他們之前已經排練過許多次似的：「不要給我問題，給我解決方案。」

這對領導者來說似乎是個明智的觀念。我們不希望人們看到問題時停下來抱怨，而是應該主動去解決問題。正如管理研究員傑夫·愛德華茲（jeffedwards）建議，如果你要告訴皇帝他沒穿衣服，你最好是個好裁縫。大量研究表明，當員工提出解決方案而不是抱怨存在的問題時，領導者的反應的確會更加積極。

但就團體迷思而言，鼓勵員工提出解決方案存在消極的一面。霍夫曼是世界上可以創造出能監測、修正並避免錯誤發生的組織文化的傑出權威之一。2003年哥倫比亞號太空梭在返回大氣層過程中爆炸後，他的研究對評估和記錄nasa（美國國家航空航天局）安全文化的改善情況至關重要。他幫助nasa設計文化調查，由該機構的所有員工完成，並在之後延伸到1000多家企業的20多萬名員工。霍夫曼發現，過度關注解決方法的企業會形成隨聲附和的文化，壓制質疑的聲音。如果別人總是希望你有一個現成的答案，那麼坐在會議桌旁時，你對問題的診斷已經完成，也就錯過了聽取廣泛意見的機會。在哥倫比亞號起飛一天之後，有人觀測到一個「神秘物體」從飛機軌道上漂走。如果有人對這一問題提出質疑，團隊也許就會發現這個神秘物體造成飛機左翼上出現一個洞，並也許能夠在熱氣體最終進入飛船之前對其進行修復。

如果你是陪審團的成員，在法庭審判時表示擁護支援沒有問題，因為所有12名成員都傾聽了整個案件。在審議期間，他們可以就被告是否有罪進行討論。但霍夫曼告誡說，組織生活並不像在法庭裡，它更像是在進行一場12小時的審判，每名陪審員只聽了1個小時的證詞，並且沒有兩個陪審員在同一時間段聽。當團隊的每個成員得到的都是不同的資訊，詢問應該先於擁護——這意味著你必須在尋求解決方案之前先提出存在的問題。為了確保問題被提出，領導者需要建立能夠發掘異見者的機制。

2007年，谷歌人力運營部主管拉斯洛·博克（laszlobock）決定將每年的績效評估從12月改到3月，以避免與假期衝突。他的團隊中有十來個人支援這個想法，並決定於週五宣佈這一變動。週四下午，博克給公司主管傳送郵件提示這一變化，卻沒想到出現強大的反對浪潮。從晚上6點到午夜，博克回應了數百封電子郵件並進行了40個電話討論，最終被說服同意將績效評估改到10月。在此之前，他的團隊就是團體迷思的犧牲品，博克只從擁有相同想法的人中得到支援性的意見。他在《工作法則》（iworkrules/i）一書中寫道：「這一經歷不僅強調了傾聽他人意見的重要性，也強調了在做出決定之前，我們需要從可靠的渠道獲取意見！」

為了確保真正的異見者更早地發表他們的觀點，博克的團隊創造了「金絲雀」——一群可以信賴的工程師，他們在公司中處於不同層級，代表不同觀點，並且因善於發現不利情況和敢於發表自己想法而聞名。這個名字源於19世紀人們曾用「金絲雀」探測煤礦中是否有致命氣體存在。在谷歌的人力運營部打算做出一個重大的政策改變之前，他們利用「金絲雀們」獲得批評性的反饋。他們一部分屬於諮詢委員會，一部分屬於焦點小組，他們已經成為確保谷歌人的聲音能夠獲得傾聽的寶貴保障者。通過提前和他們溝通接觸，博克團隊中的一位成員表示：「我們最大的抱怨者最後成為我們最強有力的擁護者。」

寶麗來從來沒有系統地利用「金絲雀」來找出問題。與此相反，橋水聯合基金中的所有人都是「金絲雀」。在我與橋水聯合基金的員工進行第一次對話時，一位低階員工告訴我，她被非正式地稱為煤礦中的「金絲雀」。我原本以為這個位置會阻礙她的職業發展，但在績效評估中，這一點正是她的主要優勢，並且讓高階管理者更加相信她對企業文化的擁護。

雷·達里奧並不想要員工給出解決方案，而是希望他們提出問題。他最初的發明之一是問題日誌——一個向員工開放的資料庫，員工可在其中提出任何問題，並對其嚴峻程度進行評估。提出問題是成功避免團體迷思的第一步，而傾聽如何解決這些問題的正確意見是獲得成功的第二步。為做到第二步，橋水聯合基金的流程是：聚集一批可靠的人來診斷問題，分享他們的論證，並探討產生問題的原因和可能的解決方案。

雖然每個人的意見都是受歡迎的，但人們對這些意見的重要程度評估並不等同。橋水聯合基金不是一個民主國家。少數人可能有更好的意見，但多數者在投票中享有優勢。「民主決策所謂的一人一票是愚蠢的，」達里奧解釋道，「因為不是每個人都有同樣的可信度。」

在橋水聯合基金，每個員工都擁有諸多領域的可信度評分。在體育運動中，每位運動員的表現記錄資料是公開的。在棒球專案中，你與一名球員簽約時可以查閱他的擊球率、全壘打和盜壘的機率，評估他的長處和短處，並據此進行調整。達里奧希望橋水聯合基金也以相同的方式運作，所以他創造了可以顯示每個員工的績效，並且公司任何員工都可以訪問的統計卡。如果你第一次與同事交流，可以先看看他們在77個不同領域的記錄，這些領域包括價值觀、專業技能、高層次思維能力、實踐思維能力、保持高標準的能力、決心、思想開放和自信程度、組織能力和可靠程度等。

在定期評估中，員工根據彼此不同的特性來打分——諸如正直、勇敢、堅持真理、不畏艱難、不逃避問題、敢於觸及敏感問題、努力達成一致、責任感等。在每一輪評估期間，員工可以將意見即時、公開地反饋給該公司的任何人。而在評估期外，員工可以在任何時候對任何人提交意見或評論。在任何時候，員工都可以根據衡量標準對同級同事、領導或下屬進行評估，並就自己所看到的給予簡短解釋。統計卡上為每個員工建立了一個「點彩畫圖片」，累積記錄各個評估週期和其他時間點獲得的評價。該卡隨時間的變化而變化，可以顯示出員工最適合的職位，用綠燈標示出可以「信任」的區域，用紅燈標示出需要「關注」的區域。

當你發表意見時，他人會根據你在相關維度的可信度對你的意見進行權衡。你的可信度是一種你當前正確的機率，是基於你過去的判斷、推理和行為得出的機率。在提意見時，你需要考慮自己的可信度，告知你的聽眾你有多少把握。如果你對自己有懷疑，而且在相關領域也沒有多少可信度，你就不會有什麼意見要說。這時你該做的是問問題，從而獲得學習的機會。如果你的信念十分強烈，那就應該坦率公開——但是要知道你的同事會調查你論證的質量。即便如此，你也應該保持自信並同時持開放的態度。正如管理學家卡爾·韋克建議的那樣：「像你是對的那樣去爭論，像你錯了那樣去傾聽。」

當原則發生衝突

那麼，當可信的人對決定表示反對時，情況又會怎樣呢？2014年夏天，橋水聯合基金進行了一項匿名調查以瞭解未被表達出來的異見。當聯合執行長格雷格·詹森（gregjensen）召開全體會議討論調查結果時，一位叫阿什利的員工評論道，有些人曲解了橋水聯合基金的原則。格雷格問她，這種事情發生時她是否糾正了他們，阿什利提到，她最近已經專門找了一些人糾正他們的曲解了。

通過說出自己的觀點，阿什利展示出橋水聯合基金的原則之一。但由於格雷格認為她的回應中沒有實質內容，便提出她違背了橋水聯合基金另一條原則，這條原則強調了認識到森林和樹木之間差異的重要性。他想了解她在一般情況下是如何處理的，而不是聽她對具體案例的陳述。

一位叫特瑞納·索斯克（trinasoske）的高階主管覺得格雷格做出了一個糟糕的領導決策。雖然他是在試圖堅持橋水聯合基金的一條原則，但特瑞納擔心阿什利以及其他員工會因此打消未來他們發表觀點的勇氣。在大多陣列織中，由於格雷格有比她更高的地位，特瑞納應該保持沉默，回去再私下說他是個傻瓜，但特瑞納寫了一個真誠的反饋供全公司員工閱讀。她稱讚阿什利的勇氣和正直，並警告格雷格說，他的回應「與ceo應該樹立的榜樣背道而馳」。

在大部分組織中，作為高層領導，格雷格的意見應該會戰勝特瑞納的意見；此外由於批評格雷格，特瑞納的職業生涯可能會處於危險之中。但在橋水聯合基金，特瑞納沒有受到懲罰，而且解決方案並不基於權威、資歷、多數或誰說話的聲音更大更有力。首先開始了一場電子郵件的討論——格雷格不同意特瑞納的意見，因為他覺得自己是公開並直接的，畢竟原則中指出，沒有人有權持有批評意見而不說出來。但特瑞納在非正式談話中聽到兩個人批評格雷格的行為，所以她寫信給格雷格：「你沒有看到和聽到的東西會產生更大的抑制性作用。」她擔心格雷格的行為會激起團體迷思，使人們保持沉默，而不是去挑戰領導者。格雷格堅持自己的立場，認為特瑞納沒有讓那些在背後批評他的人與他當面對質，是在縱容他們違背橋水聯合基金的一項原則，他們的行為像「黏糊糊的黃鼠狼」。

高層領導人對這種分歧開誠佈公是很罕見的，更不同尋常的是格雷格接下來做的一件事。「我覺得我們無法私下解決這個問題。」他寫信給特瑞納說道，並把郵件抄送給整個管理層委員會——一群已經建立了自己可信度的領導者。達里奧解釋：「這就像是在法庭審理中進行調解。」通過將分歧交給這些人，格雷格讓思想精英制度來找出誰是正確的。

但達里奧沒有把這個分歧留給管理層委員會來解決，而是讓格雷格同特瑞納合作，把他們的衝突寫成案例，同所有員工分享。這樣做除了使他們的辯論公開透明，也迫使他們互相詢問對方的觀點，而不只是為自己的觀點辯護。當這件事結束後，為了使互相詢問的過程持續下去，格雷格和特瑞納又都提出問題詢問公司的所有員工。

這件事第一次發生的幾個月後，仍有人在討論它，分析團隊已經準備好了分享關於員工對此的反饋資料。但是「從某些方面來說，理解今後如何處理這種問題並達成一致，比解決這個問題本身更重要」，扎克·韋德解釋道，「沒有人（包括我們的ceo）對真理有壟斷權」。

我不禁想：如果寶麗來的領導者沒有把那些在蘭德背後說即時電影攝像機缺點的人稱為「黃鼠狼」，寶麗來如今是否仍能夠倖存？如果當初nasa的文化允許人們像這樣公開分歧，哥倫比亞號上的7名宇航員是否仍然活著？

即使你所在的組織目前不接受向上級提出批評性的反饋，也可以從設定一個時期讓員工對領導者公開提出建議開始，這是改變企業文化的有效途徑。index軟體公司ceo湯姆·格瑞提（tomgerrity）面對公司所有的100多名員工，讓一位顧問告訴他自己做錯的所有事情。通過樹立接受批評的榜樣，整個公司的員工變得更願意向他及其他同事提出挑戰。我在自己的課堂上做過類似的事情，並在一個月後收集學生的匿名反饋，重點關注那些建設性的批評和建議，然後用電子郵件將所有意見發給全班。在下一堂課上，我對我認為比較重要的建議進行總結，詢問大家我對這些建議的理解是否正確，並提出一些變革性方案來解決這些問題。學生們經常對我說，這樣的對話讓他們更願意成為課堂的積極貢獻者和改善者。

人們之所以能夠舒服地挑戰上級領導，並不只是因為達里奧的開誠佈公，而是因為早在入職訓練時，員工就被鼓勵質疑原則。橋水聯合基金並沒有等待員工慢慢變得有經驗，而是從第一天起就鼓勵他們的創新思維。在大多陣列織中，員工社會化的階段是消極的：我們忙於學習規則準繩，並使自己適應企業文化。而到我們加速進步時，我們已經淹沒在工作中，並開始用公司的方式看待世界。入職初期是員工有機會提升公司文化的最好階段。

幾年前，高盛公司聘請我幫助他們吸引並留住優秀的投資銀行分析師和合夥人，並允許他們改善工作環境。我們想出的其中一個方法是進行入職面談。不要等到員工離職後再去了解他們對公司的想法，管理人員在新員工加入公司時就召開會議，瞭解他們的想法。把門敞開更容易與員工建立紐帶，而不是強行開啟已經被關閉的大門。

真相大白的時刻

我急著想知道雷·達里奧是否有與埃德溫·蘭德相似的地方——他是不是也過於重視自己的藍圖？他如何處理對原則的挑戰？我已經在橋水聯合基金做了充分的調查，得出了一些我自己的批評意見。憑藉發掘「魔鬼擁護者」並在決定某一想法前進行徹底的提問討論，這家公司擁有不同尋常的防止團體迷思的能力。但是，這並不意味著它是最完美的。

不久後，我就在達里奧家的餐桌邊和他坐下聊天了。過去我會猶豫是否要說出自己的想法，因為我從來不喜歡發生衝突，但研究橋水聯合基金使我發生了改變，我在提出批評意見時變得更加直言不諱，而且誰還能比這位極端透明度的開創者擁有更多挑戰精神呢？我開始相信，任何人都無權隱瞞自己的批評意見，我向達里奧解釋說，由於這一點正是他們公司所重視的，我也不會有所隱瞞，他回答道，「我不會感到被冒犯」，鼓勵我暢所欲言。

我開始發表意見：如果由我執行公司的話，我會對橋水聯合基金的原則按重要等級進行排列。格雷格和特瑞納之間的分歧集中在兩個不同的原則：一個是對批評持開放態度的原則，另一個是鼓勵人們開誠佈公的原則。這兩個原則都出現在公司準則的列表中，但並沒有指出哪一個更重要。心理學家沙洛姆·施瓦茨（shalomschwartz）在對價值觀研究40餘年後發現，價值觀的主要目的是幫助人們在相互矛盾的選項中做出選擇。施瓦茨解釋：「多種價值觀的相對重要性指導人們做出不同的行動。」

我向達里奧指出，如果組織對原則沒有按重要性進行排序，它們的效用會受到影響。研究人員査尼·沃斯（zannievoss）、丹·柯布（dancable）和格倫·沃斯（glennvoss）對100多家專業劇團進行了研究，讓劇院的領導者們對五個價值的重要性進行排序：藝術表現力（創新性戲劇）、娛樂（觀眾滿意度）、社群貢獻（提供參觀、宣傳和教育）、成就（卓越性獲得認可）和財務績效（財力）。領導者之間對這些價值的重要性的分歧越大，該劇團的票房收入和淨利潤就越低。相反，只要領導者對這些原則的重要性達成共識，票房收入和淨利潤就會隨之升高，而他們的原則是什麼並不重要。

我補充說，當組織中存在大量的原則時，確立原則的相對重要性尤為必要。以沃頓商學院教授德魯·卡頓（drewcarton）為首的研究人員對150多家醫院進行了研究，發現一個吸引人的願景是必要的，但不足以保證企業健康和財務業績。醫院強調的核心原則越多，願景對醫院的幫助就越小。當醫院有4個以上的核心價值觀時，一個清晰的使命將不再能幫助減少心臟病復發再入院率或提高資產收益。擁有的原則越多，員工關注不同價值觀或用不同方式解釋同一價值觀的機率就越大。如果有5～10條原則就會出麻煩，那擁有200條或更多的原則，豈不是會產生更大的問題？

「我同意你的看法，」達里奧說，「我明白我也許沒有交代清楚原則的等級，因為這200條原則的型別不盡相同。一條原則只針對一類反覆發生的事件，並告訴你如何處理該型別事件。但人生是由數十億個事件構成的，如果你可以將這數十億個事件歸納成250條原則，你就可以把它們關聯起來：‘啊，這就是其中一個。’」

我的疑慮消除了。我們在形容人的個性時會分門別類，但對描述不同情境的特點卻很少有框架。現在我明白了擁有大量原則的價值，但我還是想知道哪些是最重要的。

幾年前有人曾問達里奧，讓每個人都按這些原則行事是否是他的個人夢想。他斷然回答道：「不。不不不不不不不，一點也不。絕對不，請千萬不要這麼想。那不是我的夢想……最基本的原則是，你必須為你自己思考。」

對真理的獨立探求是這些原則中最根本的，但我想看看達里奧是如何對剩下的原則進行排序的。領導者應該公開分享他們的批評意見，還是應該不作聲，以免挫傷低階員工發表意見的積極性？二者哪個更重要呢？達里奧承認：「我需要澄清這一點。」正在擔心我這個問題冒犯了他時，他突然笑了起來。「這就是你的發現？」他問道，「這就是你能做到的最好的嗎？」

說出我的另一條感想更加困難，因為它涉及思想精英制度的核心——思想精英制度認為人們應該為正義鬥爭，追求真理。但橋水聯合基金對不同意見的評判方法並不能達到我自己的評判標準。達里奧解決分歧的預設方式是在雙方立場上各找出三名可信的人——就像解決格雷格和特瑞娜的分歧時，讓他們進行討論和辯論，直到達成一致。然而，這樣做出的決定是基於主觀意見的。眾所周知，以主觀意見作為證據是有很大缺陷的。可信度依據測試結果、績效評估和其他評價等指標，但主要的評估要素是他人對你的判斷。正如橋水聯合基金的一位員工對我描述的那樣：「獲得可信度要依靠其他可信的人說你是可信的。」

自從羅馬天主教會指定「魔鬼擁護者」反駁「上帝擁護者」的幾個世紀以來，人類已開發出一種比通過辯論解決分歧更強大的工具，這就是科學。我對達里奧說，在醫藥領域，專家普遍同意證據的質量可以從1～6級進行分類。黃金標準是通過一系列隨機的對照實驗得出的客觀結果，而最不嚴謹的證據是基於「令人敬仰的權威或專家委員會的意見」。同樣的標準也適用於日益發展壯大的詢證管理（evidence-basedmanagement）領域和人力資源分析領域，這些領域的領導者被鼓勵設計實驗、收集資料，而不是單純依靠邏輯、經驗、直覺和談話。

如果由我運營橋水聯合基金，我也許會通過一些小實驗來解決格雷格和特瑞娜的分歧。在各種會議上，人們會被隨機指派發表自己的意見。在某些情況下，領導會批評他們表達意見的方式，就像格雷格對阿什利那樣；在另一些情況下，他們會肯定發表意見者的勇氣，就像特瑞納希望格雷格做的；而在剩餘情況下，他們既不批評也不肯定。然後，我會跟蹤記錄與會者在接下來會議中發表意見的頻率和勇敢程度。這可能很難實踐，但至少我會評估那些看到格雷格批評阿什利的人——或那些對此持反對意見的人——是否會更少地發表自己的意見。

這一次，達里奧表示反對。「也許我是錯的。」他評價道。但他解釋說，他更喜歡可信的人之間進行辯論的形式，因為這是得出正確答案的最快方式，這也使他們從彼此的論證中學到東西。多年來，他曾在橋水聯合基金試用了多種文化，雖然並沒有做對照實驗，但他覺得自己已能夠感覺出哪種方法奏效。他認為，專業人士之間經過充分思考的分歧會創造一個高效的創意集市，隨著時間推移，最好的想法會浮出水面。在這一點上，我們承認雙方有分歧。達里奧比我對三位專業人士的意見更有信心。就我而言，我會做一個批評性測試，讓一些小組選出可信度高的人進行辯論，另一些小組則進行實驗，最後看哪一組做出的決策更好。隨後，再讓小組嘗試相反的方法，再次分析結果。作為一名社會科學家，我打賭平均而言，基於實驗做出的決策將超過那些辯論後做出的決策，但是隻有資料可以告訴我們答案。

移動者和塑造者

值得讚揚的是，達里奧已經自己進行了調查。他十分熱衷於瞭解那些塑造世界的人，並十分渴望弄清楚他們之間有什麼共同點。為此，他已經採訪了許多當代最有影響力的創新者，也研究了歷史上的人物——從本傑明·富蘭克林到愛因斯坦、史蒂夫·喬布斯。當然，所有人都充滿動力和想象力，但我很好奇達里奧的列表中列出的其他三個特質。「塑造者」是獨立的思考者：有好奇心，不走常規路，有叛逆精神；他們對任何人都保持極端的誠實，面對風險時敢於行動，因為比起失敗帶來的恐懼，他們更害怕止步不前。

達里奧本身就符合這些特點，而現在擺在他面前的困難是找到另一個「塑造者」來繼承他的衣缽。如果他沒能找到，橋水聯合基金可能會像寶麗來的即時照片一樣迅速褪去光輝。但達里奧明白，防止團體迷思不能僅僅依靠一個領導者的視野。最偉大的塑造者源源不斷地將創意引入世界中，並創造出能夠促進他人創新的企業文化。