現在，你認為你的朋友能夠聽出你所敲旋律的歌曲的機率有多大？

多年來，我一直在讓領導者和學生做這一練習，在派對上做這個練習十分有趣，又有教育意義。你預計結果如何？如果說機率為零，你要麼是質疑自己的敲擊技能，要麼是嚴重懷疑你朋友的聽力。在斯坦福大學最初的研究中，敲擊的人認為聽眾很容易能猜到是什麼歌曲，他們預測同伴會有50%的機率正確說出歌曲的名字。但當他們真正敲擊歌曲旋律時，猜對的機率只有2.5%。在敲擊的120首歌曲中，人們預計會有60首歌曲被猜對。而在現實中，只有3首被猜對。在眾多機構中我發現了相同的結果。在摩根大通的高層領導團隊會議上，執行長傑米·戴蒙（jamiedimon）預測，坐在他旁邊的高管100%會猜對。他碰巧猜對了。但大多數的時候，我們對自己的預測過於自信。這是為什麼呢？

對於正常人來說，在頭腦中沒有聽到歌曲曲調的情況下，是不可能敲擊出一首歌的旋律的。因此我們無法想象，當你的聽眾在沒有聽到伴隨的曲調的情況下，你敲出的斷斷續續的聲音對他們來說意味著什麼。正如奇普·希斯（chipheath）和丹·希斯（danheath）在《粘住》（imadetostick/i）中寫道：「聽眾無法聽到那個曲調，他們所能聽到的只是一堆斷斷續續的敲擊聲，就像是一種奇怪的莫爾斯電碼。」

這就是說出創新想法時所面對的一個核心挑戰。當你提出一個新的建議，你不僅在你的腦中聽到一個曲調。

b你還寫了一首歌。/b

你已經花了好幾個小時、好幾天、好幾周、好幾個月，甚至好幾年的時間構思琢磨。你仔細考慮了面臨的問題、制訂瞭解決方案並且進行排練。你將歌詞和旋律熟記於心。但在這個時候，對於第一次聽這首歌的聽眾來說，我們無法想象這首歌的曲調對他們來說意味著什麼。

這就說明了為什麼我們經常沒有充分表達我們的想法。由於我們已經對我們的想法太熟悉，以至於低估了聽眾需要聽多久才能理解並沉浸其中。幾年前，哈佛大學教授約翰·科特（johnkotter）對變革推動者進行研究，他發現通常有10%的情況下，他們沒有充分表達他們的願景——平均而言，他們談到變化方向的次數比他們的利益相關者需要聽的次數要少得多。在3個月的時間段內，員工可能會接觸到230萬詞彙和數字。平均而言，在此期間，只有13400個詞彙和數字是關於變化的願景的——在一個30分鐘的演講中，或一個1小時的會議中，或者在簡報和備忘錄中。既然在這3個月中，99%以上的時間員工經歷的溝通不涉及變革的願景，又怎能指望他們的想法被理解，更不用說將它們內化了。變革推動者並沒有意識到這一點，因為他們對他們自己的想法太熟悉了。

如果我們想讓人們接受我們創新的想法，我們需要將它們表達出來，然後進行改進並反覆陳述。為了說明這一點，以下兩個詞你更喜歡哪一個？

iktitafsarick

如果你和大多數人一樣，你會選擇sarick而不是iktitaf。但你的偏好與這兩個詞本身無關。

著名心理學家羅伯特·扎喬克（robertzajonc）把它稱為純粹接觸效應（mereexposureeffect）：我們對什麼東西接觸得越多，我們就會越喜歡它。當他第一次向人們展示這兩個無意義的詞iktitaf和sarick時，實驗證明人們對這兩個詞的偏好程度相同。但在比較實驗中，扎喬克將其中任意一個詞展示了兩次，人們開始偏愛這個展示了兩次的詞，之後再將這個詞展示了5次、10次、25次後，人們的偏好程度進一步增加。為了提高你對sarick的偏好，我在之前關於魯弗斯·格里斯科姆那部分敘述中5次提到這個詞。

b根本就沒有所謂的賽瑞克（sarick）效應，也沒有叫萊斯利·賽瑞克的社會科學家。/b我編造了這些是為了說明純粹接觸效應。（魯弗斯·格里斯科姆是真實存在的，這本書中其他所有列出的人也都是真實存在的。）

純粹接觸效應已被複制多次，我們對一張臉、一個字母、一個數字、一種聲音、一種味道、一個品牌或者一個漢字越熟悉，我們就會越喜歡它。在不同文化和不同物種中也是如此——雞寶寶甚至也證明了這一點。我最喜歡的實驗是讓人們看自己和朋友的照片，有的是正常的，有的是左右顛倒的，彷彿在鏡子裡看到的那樣。我們更喜歡我們朋友正常的照片，因為那是我們通常看到他們的樣子，但我們喜歡顛倒照片中的自己，因為我們平時照鏡子看到的就是這樣的。「熟悉不會產生輕視，」企業家霍華德·塔爾曼（howardtullman）說，「它會帶來舒適感。」

對這種效應的一種解釋是，接觸可以讓人們更容易理解。陌生的想法需要花更多的精力去理解。我們看到、聽到、觸控到某項事物越多，我們就會對它感到越適應，越沒有脅迫感。

就如同膠捲過度曝光會受到損壞，聽太多遍歌曲往往會讓我們感到煩擾，對某一想法太過熟悉會讓我們感到厭倦。但在大聲說出自己的想法時，人們很少充分地將自己的想法輸出給他們的聽眾。證據表明，總體而言，當人們接觸某一想法10～20次時，偏好程度會不斷增加，對於更復雜的想法，更多的接觸還是有用的。有趣的是，當接觸時間短並且和其他想法混在一起時，會有助於保持聽眾的好奇心。最好在展示想法和評價想法之間引入一段延遲，這會給聽眾的理解消化提供時間。如果你向老闆提出一個建議，你可能得先在週二的一次談話中做一個30秒鐘簡明扼要的說明，然後在下週一進行簡要回顧，最後在週末尋求反饋。

當卡門·梅迪納在2005年成為中情局情報副主管，她明白如果她想讓情報分析師更加公開地分享資訊，就必須經常向他們灌輸她的想法。於是，她開通了一個保密的內部網路部落格，這一模式與她所推崇的透明模式非常相像。她每週寫兩次簡短的評論，表達她的觀點，即需要更少的保密，更多的資訊共享，並暗示這將是未來的發展趨勢。起初，許多領導者本能地駁回了這一想法。但正如關於接觸的研究顯示，在其他對話之間穿插著簡短的陳述，以及中間的延遲，使領導者重溫梅迪納的想法。不久，中情局的技術專家在內部網路開發一個平臺，允許員工建立自己的部落格——熟悉度進一步蔓延。人們開始讚揚梅迪納開通部落格的勇氣。如今，多虧了她的努力，情報界擁有了一個充滿活力的部落格，不同機構的分析師可以在其中用非正式的方式分享知識。

在離開之前放棄

當我得知卡門·梅迪納的故事，我實在不明白為什麼她因為發表自己想法毀了自己的職業生涯後還是繼續選擇發表自己的想法。據經濟學家阿爾伯特·赫希曼（alberthirschman）的一本經典著作介紹，應對不如人意的處境有四種不同的選擇。幾十年的研究表明，無論你對自己的工作、婚姻或者政府滿不滿意，你的選擇不外乎退出、發出聲音、保持忠誠和忽視這四種。退出意味著從這一處境中完全脫身：放棄一份痛苦的工作，結束一段恥辱的婚姻，或離開備受壓抑的國家。發出聲音包括積極設法改善境況：向你的老闆表達你充實工作的想法，鼓勵你的配偶尋求心理諮詢，或是成為一個政治活動家以選出一個比較清廉的政府。忠誠是指咬緊牙關去忍受：即便工作令人窒息仍繼續努力工作，強忍著和配偶在一起，或者即便反對政府的做法還是支援政府。忽視包括停留在當前境況，但不那麼努力：工作做得馬馬虎虎不被解僱就行，選擇新的愛好使你遠離你的配偶，或者拒絕投票。

從根本上說，這些選擇都是基於控制感和獻身精神。你相信你能實現變革嗎？你在乎不斷嘗試嗎？如果你認為你被困在當前的處境中，如果你不願意獻身，你會選擇忽視。如果你有獻身精神，你會選擇忠於現狀。如果你的確覺得可以有所作為，但對配偶、國家或組織沒有獻身精神，你會選擇離開。只有當你極度在乎，並且相信你的行動十分重要，你才會考慮將自己的想法說出來。

在卡門·梅迪納起初幾次因為試圖發表自己的想法而受到壓制之後，她不再相信她能帶來改變。她不是那種會忽視自己責任的人，但她的一些獻身精神已經動搖：「我像是船上的難民，在忽視和忠誠之間的某個地方。」即使過了幾年之後，她還是不會忘記之前因為發表意見而使事業遭受重創的經歷。「我當時很猶豫是不是要繼續回去工作。我不確定時間是否已經過去得足夠多了，」她仔細思索著回憶道，「你知道為什麼我會瘋狂到再做一遍？因為我的上司是邁克，在我職業生涯中，他是我最喜歡的老闆。」

在工作中，我們的獻身精神和控制感更多地依賴於我們的直接上司，而不是其他人。當我們有一個支援性的老闆，我們同組織的紐帶關係就會加強，感到自己有更大範圍的影響力。我想象中的那個給予梅迪納信心、使她再次發表意見的老闆應該是一個溫暖、可信、有合作精神的人。而當梅迪納向我描述她的老闆是一個「容易憤世嫉俗和善變」的人時，我非常驚訝。她描繪的老闆的形象更像是一個令人討厭的、對他人持批評和懷疑態度的人。雖然當我們冒風險時，通常最不會去找的就是這種令人討厭的老闆，而事實上，他們有時會是我們最好的支援者。

b儘管和藹可親的人可能會喜歡我們，但他們通常更討厭衝突。他們渴望取悅他人並保持和諧，這使他們容易退縮，而不是堅定地支援我們。/b「因為和藹可親的人重視合作，遵從規則，他們不願惹出風波，破壞和諧的人際關係。」管理研究者傑夫·勒潘恩（jefflepine）和林恩·範·達因（linnvandyne）在發表研究意見時寫道。往往是說話帶刺的主管更容易站在反對他人、反對傳統的立場上。正如一名谷歌員工所說的那樣，他們的使用者介面可能很糟糕，但他們的作業系統很出色。

在由心理學家史蒂芬·柯特（stéphanecté）領導的一項研究中，成年人填寫一份個性調查表，衡量他們的性格是隨和的還是不容易相處的。在接下來的三個星期裡，他們每天報告6次他們在做什麼，以及他們的感受。隨和的人最幸福的時刻是當他們對別人進行恭維和讚美、微笑、同他人一起歡笑、表達喜愛之情、安慰別人、做出妥協或讓步以取悅他人時。不易相處的人則相反，當他們在批評、反對或挑戰他人時感到最幸福。

在決定說出自己的想法的時候，選擇聽眾和選擇傳遞資訊的方式一樣重要。當我們的聽眾是隨和的人，他們的直覺是點頭和微笑。由於他們努力去包容和避免衝突，他們往往儘量避擴音供批評性的反饋。不容易相處的管理者則更傾向於挑戰我們，提高我們有效表達的能力。「冷嘲熱諷在很多時候是對的，只要不是太過分，」梅迪納說，「我認為邁克從沒有完全相信這是中情局應該採用的方式，但他尊重思想的多樣性。儘管他不一定同意，我們的確在一些事情上有分歧，但我覺得我可以同他坦誠相待，他會給我足夠的空間，但實際上當我走到死路之前他會讓我懸崖勒馬。」

我們不應該找那些非常隨和的人做我們的聽眾，而最好去找那些擁有創新歷史的人提出建議。研究表明，如果管理者曾經有過挑戰現狀的歷史，他們往往對新的想法持更加開放的態度。他們更關心如何使組織變得更好，而不是捍衛它當前的狀況。他們積極主動地承擔推進組織的使命，這意味著他們不會忠誠到對組織的缺點視而不見。「邁克熱愛中情局，但他願意持批判態度。在他談論到中情局的使命時，他會熱淚盈眶，」梅迪納說，「與中情局的其他管理人員相比，他對不稱職的人和怪人有更高的包容。」

梅迪納的上司難以相處，但他的第一要務是增強中情局的實力，因此，梅迪納重新獲得控制感和獻身精神。因為她知道她的上司會在背後支援她，她準備重新開始，繼續努力，促使資訊分析更加開放。

當梅迪納在中情局的地位不斷攀升，她注意到她的同事們變得更容易接納她的建議，雖然大多數中層管理人員表示輕視。社會科學家很早以前就證明了這種中等地位服從效應。如果你在頂層，人們認為你應該與眾不同，因此你可以不走尋常路。同樣，如果你仍然停留在底層，你沒有什麼可擔心會失去的，就可以毫無顧忌地追求創新。但如果你是一個機構中的中層員工——這一部分群體往往在組織中佔大多數，你會有著強烈的不安全感。你既然已經獲得了幾分敬意，就會十分重視你在群體中的地位而不想破壞它。為了維持並取得地位，你對領導唯命是從，從而證明你作為團隊成員的價值。正如社會學家喬治·霍曼斯（georgehomans）所發現的：「中層階級保守主義反映出那些渴望躋身高層，但又擔心被剝奪選舉權的人所經歷的焦慮。」從底層降到更低的地位不會有什麼太大損失，但從中層降低到底層則是毀滅性的打擊。

不久前，有人要我在臺上對谷歌執行長拉里·佩奇進行採訪。在活動開始前一天的晚宴上，我問他為什麼在谷歌建成之初，他和謝爾蓋·布林一直非常猶豫是否從斯坦福大學退學，並全身心投入谷歌公司的工作。他的回答關注的是他們職業生涯所處的階段。如果他們已經成為學術明星，他們便可以投身到谷歌，不用擔心會對自己的職業帶來任何風險。而如果在職業生涯早期，他們毫無地位，也完全不用害怕承擔風險——佩奇在大學裡忙著發明太陽能汽車，用樂高玩具製作一臺印表機。但是，一旦當他們在獲得博士學位的路上取得了顯著進步，他們退學的損失就會更大。

在中等階層服從（middle-statusconformity）的影響下，我們選擇已經嘗試過的安全穩妥的路徑，而不是冒風險去走很少人走過的創新之路。哥倫比亞大學社會學家達蒙·菲利普斯（damonphillips）和麻省理工學院的以斯拉·朱克曼（ezrazuckerman）發現，當證券分析師處於中層，或者僱用他們的銀行處於中等地位，他們就不太可能去釋出股票負面評級。因為提出出售股票的建議會激怒那些對股票看好的企業高管和投資者。在小銀行工作的業績平平的分析師即使冒風險也不會有太大損失，而在頂尖銀行工作的明星分析師有一個安全網。但對於在中等水平銀行中工作的、已經小有成就並希望獲得晉升的分析師來說，提出負面建議可能會對其職業發展帶來重大打擊。

隨著卡門·梅迪納的地位不斷提高，她明白向上和向下表達自己的想法更有效，並減少向中層管理人員提出建議的時間。高層領導認為她是不可多得的人才，能夠發現機構的問題，並且相信可以帶來改變；並且由於單位的下級同事的青睞，她的威信進一步加強。當她同中情局的新星分享她的看法，他們感到非常興奮，並將她提拔到更高的位置。「年輕的員工非常欣賞她新穎的想法，並把她作為真正的榜樣，這就使得別人更加難以反對，」梅迪納的同事蘇珊·本傑明（susanbenjamin）說，「這鞏固了她的聲譽，並且使越來越多的人瞭解到她的想法。」

發聲+女性身份，雙重少數身份帶來雙重風險

對於任何人來說，將傾向於規避風險的中層管理人員當作聽眾去發表自己的意見是一種挑戰，對於卡門·梅迪納來說尤其如此——她在一個以男性為主導的組織工作。當我第一次聽到她的故事，我天真地認為「男人來自火星，女人來自金星」這樣的想法已經是很久遠的事了，最終我們會依照想法的質量來進行評估，而不是依照陳述想法的人的性別。但當我看到證據，我沮喪地發現，即使在今天，女性發表意見仍然是非常困難的。在不同文化中，有相當多的證據顯示人們仍舊持有強烈的性別角色的刻板印象——認為男人是有決斷力的，女人是熱心於公共事業的。當女性發表意見，她們會冒違背性別刻板印象的風險，導致聽眾認為她們太好強。發表意見是領導力的表現，正如臉書營運長謝麗爾·桑德伯格在《向前一步》中寫道：「當一個女孩嘗試領導者角色時，她常被貼上‘愛使喚人’的標籤。」

當我分析自己收集的資料，結果令人深感不安。在一家國際銀行和醫療保健公司，我發現，提出新的創新想法會讓男性的業績評估分數更高，而女性則不然。其他研究顯示，發表意見次數多的男性主管會獲得獎勵，但如果是女性主管發表意見，則會同時受到來自男性和女性的貶低。同樣，當女性提出改進建議，管理者會認為她們的忠誠度比男性低，而且不太可能將她們的建議付諸實施。尤其是在以男性為主導的組織中，女性會因發表意見而付出代價。

在卡門·梅迪納第一次嘗試發表意見時，她為此付出了代價。她說：「女性可接受的行為範圍比男性的要窄。」在她第二次復出期間，她有了不同的體驗。由於她工作的一部分職責是將資訊放到網上，因此她在發表提高透明度的意見時不再需要擔心顯得過於激進。「20世紀90年代初，當我把一切弄砸時，我把對實現變革的投入與職業生涯沒有進步而感到的沮喪相混淆了。所以我總是以‘我’為中心，」梅迪納告訴我，「而第二次則與第一次有很大的不同。我以任務為核心。」大量研究表明，女性代表別人發表意見時，她們不再遭到強烈的反抗，因為別人覺得她們是「熱心於公共事業」的。

毫無疑問，梅迪納面臨的道路更加崎嶇，因為她身處一個以男性為主導的中央情報局中，而她又是波多黎各人，這使她不僅僅屬於一個，而是兩個少數群體。新的研究表明，她的雙重少數群體的身份可能會使她發表意見時付出的成本和得到的回報倍增。管理研究員阿什利·羅塞蒂（ashleighrosette）——一位非裔美國人，發現如果她比白人女性和黑人男性在領導中更果斷，她所受到的對待會不同。她與同事合作研究發現，雙重少數族群身份的成員面臨雙重危險。當黑人女性失敗後，人們對她的評價比對黑人男性和白人男性或女性領導者的更嚴厲。她們作為女性和少數族群，不符合人們的刻板印象——即領導者應該是白人和男性，並且一旦她們犯了錯誤，她們會遭到更多責備。羅塞蒂的研究小組指出，對於雙重少數群體的人，失敗是註定的。

不過有趣的是，羅塞蒂和她的同事發現，當黑人女性在行動中採取強勢時，她們卻不會面臨同白人女性和黑人男性一樣的懲罰。作為雙重少數群體的身份，人們無法將她們進行歸類。因為人們不知道哪種刻板印象適用於她們，因此她們會有更大的靈活度，無論她們的行為舉止更像「黑人」還是「女性」，她們都不會違反人們的刻板印象。

但這隻有在有確鑿證據表明她們十分有能力的情況下才會成立。對於少數群體中的成員來說，在行使權力之前贏得地位至關重要。卡門·梅迪納暗暗地將推進情報線上分享作為她工作的一部分，這使她能夠逐漸積累一些成功，而不引起太多的關注。「我能夠在雷達下飛行，」她說，「沒有人真正注意到我在做什麼，我不斷地重申要讓組織隨時釋出資訊，我取得了進展。這幾乎就像是在後院中做實驗。我幾乎不受什麼限制，可以繼續實施我的計劃。」

一旦梅迪納積累了足夠的成功經驗，開始再次發表意見，這個時候，人們都願意去傾聽了。羅塞蒂發現，當女性登上頂層，很明顯，她們成了掌舵者。人們認識到，既然她們已經克服了偏見和雙重標準，她們一定有不同尋常的進取心和才華。但是，如果人們對發表的意見置若罔聞，情況會怎麼樣呢？

未選擇的路

唐娜·杜賓斯基（donnadubinsky）年近三十，這是她一生中最忙碌的時候。她於1985年任蘋果公司的發行和銷售經理，幾乎是馬不停蹄地從早工作到晚，瘋狂地關注著計算機的裝運工作，以滿足爆炸性的需求。突然，史蒂夫·喬布斯提出要取消美國全部6個倉庫，降低庫存，開始採用一個即時生產體系。電腦會根據訂單進行組裝，並通過聯邦快遞隔日送到。

杜賓斯基認為這是一個巨大的錯誤，會危及公司所有的未來發展前景。「在我看來，蘋果的成功依賴於發行的成功。」她說。她暫時忽略了這件事，認為它自然會被否決，但它沒有。於是杜賓斯基便開始證明自己是對的。發行工作進行得十分順利，她堅稱：她的團隊在該季度創下紀錄，並且幾乎不存在任何投訴。

儘管她對發行領域十分精通，但她的反對意見被駁回。最終，她被分配到了一個工作小組，花幾個月的時間對喬布斯的建議進行審議。在最後一次工作小組會議上，她老闆的老闆問，是否每個人都同意這個即時生產體系。喬布斯擁有權力，大部分人都追隨他的想法；與杜賓斯基持相同意見的是少數。她應該發表自己的意見嗎？她應該挑戰這個以機智善變著稱的創始人兼董事長嗎？她是否應該保持安靜以取悅喬布斯？

杜賓斯基是20世紀80年代蘋果電腦公司中少有的擔任管理職務的女性之一，「我從來沒想過性別會是個問題」。她非常敬業，她全身心地獻身於公司；她有控制力，她負責分銷部門的一部分；她決定堅持己見，並重申她對喬布斯建議的反對。她知道她需要更多的時間來證明她的想法，她見了她老闆的老闆，併發出了最後通牒：如果30天內，她沒有準備好自己的反提案，她就自行離開蘋果。

如此畫出鮮明界線是一個危險的舉動，但她的請求獲得了批准。杜賓斯基制訂出一個新的用來鞏固客戶服務中心的提案，而不是改為採用即時生產體系，這將會在沒有風險的情況下獲得一些預期收益。她的提案被接受。

杜賓斯基解釋說：「我的意見之所以被傾聽，是因為我做出的成果和影響。人們把我視作可以讓想法變為現實的人。如果你成為可以帶來成果的人，做你的工作並把它做好，你就建立了別人對你的尊重。」她在行使權力之前已經贏得了地位，因此她有可以使用的性格信用。

在外界看來，反對史蒂夫·喬布斯的意見似乎敗局已定。儘管喬布斯不容易相處，但他正是那種可以向其提出反對意見的人。杜賓斯基知道喬布斯尊重那些敢於同他對質的人，並且對於採用新的做事方式持開放態度。此外，她並不是為自己說話，而是為維護蘋果的利益。

由於杜賓斯基敢於挑戰她認為錯誤的想法，她獲得了提拔。她並不是唯一的一個。從1981年開始，麥金塔（macintosh）團隊已經開始每年選出一位敢於挑戰喬布斯的人，授予其獎章，喬布斯還會提拔獲獎者負責經營蘋果的主要部門。

將卡門·梅迪納的經歷同唐娜·杜賓斯基的經歷進行比較，我們不禁提出一個重要的問題：什麼是處理不滿的最好方式？為追求創新，忽視並不是一種選擇。忠誠是贏得發言權的臨時途徑，但從長遠來看，忠誠同忽視一樣只是維持現狀，而不能解決不滿。要改變這種狀況，退出和發表意見是唯一可行的替代方案。

多年前，經濟學家阿爾伯特·赫希曼提醒了我們退出的一大缺點——雖然它能夠改變你自己的情況，但不會使其他人的狀況變得更好，因為現狀仍舊持續。赫希曼在他的經典著作中說：「在缺乏退出機會的情況下，人們選擇發表意見。」

在1995年大發雷霆之後，卡門·梅迪納決定離開中情局，開始在情報界之外尋找工作，但她一個都沒找到。近年來，世界發生很大變化，放棄一個工作變得非常容易，一輩子在一個單位工作已成為歷史——動態的勞動力市場使許多人可以在其他用人單位獲得新的崗位。由於全球化、社交媒體以及迅速的交通和通訊技術的出現，我們比以往任何時候擁有更多的流動性。鑑於這些優勢，如果你對你的工作不滿意，你可以很容易地換個工作，為什麼還要為發表意見而付出代價呢？

在赫希曼看來，退出不利於創新，但唐娜·杜賓斯基的經歷呈現了退出的另一面。在贏得蘋果的經銷戰鬥後，她在claris（蘋果公司的一家軟體子公司）獲得國際銷售和營銷的高階職位。幾年之內，她所帶領團隊的銷售業績佔claris全部銷售額的一半。1991年，蘋果拒絕將claris分拆成一個獨立的公司，杜賓斯基因為自己無法有所作為而感到非常沮喪，她選擇了退出。她飛往巴黎進行為期一年的休假。她一邊學習繪畫，一邊思考如何完成一個更大的使命。之後，她遇到一個名為傑夫·霍金斯（jeffhawkins）的企業家，認為他的初創公司palm會成為下一輪技術大浪潮，於是接受了palm公司執行長的職位。

在杜賓斯基的領導下，palm公司開發了掌上電腦，這在新興的個人數字裝置市場上是頭一個巨大成功。掌上電腦釋出於1996年，在一年半的時間內銷量超過百萬臺。但在1997年，palm被3com公司收購，杜賓斯基不同意一些戰略決策。例如，當金融集團想要求各部門削減10%的預算，杜賓斯基發出抗議，要求該公司投資那些獲得成功的領域，削減那些沒有成功的領域。結果她得到的回應是：「你不是一個很優秀的企業公民。你需要回去做你該做的事。」

杜賓斯基感到很沮喪。霍金斯離開palm，並在1998年建了一個新公司handspring。僅僅一年後，handspring公司推出visor掌上電腦，迅速贏得四分之一的市場份額。成功研製treo智慧手機之後，handspring公司於2003年兼併了palm。幾年後，史蒂夫·喬布斯推出了iphone手機。

杜賓斯基記得多年以前她與史蒂夫·喬布斯坐在一間臥室，「他說：‘我絕不可能發明一個電話。’他會承認他是受到我們的影響嗎？因為我們做出了一部偉大的手機，他才改變了主意？不，他絕不會承認這一點。但儘管他很固執，還是轉變了想法」。

由於卡門·梅迪納不可能退出，才使得她推動了國家安全的發展；由於唐娜·杜賓斯基有退出的可能，使她開啟了智慧手機的革命。從這裡獲得的經驗是，發表意見並不勝過退出，在某些情況下，離開一個令人窒息的組織可能是進行創新的更好路徑。我們最應該做的就是表達我們的意見並減少投資組合的風險，如有必要，就要做好退出的準備。如果我們的老闆改變了想法——就如同喬布斯所做的，我們要堅定自己的想法，並且表達出我們的意見，證明我們的想法的正確性。但如果他們不改變，我們的聽眾缺乏開放性，不去考慮其他想法，我們可能會在其他地方找到更好的機會。

我們還可能會存有一些疑問。假如梅迪納離開了中情局，她還會在其他領域倡導透明度嗎？如果杜賓斯基留在蘋果公司，蘋果公司會開發出iphone或者催生一系列創新產品嗎？

我們永遠無法對這些與事實相反的情況獲得答案，但我們可以從梅迪納和杜賓斯基所做的決定中學到一些東西。雖然她們中一個最終選擇了發表意見而另一個選擇了退出，但她們的選擇有一點是一樣的：她們都選擇說出意見，而不是保持沉默；選擇採取行動，而不是停滯不前。研究表明，從長遠來看，令我們感到遺憾的不是採取行動做某事犯的錯誤，而是不採取行動做某事的錯誤。如果我們能重新選擇，我們中的大多數人不會選擇閉口不言，而是會選擇表達我們的想法和價值觀。這正是卡門·梅迪納和唐娜·杜賓斯基所做的，這使她們不會留有太多遺憾。