●計劃b有三分之二的機率損失所有的工廠和崗位，但有三分之一的機率不減少工廠和崗位。
從邏輯上講，這組選項同第一組的選項是相同的。但在心理上，它們給人的感覺不一樣。在後一種情況下，有82%的人更喜歡計劃b，他們的偏好逆轉了。
在第一種情況下，這些選項是從收益進行描述。我們更喜歡計劃a是因為在涉及利益的領域，我們往往喜歡規避風險。當我們有一定的收益，我們往往會努力守住它。我們會努力求穩以保證守住2000個崗位，而不是去冒可能一個崗位也無法挽回的風險。畢竟，雙鳥在林不如一鳥在手。
但在第二種情況下，我們看到的是明確的損失。這時候我們願意不惜一切代價避免這種損失，即使這意味著將冒更大風險。既然無論如何都將失去數千個崗位，那麼我們就會毫無顧忌地冒更大的風險，以求避免任何損失。
這一系列研究是由心理學家阿莫斯·特沃斯基（amostversky）和丹尼爾·卡尼曼所做的，它催生了行為經濟學的出現，並使卡尼曼獲得了諾貝爾獎。它揭示出，我們可以僅通過改變一些措辭，更多地去強調損失而不是所得，從而極大地轉變人們的風險偏好。這一認識對於理解如何激勵人們去冒風險有著重大影響。
如果想讓人們改變自己的行為，是應該向他們強調改變會獲得的好處，還是應該強調不改變要付出的代價？情商概念的建立人之一、耶魯大學現任校長彼得·沙洛維（petersalovey）認為，這取決於他們認為新的行為是安全的還是有風險的。如果他們認為該行為是安全的，我們應該強調這樣做會帶來的所有好處，這樣他們就會立即採取行動，以獲得這些確定的收益。但是，當人們認為一個行為是有風險的，這種做法就行不通了。他們已經習慣了現狀，所以改變帶來的好處對他們並沒有吸引力，停止系統被啟用。相反，這時我們需要破壞現狀，向他們強調不這樣做會帶來的壞處。如果他們不這樣做將註定會面對損失，冒險對他們來說則是更具吸引力的，這時，他們就會願意採取行動。
製藥業巨頭默克公司的ceo肯·弗雷澤（kenfrazier）決定激勵公司高管在領先創新和變革方面發揮更積極的作用。他要求他們做一件極端瘋狂的事情——想出一些能夠使默克停業的想法。
在接下來的兩個小時裡，高管們組成小組，假裝是默克公司的主要競爭對手之一。他們絞盡腦汁思考能夠對自己公司帶來衝擊並錯過關鍵市場的想法，之後，他們轉變回高管的角色，並思考對抗這些威脅的策略。
這個「讓公司滅亡」的練習十分有效，因為它將收益換個角度描述成了損失。領導人在思考有關創新的機遇時，往往並不傾向於冒風險。但當他們想到自己的競爭對手會如何讓自己停業，便意識到不去創新就會面臨風險。由此，創新的緊迫性是顯而易見的。
為了對抗冷漠，大多數的變革者關注的是呈現一個鼓舞人心的未來願景。這能傳達重要資訊，但它不應該是溝通時首先提出的。如果你希望人們去冒險，你需要首先向他們展示目前存在哪些錯誤。要將人們趕出他們的安樂窩，你要培養他們對目前狀況的不滿、沮喪或憤怒的情感，讓他們看到未來一定會發生的損失。溝通學專家南希·杜阿爾特（nancyduarte）長期以來對成功的演講進行研究，她說：「無論何時，最偉大的溝通者總是一開始先告訴大家現狀，然後將可能面臨的後果告訴大家，儘可能地拉大現狀與後果之間的差距。」
我們可以在美國曆史上最偉大的兩篇演講中看到這種方法的運用。在羅斯福總統著名的就職演說中，他首先承認目前的狀況，承諾「坦誠大膽地講出全部真相」，描述了經濟大蕭條中人們悲慘的生活圖景。之後他話鋒一轉，描繪未來充滿希望的圖景，表示他會創造新的就業機會，並預言「這個偉大的國家……一定會將有新的面貌，繁榮富強……我們唯一恐懼的是恐懼本身」。
當我們回顧馬丁·路德·金的著名演講，給人印象最深刻的是他描繪的一幅光明的未來圖景。然而在他16分鐘的演說中，直到第11分鐘他才首次提到他的夢想。在談到變革會帶來的希望之前，金強調了無法令人接受的現狀。他在引言中大聲說道，儘管《解放黑奴宣言》做出過承諾，但「一百年後的今天，黑人仍舊在種族隔離的鐐銬和種族歧視的枷鎖下生活」。
通過描述當前的苦難，馬丁·路德·金讓人們感到變革的緊迫。之後，金轉向未來可能會是什麼樣的：「但我們絕不相信正義的銀行已經破產。」他用三分之二以上的篇幅描述現實強烈的衝擊，表達對現狀的憤慨，接著才表達對未來的憧憬。社會學家帕特里夏·瓦斯利斯基（patriciawasielewski）認為，「金闡明瞭群眾對當前現狀的憤慨之情」，強化了他們「必須改變這種情況的決心」。正是由於他先暴露了目前的噩夢，聽眾才會為他所描述的明天的夢想所感動。
心理學家辜敏榮（音譯minjungkoo）和阿耶萊·費施巴赫（ayeletfishbach）發現，當我們在實現目標的過程中有所懷疑，我們會繼續前進還是止步不前，取決於我們的信念。當我們的信念發生動搖，保持前進的最好辦法就是思考迄今為止已經取得的進展。當我們認識到已經付出的努力和已經取得的成功，我們會感到選擇放棄是一種損失，信心和信念也會由此而激增。
一旦信念深化，我們不應再回顧過去，而是應該展望未來，強調我們有待完成的工作。當我們決心要達成一個目標，我們當前的境況與未來憧憬的狀態之間的差距是激發我們行動的驅動力。
管理大師湯姆·彼得斯（tompeters）建議道：「我們需要的不是讓人們更有勇氣，而是加深人們對現狀的憤怒情緒，以至於無法不採取行動。」
表演必須繼續
憤怒會抵消冷漠：我們感到自己受到委屈，因而不得不戰鬥。但有時過猶不及，憤怒並不僅僅會啟用你的前進系統，還會讓你在前往目標的路上過於橫衝直撞。它是促使人們說話和行動的力量，但它也會使人們在說話和行動時降低效率。德布拉·邁耶森（debrameyerson）和莫林·斯卡利（maureenscully）對社會活動家進行研究後發現，「同時保持激情和冷靜十分重要。激情促使我們行動和改變，冷靜則使我們的行動和改變以合理可行的方式推進」。但是一旦我們產生了激情，應該如何同時保持冷靜呢？
根據加州大學伯克利分校社會學家阿莉·霍克希爾德（arliehochschild）的研究，在感到強烈的焦慮或憤怒時，你有兩種不同的應對方式：表層演出（surfaceacting）和深層演出（deepacting）。表層演出包括戴上面具——改變你的言語、手勢和表情來表現你沒有受情緒影響。如果你是一名空姐，當一個憤怒的乘客向你大喊大叫時，你可能會帶上笑容假裝你的友好。你只是調整了你的外表，但內在的情感沒有改變。你仍然對乘客感到十分憤怒，而乘客可能也明白。俄羅斯戲劇導演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（constatinstanislavski）發現，在表層演出中，演員們從來沒有完全沉浸在角色中。他們總是意識到觀眾，他們的表演從未讓人感到是發自內心的。斯坦尼斯拉夫斯基寫道，表層演出「既不會感動你的心靈，也不會深入你的心靈……這樣的表演無法表現出微妙而深刻的人類情感」。
深層演出在戲劇界也被稱為體驗派表演方法（methodacting），採用這種表演方式時，你實際上已經融為你想塑造的人物。深層演出時要從心底裡改變你的感受，而不只是改變外在的表現。如果你是上面例子中的空姐，你可能會想象那個乘客也許十分緊張，害怕飛行，或者剛離了婚。你對乘客感到同情，從而自然流露出微笑，真正地表達出你的溫情。深層演出讓你的真實自我與你扮演的角色水乳交融，你不再是在演戲，因為你正在真正體驗所扮演角色的感情。
劉易斯·皮尤將要在冰水中游泳前，他採取的是深層演出。他聽著埃米納姆（eminem）和吹牛老爹（p-diddy）的歌曲，回憶起他在英國特種部隊服役時從飛機上躍出的場景。他因此緩解了自己再次體驗時強烈興奮的心情。奧斯卡影帝丹尼爾·戴劉易斯（danielday-lewis）則更進一步。為了準備自己在阿瑟·米勒所編的《激情年代》（ithecrucible/i）中扮演的角色，他用17世紀的工具建了一個房子，在沒有自來水和電的情況下在裡面生活。當他在《無悔今生》（imyleftfoot/i）中扮演腦癱而左腳殘疾的作家時，他在整個拍攝過程中都在輪椅上度過，說話斷斷續續，並讓劇組成員用勺子喂他吃飯。作為一個演員，他最終只是在扮演一個角色，但是深層演出的目的是讓他真切地感受到他想展現的情感。
與表層演出相比，深層演出是管理情緒的更加可持續的戰略。研究表明，表層演出讓我們感到筋疲力盡：偽裝一種我們沒有真實體驗的情緒，讓我們感到既緊張又疲憊。如果我們想表達一系列情感，一定需要有真正體驗。
在培訓社會活動家時，被培訓的活動家會通過角色扮演來練習深層演出。例如在馬爾地夫，他們讓人扮演商界領袖、酒店業主、島上的長者、印度的外籍人士、警察和保安人員。這就使他們有機會預測別人會對自己的想法做何反應。
火上澆油
羅莎·帕克斯因拒絕在蒙哥馬利公交車上給一位白人讓座而被捕後不到一年，最高法院禁止了種族隔離。為了讓公民為可能隨之而來的在公交車上的一系列種族衝突做好準備，馬丁·路德·金與詹姆斯·勞森（jameslawson）、貝亞·魯斯汀（bayardrustin）、格倫·斯邁利（glennsmiley）等非暴力專家合作，為上萬名阿拉巴馬黑人設計並主持了培訓。成員模擬公交車上的情境，設定多排座椅，並指派十多位不同的成員扮演司機和乘客。「白人乘客」直呼黑人的名字，朝黑人吐唾沫，扔口香糖，向他們的頭髮彈菸灰，將牛奶倒在他們的頭上，並將番茄醬和芥末醬噴在他們的臉上。
在這種深層演出的練習中，金想讓黑人民眾感到憤怒，從而激發他們參與抗議的熱情，但又沒有讓他們憤怒到要訴諸暴力的程度。什麼是應對憤怒情緒的最好方法呢？最普遍的策略是發洩。治療師建議我們通過拍打枕頭或尖叫發洩情緒。弗洛伊德認為，發洩我們內心被壓抑的憤怒情緒，可以舒緩和宣洩我們的壓力。在電影《老大靠邊閃》（ianalyzethis/i）中，比利·克里斯托（billycrystal）扮演幫助黑幫成員羅伯特·德尼羅（robertdeniro）管理憤怒情緒的心理醫生。克里斯托建議他拍打枕頭，德尼羅卻抓起一把槍，對準沙發向枕頭髮射子彈。克里斯托渾身顫抖地問道：「感覺好些了嗎？」「嗯，」德尼羅回答，「好些了。」
為了測試發洩是否有助於控制憤怒的情緒，心理學家布拉德·布什曼（bradbushman）設計了一個巧妙的實驗。在這一實驗中，他先設法讓人們感到憤怒。他要求參與者寫一篇文章，描述他們是否反對墮胎。然後，他們會收到來自與他們持相反觀點的人給他們的書面反饋，反饋的言辭十分苛刻，認為他們的文章雜亂無章，沒有創意，文筆很差，思路不清晰，缺乏說服力而且質量極低，還寫道：「這是我看過的最糟糕的文章之一！」
憤怒的參與者之後被隨機分配做出三種反應中的一種：發洩、轉移注意力和對照。發洩組的成員可以任意擊打沙袋出氣，想打多久就打多久，邊打邊想著批評他的那個人，並且看著這個人的照片。轉移注意力組同樣打擊沙袋出氣，但研究人員要求他們腦中想著如何變得身體健康，並給他們顯示正在運動的人的照片。對照組沒有采用打擊沙袋出氣的方式，參與者只是靜靜地坐兩分鐘。哪一組對於那些侮辱他們的人最憤怒呢？
為了找到答案，布什曼讓每個組的成員用噪音對他們的批評者進行攻擊，自己決定噪音的音量和持續時間。
發洩組是最憤怒的。他們比另外兩組用更強烈更持久的噪音攻擊批判者。一位參與者在想到侮辱性的反饋後感到十分憤怒，以至於打擊沙袋不足以讓他出氣——他在實驗室的牆上砸出了一個洞。
發洩並不會熄滅憤怒的火焰，反而讓它越燃越旺。當我們發洩憤怒的情緒時，就像主動踩下了前進系統的油門，對激怒我們的物件進行攻擊。打擊沙袋而不去想激怒我們的物件，也同樣會讓我們啟用前進系統，但讓我們思考另一種回應方式。靜靜地坐下則啟用我們的停止系統。
在其他研究中，布什曼證明，即使發洩讓你感到好一些，但它實際上並沒什麼作用。你在發洩之後的感覺越好，就會變得越具攻擊性：你不僅會對批評你的人表現過激，對無辜的旁觀者也是如此。
避免發洩是培訓民權運動家的中心主題。由於非暴力抵抗依賴於控制憤怒情緒，金和他的同事們齊心協力，在培訓過程中盡力不讓參與者發洩憤怒情緒。金回憶道：「有時候扮演白人的人表演十分投入，以至於旁觀者必須批評他。」相應的，扮演黑人的市民經常「忘了他的非暴力角色，進行猛烈的反擊。每當這種情況發生，我們會努力將他的言行引向非暴力的方向」。每次演出結束後，團隊成員就會發表感想和建議，以給出更加富有建設性的應對方案。
發洩存在的一個重要問題是，它讓你把注意力集中在行為不公的肇事者身上。你越去想那個讓你受委屈的人，你就越想用激烈的方式進行報復。
為了高效地疏導憤怒，我們應該做的不是對肇事者造成的傷害進行發洩，而是需要反思由此遭受痛苦的受害者。管理學研究員安德魯·布羅德斯基（andrewbrodsky）、約書亞·馬戈利斯（joshuamargolis）和喬爾·布洛克那（joelbrockner）發現，關注那些由於非正義行為受到侵害的受害者，會激勵我們向當權者說真話。在一項實驗中，一些成年人看到企業ceo多給自己報酬而剋扣某位優秀員工的工資。當研究者要求他們關注那些受到不公平對待的員工時，他們決定挑戰ceo不公正決定的機率上升了46%。
在民權運動中，馬丁·路德·金經常呼籲人們關注暴力和不公正的受害者。他在1956年為蒙哥馬利公交車抵制運動進行辯護的演講中宣稱：「我們不是要打敗或羞辱白人，而是要讓我們的孩子可以生活在一個沒有種族歧視的環境中。」關注受害人會啟用心理學家所說的移情的憤怒（empatheticanger）——為受害者打抱不平的願望。它啟用前進系統，但也使我們仔細地考慮如何最好地尊重受害者的尊嚴。研究表明，當我們對別人感到氣憤時，我們的目標是對他進行打擊報復。但當我們為別人而感到氣憤時，我們會尋求正義和更好的制度。這時，我們想要的不只是懲罰肇事者，我們還想幫助受害者。
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埃爾文·布魯克斯·懷特（e.b.white，美國作家）曾寫道：「每天早晨醒來，我都在這兩個慾望之間掙扎，一個慾望是改善世界，一個慾望是享受世界。這使得我難以計劃我的這一天。」
《獨立宣言》承諾美國人對生命、自由和追求幸福有不可剝奪的權利。而為了追求幸福，我們中的很多人選擇享受目前的這個世界。但創新者並不抗拒艱苦卓絕的戰鬥，努力讓世界變成它能變成的最好的樣子。為了改善人們的生活和自由狀況，他們可能會暫時放棄一些樂趣，把自己的幸福放在次要地位。但從長遠來看，他們卻有了創造更美好的世界的機會。而這種行為——借用心理學家布萊恩·利特爾（brianlittle）的話來說——給人帶來一種別樣的滿足。成為創新者並不是獲得幸福的最簡單途徑，但是它讓我們得以享受追求過程中的幸福。
採取行動，產生影響
如果你想提高創新能力，以下是一些可以操作的實際步驟。第一部分將指導個人產生、認識、表達和支援新的想法。第二部分將告訴領導者如何刺激新奇創意，如何打造一個歡迎異見的文化。最後的建議是讓家長和老師要幫助孩子站在創造性的或道德的立場上挑戰現狀。
你可以訪問網站進行免費的創新能力評估。
b個人行動/b
ba.產生並識別原創思想/b
b1.質疑預設的狀態。/b不要將現狀看作理所當然，而是先問問自己，為什麼它會存在。當你想起制度和規則都是由人創造的，很明顯，你就會明白它們不是一成不變的——然後你可以思考如何改進它們。
b2.新想法多多益善。/b正如偉大的棒球運動員平均每三次打擊只有一次擊中，每個創新者都有成功和失敗。要想增加自己創新的成功機率，最簡單的方法是產生更多的創意。
b3.沉浸在新環境中。/b擴充套件你的參照系可以提高你的創新能力。一種方法是學一門新技能，就像諾貝爾獎獲得者往往通過學習繪畫、鋼琴、舞蹈或詩歌來擴充套件他們的創意水平。另一種策略是嘗試職位輪換——接受培訓，換一個需要新知識和新技能的職位。第三個選擇是瞭解一種不同的文化，時尚設計師在一個與自己國家文化截然不同的國家生活後常常變得更加富有創意。你不需要出國以使你的經歷多樣化，僅僅通過閱讀，就能沉浸在新環境的文化和習俗中。
b4.戰略性拖延。/b當你正在產生新的創意時，可以在尚未結束前故意停下來。在進行頭腦風暴或寫作的過程中暫停一下，你更有可能發散思維並使你的想法有足夠的時間獲得成熟。
b5.從同伴中獲得更多反饋。/b你很難判斷自己的創意，因為你往往會對此過於熱情，而且如果你不是該領域內的專家，你就不能相信自己的直覺。我們也很難依賴上級主管，因為他們在評價想法時往往過於嚴苛。為了獲得最準確的評價，讓你的同伴來評價——他們會發現想法中的潛力和可能性。
bb.表達並支援創新想法/b
b6.平衡你的風險組合。/b當你打算在某個領域冒風險時，可以對你生活中的另一個領域特別小心，來補償這種風險。就像那些企業家每天一邊照常工作，一邊嘗試他們的想法，或像卡門·梅迪娜那樣一邊做防止安全漏洞的工作，一邊推進cia普及網路，這樣做可以幫助你避免不必要的賭博。
b7.提出不贊成你的想法的理由。/b還記得第三章中提到的企業家魯弗斯·格里斯科姆嗎？他告訴投資人為什麼不應該投資他的公司。你也可以這樣做。在一開頭就列出你的創意的三大弱點，然後要求其他人再列出幾個不支援它的理由。假設這個創意有一些優點，當人們要付出一定的努力才能想出反對它的理由時，他們可能會更加關注創意的優勢。
b8.讓你的想法更為人所熟悉。/b不斷重複——這會讓別人慢慢適應一個異想天開的想法。重複10～20遍之後，人們的反應會更積極，尤其是當想法隔幾天重複，並同其他想法相結合。通過將你的創新想法與其他受眾已經理解的概念相結合，也會讓它更吸引人——就像《獅子王》的指令碼曾經被當作獅子版的《哈姆雷特》。
b9.把你的想法告訴新的觀眾。/b你不應該去尋找一個與你有共同價值觀的好好先生，而是應該試圖接觸那些不友善但認同你方法或手段的人。在美國海軍部隊，一位叫本·科爾曼（benkohlmann）的年輕飛行員聚集了一批曾經因挑戰權威而違反紀律的下級軍官，建立了一個極為高效的快速創新中心。這些人都有因為不同意見而違反紀律的歷史，雖然他們各有各的目標，但是都習慣於做一個徹頭徹尾的異見者，因而他們互相之間協調良好。你最好的盟友是那些態度強硬、有著和你相似的解決問題的方法的人。
b10.做一個溫和的激進派。/b如果你的想法很極端，就把它隱藏在一個更常規的目標裡。這樣一來你就無須改變人們的想法，而是隻要喚起他們原本就擁有的價值觀或信念即可。你可以用「特洛伊木馬」隱藏它，就像梅雷迪思·佩裡一樣，她把自己製作無線充電器的願望隱藏在設計一個感測器的要求之後。你也可以把你的目標當作實現他人目標的手段，就像弗朗西斯·威拉德把女性獲得投票權作為保守女性保護家庭免受酗酒毒害的手段。如果他人已經認為你太極端，你可以把領導人換成不那麼具有爭議性的人物，讓更溫和的人來駕馭團隊。
bc.管理情緒/b
b11.當你的信念動搖/堅定時，用不同的方式激勵自己。/b當你已經決定付諸行動，就專注於你接下來要走的路——你會因為縮小與目標之間的差距而更加堅定。當你的信念動搖時，則反思你已經取得的成績。已經走到這一步了，你怎麼能放棄呢？
b12.別想著冷靜下來。/b如果你正焦慮不安，就很難放鬆下來。把焦慮轉化成興趣或熱情等激烈的積極情緒，會更加簡單。思考你渴望挑戰現狀的原因，以及你可能獲得的成果。
b13.關注受害者，而非加害者。/b面對不公正時，想著加害者會助長憤怒和攻擊性的火焰。把你的注意力轉移到受害者身上，會讓你更富有同情心，讓你能夠把憤怒疏導到一個建設性的方向上。你更可能會去幫助受到傷害的人，而不是試圖懲罰造成傷害的人。
b14.明白你並不孤單。/b即使你只有一個盟友，也足以讓你增加行動的意願。找到一個相信你願景的人，和他共同應對問題。
b15.記住，如果你不主動採取行動，現狀將會持續。/b回想我們對不滿的四種反應：退出、發出聲音、保持忠誠和忽視。只有退出和發出聲音能改善你所處的環境。如果你對情況有一定的掌控權，發出聲音也許是最好的方式；如果你沒有掌控權，那麼現在也許就是你擴大影響力或選擇離開的時候了。
b領導者的行動/b
ba.點燃原創想法的火花/b
b1.開展創新比賽。/b員工忙起來根本不會注意到你隨時歡迎員工提出建議。創新比賽可以高效地收集大量新奇的想法，並發現其中最好的。與意見箱不同，它能讓員工集思廣益地解決一個特定的問題或潛在的問題。給員工三個星期的時間提出建議，然後讓他們相互間對彼此的想法進行評估，將最好的想法選出來並提交到下一輪參加比賽。獲獎者會收到一筆預算、一個團隊以及相關的指導和贊助，從而使他們的想法成為現實。
b2.把自己變成敵人。/b人們往往由於缺乏緊迫感而不能產生新的想法。你可以試試用futurethink公司ceo麗莎·波德爾（lisabodell）的「滅亡公司」練習來增強緊迫感。將一批管理人員聚集在一起，讓他們花一個小時的時間集思廣益，思考如何讓公司停業，或對其最流行的產品、服務或技術帶來致命打擊。隨後，舉行小組討論，探討對公司會造成的最大威脅以及如何將威脅轉化為機遇，從防守轉向進攻。
b3.邀請來自不同部門的員工來改進想法。/b夢工廠動畫公司鼓勵會計師和律師提出關於電影方面的想法。這種創造性的參與可以提升工作中的技能多樣性，它會提升員工的興趣，同時也會使公司產生新的想法。讓員工參與想法還有另外一個好處：當他們參與進產生想法的過程之中時，他們會獲得一種創造性的思維方式，讓他們不會輕易做負面評價，並對同事的想法做出更好的判斷。
b4.「反面思考日」（oppositeday）。/b由於我們往往很難專門找時間讓人們考慮新創意，我最喜歡的做法之一就是在教室和會議中花一天時間思考對立的觀點。管理人員和學生分為幾組，每組選擇一個假設、信念或是在某領域中被廣泛認可的知識。每組成員自問：「什麼時候相反的觀點也是對的呢？」之後他們會介紹自己的想法。
b5.禁止使用「喜歡」「愛」和「恨」這樣的字眼。/b在非營利機構的網站rg，ceo南希·盧布林（nancylublin）禁止員工使用「喜歡」「愛」和「恨」這樣的字眼，因為這種表達太感情用事，缺乏邏輯思考。公司員工不能說他們更喜歡哪個網頁，而是必須給出他們的邏輯思考。例如，「這個網頁更好，因為其標題更具可讀性」。這讓人們用創新的心態去思考，而不僅僅是做出評判。
bb.領導者的行動：建立創新文化/b
b6.根據文化貢獻度來招聘員工，而不是根據文化契合度。/b如果領導注重文化上的契合，那麼最終僱用的人的思維模式都是相似的。與公司文化契合的人不會帶來新的想法，只有能發展公司文化的人才可以。在面試前，找出那些有多樣經歷、技能和公司文化中所缺失的個性特徵，然後在招聘過程中重點看這些特質。
b7.從離職時的面談轉變為入職時的面談。/b在員工進入公司時就瞭解他們的想法，而不是等到員工離職後再詢問。在新員工入職適應期就和他們直接溝通，能讓他們感到重視，也能讓你收穫一堆新的建議。問問他們選擇並留在這家公司的原因，讓他們像文化偵探一樣思考，用知情人和局外人的角度來研究哪些慣例應該被剔除，哪些應該保留，以及被擁護和被踐行的價值觀之間存在的潛在矛盾。
b8.尋找問題，而不是解決方案。/b如果人人都急著尋找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是調查，同時喪失了知識的寬度。你可以像橋水聯合基金那樣，設定一個公共檔案供員工反饋發現的問題。每個月檢查這些問題，並看看哪些是值得解決的。
b9.別派人專門唱反調，去發掘那些唱反調的人。/b反對意見即使錯誤也很有用，有效的前提是它們真實可信且始終如一。與其專門找人唱反調扮黑臉，不如主動尋找那些持少數意見的人，邀請他們發表自己的看法。找到這些人，任命一位資訊主管，讓他專門負責在開會前收集並瞭解團隊成員的想法。
b10.接納批評。/b如果你不實踐自己所鼓吹的東西，就很難鼓勵異見的出現。雷·達里奧曾收到一封郵件，批評他在某次重要會議中的表現。他將郵件轉發給全公司，清晰地傳達出他接受一切負面評價的訊號。通過邀請員工公開批評，你可以讓員工更加自由地溝通，即使他的見解並不受歡迎。
b老師和家長的行動/b
b1.問問孩子他們的偶像會怎麼做。/b當孩子們通過創新者的視角看問題時，他們就會更主動。問問孩子們，他們會如何改進家庭和學校，然後讓他們選擇一個他們喜歡的且極富創意和創新能力的真人或虛擬人物，想想那個人在這種情況下會怎麼做。
b2.將好的行為與美好的人格聯絡起來。/b很多家長和老師都會稱讚孩子幫助他人的行為。但如果誇獎他們是樂於助人的孩子，他們會更慷慨，因為這樣說，助人為樂就成了他們人格的一部分。如果你看到孩子做了好事，試著說：「你是個好孩子，因為……」當家長和老師要求他們做一個道德高尚的人時，孩子們也會變得更遵守道德規範——他們希望獲得身份認同。如果你希望孩子分享他的玩具，就問他：「你是否願意成為一個分享者？」而不是「你是否願意分享？」
b3.強調不好的行為會對他人造成影響。/b當孩子們舉止不當時，幫助他們認識到自己的行為對別人造成的傷害。「她那麼難過，你有什麼想法？」當孩子們開始思考自己對別人造成的負面影響，他們就會產生同理心和愧疚感，這會驅使他們改正錯誤，並在以後避免犯同樣的錯誤。
b4.強調價值觀，而不是規定。/b規定將孩子們限制起來，讓他們接受一套固定的世界觀。而價值觀鼓勵孩子們將原則內化。當你談論標準時，應該像大屠殺救援者的父母一樣，跟他們解釋為什麼這些對你很重要，並詢問孩子他們認為這件事重要的原因。
b5.為孩子們創造更多新的發揮空間。/b晚出生的孩子總是尋求更多獨創性的空間，因為傳統的那些領域已經對他們關閉。同理，有很多辦法幫助孩子們選窩。我最喜歡的方法之一就是課堂拼圖：讓學生共同參與一項集體專案，並讓每個人獨立負責一個部分。例如，全班為埃莉諾·羅斯福（eleanorroosevelt）寫傳記，一名學生專門負責她的童年生活，另一名負責她的青少年時光，下一位負責她在女性運動中的角色。研究表明，這有助於減少偏見，孩子們會學會珍惜每個人的優勢。這個練習還能讓他們鍛鍊獨立思考的能力，而不是淪為團體迷思的犧牲品。要想進一步提升創新思維的能力，可以讓孩子們換一種參照系思考：如果羅斯福太太在中國長大，她的童年會是怎樣的？在那裡她會選擇參加怎樣的戰鬥？