從這些發現中，你可能會得出結論，認為只要確保主管有一些創造者那樣的經驗，我們就可以提高主管對創新想法的選擇能力。但從伯格馬戲團實驗得出的資料來看，之前有過藝術家經歷的主管並不比普通的主管做出的評價更準確；純粹的藝術家仍然是最好的預測者。一旦你擔任了管理者的角色，你就很難避免評價性心態，從而做出錯誤的負面預測。伯格在一項實驗中證明了這一點。他要求被測試者先想出一些產品創意，然後再列出評判標準，接著他讓實際使用者來衡量這些創意成功與否。先像創造者一樣思考，然後再扮演管理者的方式使被測試者的預測準確度降低至41%。當伯格顛倒順序，讓他們先扮演管理者，再像創造者一樣思考，他們的正確率就上升到了65%。如果我們想要提高成功預測創新性想法的準確度，我們必須在審視他人的想法之前自己先想出一些創意。而這一點，恰恰能夠解釋為什麼《宋飛正傳》最後會大獲成功。
經驗是一把雙刃劍
當測試觀眾對《宋飛正傳》的試播集表達了嚴厲批評時，「這像是往胸口捅了一刀，」沃倫·利特菲爾德回憶道，「由於調查反映出觀眾的強烈反對，我們不敢貿然前進。」雖然喜劇劇作家是決定這部劇生死的最理想群體，但當時並沒有一個純粹的劇作家掌握著這樣的權力。但瑞克·路德溫（rickludwin），這個最終使節目得以播出的人，可以說是繼劇作家之後的最佳人選。
路德溫之後還做了很多出名的事情。，也曾為科南·奧布萊恩（conano’brien）出面，續訂了之前並沒有多少收視率的美劇《辦公室》（itheoffice/i）。但他對電視產業的最大貢獻還在於資助了《宋飛正傳》的播出。
那時，瑞克·路德溫甚至沒有在喜劇部門工作過，而是正在處理專輯節目。由於《宋飛正傳》試播集沒有取得成功，他肩負了再給它一次機會的使命。他從節目時間表中找出了幾小時的空當，把劇本分成半小時的節目，還從特別預算中拿出一部分錢來投資更多劇集的播放。「據我所知，這是有電視節目以來最小的訂單。」路德溫說。用傑裡·宋飛（jerryseinfeld）後來的話說，六集的訂購「就像一記耳光」，而nbc只訂購了四集。
早在1982年，史蒂夫·喬布斯就說過：「如果你想進行創新性的聯想，你要有同他人不一樣的經歷。」沒有情景喜劇部門的工作經歷可能是瑞克·路德溫最大的優勢。「拉里和傑裡從來沒有寫過一部情景喜劇，而我工作的部門也沒有製作過，」路德溫回憶道，「我們是一對很好的搭檔，因為我們不知道哪些規則不應該打破。」他的局外人身份使他能夠不被情景喜劇的標準模式所限制，從而能夠去考慮一些不同的東西。大多數情景喜劇都是在22分鐘一集的時間內拍攝幾幕連續的場景；而《宋飛正傳》則常常留下懸而未決的衝突，並有多達20個不同的場景集中在一集內。如果你只有拍攝情景喜劇的經驗，那麼這種拍攝方式無疑很讓人困擾，但對於一個在每一集都想做出不同安排的人來說，這種方式似乎並沒有什麼不妥。
與此同時，路德溫又的確有創作喜劇所需要的經驗。在20世紀70年代，身為製片人的他曾寫過段子並將它們賣給了著名喜劇演員鮑勃·霍普（bobhope），接著他還製作了一個白天檔的綜藝節目，內容是喜劇小品片段。「被喜劇作家們包圍就像是去參加一個棒球夢幻訓練營。你覺得你真的很不錯，直到你拿起球拍開打，」他回憶道，「你不僅不能擊到球，你甚至連球都看不到。我知道我和他們不是一個檔次的，但我至少和他們有共同語言。」
只有當人們對某一領域只有一般水平的專業度時，他們才最能對極具創造性的想法持開放態度。路德溫在喜劇方面的深刻經歷讓他對幽默有了一定的認識；他在情景劇之外的廣泛經歷則使他能夠不落窠臼，眼界開闊。他並沒有仔細鑽研成功的情景劇是因為哪些因素而大受歡迎，而是以廣闊的視野去研究喜劇獲得成功的一般原因：
你永遠不知道下一部引發轟動的作品來自哪裡。它可能正好出現在你沒留意的地方。如果你認為，「那不可能成功，因為它的製片人沒有足夠的經驗，或者像那樣的想法之前從未成功過」，那麼你腦中的這些障礙物會讓你錯失機遇。對我來說最好的一點就是，我從來沒有製作過黃金時段的情景喜劇，但我已經習慣了另類且不同尋常的想法。我能夠看出什麼想法奏效、什麼不奏效。閱讀《週六夜現場》（isaturdaynightlive/i）的劇本讓我能夠以更加開放的心態看待《宋飛正傳》中另類的故事情節，如今這些情節已成為傳奇。
廣泛而且深刻的獨特經歷對創造性來說至關重要。在近期一項對諾貝爾獎獲獎科學家的研究中，研究者將1901年到2005年間獲得諾貝爾獎的科學家與同一時期普通的科學家進行比較，發現兩組物件在他們各自領域都有深厚的專業知識。但諾貝爾獎獲得者明顯要比那些成就一般的科學家更多地參與藝術活動。表2-1是來自密歇根大學的15位研究人員對這兩組人的調查結果。
一項對數千名美國人進行的具有代表性的研究也顯示了相似的結果。創辦企業並獲得很多專利的人比他們的同齡人擁有更多的業餘愛好，例如素描、油畫、建築、雕塑和文學。
企業家、發明家和傑出科學家對藝術的興趣明顯反映出他們的好奇心和才能。對科學和商業持開放態度的人往往對以影像、聲音和文字表達的想法和情感十分著迷。但這並不只是創新人士尋求置身於藝術這麼簡單，藝術也會反過來成為創造性和洞察力的強大源泉。
當伽利略驚人地發現了月亮上的山脈，他的望遠鏡實際上沒有足夠的放大倍數以支援他獲得這一結論。他只不過是認出了分割月亮明暗區域的鋸齒形圖案。其他天文學家也用類似的望遠鏡觀看，但只有伽利略「能體會到黑暗和明亮區域的內涵」，西蒙頓評論道。他在物理學和天文學方面積累了豐富的經驗，但他在油畫和素描上也有豐富的經驗。由於接受過訓練，學過明暗對照法這種繪畫技巧（其重點是關注光影的代表物），伽利略才能夠探測到別人沒有發現的山脈。
科學家、企業家和發明家經常通過擴大自己在藝術方面的知識面來發現新穎的想法，同樣，我們可以通過擴大我們的文化視野來獲得廣度。研究表明，極富創意的成年人在童年時搬家的頻率比同齡人更高，這給了他們接觸不同文化和價值觀的機會，並有助於他們提高靈活性和適應能力。在最近的一項研究中，由戰略學教授弗雷德里克·高達特（frédéricgodart）領導的研究小組探索了人的創新是否會受到其在海外生活時間的影響。他們以時尚界為研究物件，跟蹤了買家和時裝評論家對數百家時裝公司在21個季度中所創作的產品的創造力的評級。研究人員仔細研究了創意總監的生平，跟蹤了行業大亨的國際經歷，如喬治·阿瑪尼（giorgioarmani）、唐娜·凱倫（donnakaran）、卡爾·拉格斐（karllagerfeld）、唐娜泰拉·範思哲（donatellaversace）和王薇薇（verawang）。
研究表明，那些擁有最豐富海外經歷的創意總監們往往能創造出最具創意的時裝作品。
但對此容易存在三種曲解。首先，住在國外的時間長短並不重要，重要的是在國外工作的時間長短。積極參與設計工作的時間長短是預測他們的新品是否會獲得成功的重要因素。那些設計出最具創造性產品的設計師曾在兩個或三個不同的國家工作過。
其次，外國文化與本土文化的差異性越大，越有助於激發設計師的創造力。一個美國人在韓國或日本工作獲得的創造性經驗會比其在加拿大工作獲得的創造性經驗要多。
但是，僅在多個國家、在不同的文化背景下工作是不夠的。第三個也是最重要的因素是深度——在國外工作的時間長短。短期的工作不會有太大幫助，因為設計師沒有足夠長的時間去吸收從外來文化中獲得的新想法，並將這些新想法同他們舊有的觀點相結合。當設計師在國外有35年的工作經驗時，他們的創造力剛好可以達到頂峰。
瑞克·路德溫的經歷就與這種模式相契合。他在不同喜劇作品上有十多年的工作經歷，這使他的經驗有一定的深度。他在電視製作方面的經驗很廣，這就好像他在幾個不同的國家生活過一樣：他做過綜藝節目和特別專題節目，也做過白天檔和深夜檔的脫口秀。他諳熟於多種電視語言，因此在其他人產生懷疑的地方看到了希望。在他使《宋飛正傳》獲得批准之後，路德溫繼續負責這部劇的每一季，他看好那些和他一樣有著內外部經歷的作家。《宋飛正傳》的大部分編劇都來自深夜檔節目，在《宋飛正傳》之前，大多數人從來沒有參與過情景喜劇的創作，這意味著「他們不會存在沒有創新想法的問題」
直覺的偶然性，又或者說史蒂夫·喬布斯錯在哪裡
史蒂夫·喬布斯第一次踩上賽格威就不願下來。當迪恩·卡門轉向其他潛在投資者時，喬布斯勉強拱手讓人，但很快又插手干涉。喬布斯邀請卡門共進晚餐，如同記者史蒂夫·肯佩爾（stevekemper）所說，喬布斯「認為這個機器同迷人的個人計算機一樣具有創新性，他認為他必須要參與」。
史蒂夫·喬布斯以憑藉直覺下賭注而不是系統分析而聞名。為什麼他在軟體和硬體上的預測是準確的，而這次卻失誤了？三股強大的力量使他對賽格威的潛力過於自信：對相關領域的經驗缺乏、傲慢和熱情。
讓我們先從經驗談起。許多nbc的高管對傳統情景喜劇有太多經驗以至於無法欣賞《宋飛正傳》的不同尋常之處，然而賽格威的早期投資者存在相反的問題：他們在交通運輸方面缺乏經驗。喬布斯的專長在數字世界，傑夫·貝索斯是網際網路零售業之王，約翰·杜爾的大部分財富來自於對軟體和網際網路公司的投資，例如太陽微系統公司（sunmicrosystems）、網景（netscape）、亞馬遜和谷歌。他們都是各自領域的創新者，但在一個特定領域成為創造者並不會使你成為另一領域的偉大預測者。為準確預測一個新想法獲得成功的機率，你最好先成為該領域中的創造者。
埃裡克·戴恩帶隊進行的一項新研究向我們展示了其中的原因：我們的直覺只有在我們擁有很多經驗的領域才會準確。在這項實驗中，他讓人們觀察十隻名牌手袋，判斷哪些是正品哪些是仿製品。一半的參與者只有5秒鐘時間進行猜測，這迫使他們不得不依靠自己的直覺。另外一半參與者有30秒時間，這讓他們可以檢查和分析手袋的特徵。戴恩的研究小組還測量了參與者對手袋的經驗：有些人有很豐富的經驗，擁有3只以上的蔻馳（coach）或路易威登（louisvuitton）的手袋，而其他人從未接觸過名牌手袋。
如果你本身就擁有好幾只大牌手袋，那麼你檢查它們的時間越短，你的判斷就越準確。對於那些有名牌手袋購買經驗的被試者來說，他們在5秒內做出的判斷要比他們在30秒內做出的判斷準確率高出22%。當你對手袋有多年的研究，你的直覺就會比分析更準確，因為你的潛意識擅長模式識別。這時候，如果你停下來去思考，反倒會只見樹木、不見森林。
但如果你對手袋一無所知，那麼直覺對你不會有任何幫助。在面對不熟悉的事物時，你需要退後一步，評估它們。非專業人士在做過深入分析後會做出更加合理的判斷。當史蒂夫·喬布斯直覺上認為賽格威會對世界帶來變革性的影響時，他只是被它的創新性所吸引，並沒有仔細審視它的實用性。哈佛大學心理學家特雷莎·阿瑪比爾（teresaamabile）是創新領域最重要的權威學者之一，她提醒我們，一項發明要成功，不僅得是新的，更必須是實用的。在以無形的位元和位元組為主導的數字世界中，喬布斯認為下一個突破性創新將發生在交通領域。賽格威是一個工程奇蹟，騎在上面感覺很刺激。「它就像魔毯。作為一件產品，它本身是帶有變革性的，」當哈佛大學創業學教授比爾·薩爾曼（billsahlman）把卡門介紹給杜爾時，他這樣說道，「但產品本身並不創造價值，客戶才會帶來價值。」
對於一群在交通運輸方面沒有經驗的人來說，他們需要做很多功課才能弄清楚賽格威是否真的實用。艾琳·李（aileenlee）是對這項投資提出擔憂的為數不多的投資人之一，當時她在美國最大的風投公司凱鵬華盈（kpcb）內部任杜爾的助理合夥人。在董事會會議上，李對於賽格威的使用提出了一系列的問題：如何給它上鎖？個人物品應該安放在車身的什麼地方？她還提出了深切而現實的擔憂：價格問題。「5000或8000美元的價格對普通人來說是很大一筆錢。」她回憶道，「我應該更加堅定地站起來說，‘我們還沒有把問題搞清楚’。」
另一個在投資早期就產生懷疑的人是蘭迪·科密薩爾（randykomisar）。他創過業，擔任過蘋果公司高階顧問、盧卡斯藝術娛樂公司（lucasartsentertainment）執行長以及tivo公司的創始董事會成員。「我認為我的想法同其他企業家一樣。我並不比那些人更聰明，但我看到了他們沒有看到的地方。我認為他們看到的是一項傑出的技術，以一種十分新穎的應用方式呈現了出來。當我們踩上這臺可以保持自我平衡的機器，在兩個輪子上移來移去時，感覺非常神奇。」科密薩爾回憶道，「它給我的第一印象非常驚豔。但是後來為什麼我沒有對它信心十足呢？」
當科密薩爾仔細研究了市場之後，他發現賽格威並不太可能取代汽車，倒可能會成為代步工具或取代腳踏車。他認為這一產品並不適合普通消費者。「這需要消費者在行為上發生巨大的改變，這一改變的代價高昂，卻價值有限，除了讓人驚豔的第一印象外並無其他。」他解釋說。即使它被批准在人行道上使用（當時這仍然是一個懸而未決的問題），而且價格變得更為實惠，人們也需要幾年時間才會適應這種交通工具。他建議，應該關注這一工具在高爾夫球場、郵局、警察部門和迪士尼公園中的用途。「你會看到，在那些領域的應用存在成本—價值權衡，也許在這些領域中賽格威會有一些優勢。」話雖這麼說，但科密薩爾仍持有保留意見：
我仍舊認為這種裝置需要消費者極大地改變他們的行為，並付出高昂的代價。我尚不清楚這一裝置是否會改善郵遞員的工作效率，考慮到郵政服務深受工會合同的壓制，我甚至不確定提高工作效率是否會成為郵政服務的目標。而在高爾夫球場上，人們已經習慣於整天開著電動車跑來跑去，他們為什麼要改用這種裝置呢？
而喬布斯堅持自己對於創新的直覺：「如果足夠多的人看到了這一機器，你就不必說服他們圍繞它來建設城市。人們是聰明的，它註定會獲得成功。」
正如諾貝爾獎獲獎心理學家丹尼爾·卡尼曼（danielkahneman）和決策專家加里·克萊恩（garyklein）解釋的那樣，只有當人們在一個可預見的環境中積累了一定評判經驗以後，他們才可以相信自己的直覺。無論是給病人治病，還是衝進一幢燃燒的房子去救火，你身為醫生或消防員的職業經驗會讓你的直覺更準確。因為此時你已經熟悉的模式和你眼下遇到的模式之間存在穩定、堅固的聯絡。但是，如果你是一個股票經紀人或政治預測員，過去發生的事件並不能給現在帶來可靠的暗示。卡尼曼和克萊恩證明：經驗可以幫助物理學家、會計師、保險分析師和國際象棋大師——在他們工作的領域中，原因和結果的關係總是相當一致的。但是，對於招生人員、法官、情報分析員、精神科醫生和股票經紀人來說，他們並不能從經驗中獲得太大的收益。在一個迅速變化的世界中，從經驗中得出的教訓會很容易把我們帶向錯誤的方向。由於變化的速度在加快，我們的環境變得越來越難以預測。這使得我們在判斷新想法的時候，憑直覺變得不那麼可靠，我們越來越需要對分析給予重視。
鑑於喬布斯在交通運輸方面並沒有多少經驗，他為什麼如此相信自己的直覺呢？這就要談到我先前提到的第二個因素了。「驕傲會伴隨著成功而來。」科密薩爾解釋說，「如果我當時重申我的疑慮，喬布斯可能會說‘你不懂。你太傻了’。」科密薩爾對於交通和航空業的研究佐證了他的觀點：過去越成功的人，在新環境中的表現越差。他們過於自信，而且不太可能會聽取別人的批評意見，即使他工作的新環境與之前是完全不同的。喬布斯就陷入這類成功陷阱：由於之前他的經歷證明了反對者的想法是錯誤的，他覺得沒必要聽取相關領域的創造者提出的意見，他不需要用他們的觀點來驗證其直覺是否正確。當他遇到迪恩·卡門熱情澎湃的產品展示時，直覺使他進一步誤入歧途。
激情的風險
當卡門推銷賽格威時，他滿懷激情地談到中國和印度等發展中國家的現狀，它們每年都在建造像紐約這樣大規模的城市。這些城市中心將出現汽車擁堵，這不利於環境保護；而賽格威可以解決這個問題。「卡門代表著大自然，」艾琳·李回憶道，「在環保方面，他掌握專業的技術，擁有豐富的經驗，並充滿激情，所以我們都被他打動了。」
美國東北大學（northeasternuniversity）創業學教授謝麗爾·米特尼斯（cherylmitteness）帶頭做了一項研究，超過60位天使投資人對企業的宣傳做了3500多份評估，並決定是否會給它們提供資金。接著研究人員讓投資人填寫了一份調查表，以觀察他們的決策風格是更偏直覺還是更靠分析。然後，他們對每個企業家的熱情和積極性進行了排名，並評估了每個初創企業獲得資金的潛力。結果顯示，越是憑直覺進行判斷的投資人，越容易受到企業家熱情的影響。
正如丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》（ithinking，fastandslow/i）中的解釋：直覺是基於我們熱切的情感而迅速行動，而理智是更緩慢、冷靜的過程。直覺型的投資人很容易陷入企業家的熱情當中；分析型投資人則更可能把重點放在事實上，對業務的可行性做冷靜的判斷。喬布斯的直覺風格使他更容易被卡門的激情和技術本身的創新力所影響。他的傲慢和缺乏交通運輸的經驗使他容易相信最終被證明是錯誤的樂觀預測。
當評估一個新想法的前景時，我們很容易被想法提出者的熱情所吸引。用谷歌高管埃裡克·施密特（ericschmidt）和喬納森·羅森伯格（jonathanrosenberg）的話來說：「熱情的人並不把他們的激情放在袖子裡，他們把它藏在心裡。」我們難以從人們的情感表達中切實看到那種希望想法變為現實的熱情。人們從話語、語氣、肢體語言中展現出來的熱情並不能成為判斷其內在熱情的線索，只能被視為是演說技巧和性格的反應。例如，研究表明，外向的人往往比內向的人更富有表現力，這意味著外向的人能夠表現出更多的激情。但是，我們外向與否從本質上說與我們是否會成為成功的企業家並沒有關係。你可以鍾愛一個想法，下定決心要獲得成功，但仍然可以用一種保守的方式表達出來。
這並不是說，激情與企業成功無關。有大量證據表明，富有激情的企業家能夠使企業成長得更快更成功。對卡門而言，他缺乏能夠幫助他將想法從發明轉變為實際影響力的熱情。早期投資者們不應該被卡門創造賽格威的激情所吸引，而應該對卡門對於建設公司，使產品成功推向市場的激情進行評估。要做到這一點，他們不應該把注意力放在他所說的話上，而是應該研究他所做的事情。
研究卡門的歷史後，蘭迪·科密薩爾得出結論，卡門是一位更令人印象深刻的發明者，但不是企業家。過去，卡門那些最成功的發明都是為了解決消費者的問題。20世紀70年代，他想出了行動式藥物輸液泵的創意。之所以會有這個想法，是因為他做醫生的哥哥抱怨護士們不斷手工上藥，而上藥過程的非自動化迫使本可以在家接受藥物治療的患者只能待在醫院裡。20世紀80年代，百特醫療用品公司（baxterhealthcare）聘請他的公司改進糖尿病患者使用的腎透析儀，於是卡門發明了行動式透析機。卡門非常善於為別人提出的問題提供完美的解決方案，但卻不擅長自己找到對的問題去鑽研。以賽格威為例，他先想出了一個解決方案，然後再去尋找問題。他並不是應市場的需求去發明一種產品，而是自己創造了一個錯誤的產品，然後去尋找市場。
雖然卡門對賽格威充滿激情，但他沒有準備好成功地執行賽格威的方案。如果想提高對想法進行選擇的能力，我們不應該只看到人們是否曾經獲得過成功。我們需要跟蹤他們是如何取得成功的。「當我們觀察卡門，我們看到的是一個偉大的創始人，他發明的醫療裝置獲得很多成就，而與他一起發明這些產品的人仍舊追隨著他，」艾琳·李說，「而論及產品研發，每一天的執行力和保證產品擁有高價效比是很重要的。」卡門沒有這種經驗。比爾·薩爾曼補充說：「重要的從來不是想法，而是執行。」
要預測一個創新想法的創造者是否會獲得成功，我們不能只看他們在表達想法時的激情，還應該關注他們在執行力上的激情。瑞克·路德溫看好傑裡·宋飛和拉里·戴維（lanydavid），並不是因為他們在介紹自己的劇本時看起來充滿激情。之所以給了他們一個機會，是因為他看到他們認真地修改自己的想法，並觀察到他們有能力把事情往正確的方向推動。「他們倆會在第二天演出前在工作室待到半夜，努力對第二幕進行修改。你會看到傑裡在工作中非常仔細。這就是你要找的激情。」
如何儘可能地選對創意
沒有投資沃比帕克是我犯下的一個嚴重的負面預測反例。在閱讀了關於想法選擇的研究後，我很快意識到了我的侷限之一：我既不是這一領域中的創造者，也不是客戶。起初，我將我預測的失敗歸結為我滿分的視力。如果你從沒戴過眼鏡，你就難以判斷顧客的喜好。但反思後我意識到，我真正缺乏的是深入瞭解。我曾花了兩年時間為一家眼睛保健公司做研究和諮詢，這家公司的主要收入來源是銷售眼鏡，驗光師提供給病人處方，然後病人進行試戴。我陷入了傳統的眼鏡買賣模式中。如果我在聽到沃比帕克的公司宣傳前花一點時間自己想出一些創意，或者瀏覽一下其他服裝和配飾產品的網路銷售模式，我也許會對沃比帕克的想法持更加開放的態度。
這四個創始人並沒有受到這些傳統思維的妨礙：他們有深刻的認識和廣泛的經驗。他們中有三個人佩戴眼鏡，並且可以把各自在生物工程、醫療、諮詢以及銀行業方面的經驗結合在一起。身為創始人之一的戴夫，曾有好幾個月時間在國外旅遊，在這期間，他不僅沒帶手機，而且丟失了眼鏡。當他回到美國，他需要同時買一部手機和一副眼鏡，這讓他對於購買眼鏡的方式產生了新的想法。尼爾·布盧門撒爾不戴眼鏡，但他曾在過去5年裡為一家非營利機構工作，負責培訓亞洲、非洲和拉丁美洲的女性創業者。他教婦女銷售的產品正是眼鏡，這使他對眼鏡業有了一定深度的瞭解：他知道眼鏡完全可以以更低的價格製作、設計並出售。
在非傳統眼鏡銷售渠道的工作經歷使他能夠採取一種新的銷售眼鏡的方式。「創新很少來自內行，」尼爾告訴我，「尤其是當他們在眼鏡行業中擁有穩固地位，高枕無憂時。」
擁有多領域的經驗使得沃比帕克的創始人們不受現有原型的阻礙或評價性心態的限制。與卡門充滿激情的銷售模式相反，他們沒有假設他們的想法會行得通，他們首先大量尋求來自同行創造者和潛在客戶的反饋。由於去掉了中間零售商，他們可以將通常要賣500美元的眼鏡以45美元售出。一位營銷專家對此提出了忠告，告訴他們這樣的做法會使成本增加，而且價格被顧客視為質量的標誌，價格太低也會帶來負面影響。接受這一忠告之後，他們投放出一批模型產品進行調查，隨機分配給客戶不同的價格。他們發現，當價格在100美元左右時，購買的可能性達到峰值，隨著價位升高，購買的可能性下降。他們和朋友一起測試了不同的網站設計，看哪一種設計不僅可以獲得最高的點選率，而且能獲得最強烈的信任感。
由於其他公司也會很快開始線上銷售眼鏡，創始人們意識到，品牌是他們成功的關鍵。為了給公司命名，他們花了6個月時間想名字，建立了一份含有2000多個公司名的表格。他們將其中自己最喜歡的公司名挑出來，進行使用者調查和焦點小組測試，結果發現，受作家凱魯亞克啟發得到的名字「沃比帕克」聽起來有深度且獨一無二，並且不會使消費者產生任何負面聯想。於是，他們充滿激情地開始執行創意。
沃比帕克獲得的很多成功很大程度上歸功於他們讓同行參與進了評估環節。在2014年，他們建立了一個名為wables的專案，邀請公司裡的每一個人在任何時間就新技術特性提出建議和要求。在wables啟動前，他們每季度會收到10到20條意見。實施新方案後，提交建議的數量躍升至近400條，因為員工們相信對新想法的選擇是一個集思廣益的過程。其中一個建議使公司重新改變了零售方式，另一個建議則催生出了新的預約訂購系統。「尼爾和戴夫非常傑出，」沃比帕克的技術長龍·賓德（lonbinder）說，「但他們的智慧還是無法同200人的智慧加在一起相比。」
與其不讓員工參與創意過程，只由管理者決定應該執行哪些想法，不如讓所有的建議都公開化，於是沃比帕克的創始人們建立了一份谷歌檔案。公司裡的每個人都可以讀到這些建議，線上做出評論，並在雙週會議上進行討論。正如賈斯汀·伯格建議的那樣，這意味著不只有管理者可以對這些想法做出評估，而是所有的想法提出者都可以參與進來，而後者往往對顛覆性的創新想法持更開放的態度。而員工們在思考創意上投入的時間，使得他們更有能力辨別哪些來自同事的建議是最有價值的。
技術團隊則可以自主選擇他們感興趣的研發需求進行研發。這聽起來很民主，但隱含一條限制：為了引導員工明白哪些建議代表著公司的戰略重點，管理層會對每一項研發需求進行投票，選出最有前途的和最糟糕的建議。為了避免錯誤的樂觀預測和負面預測，管理層的投票結果並沒有約束效力。技術團隊可以否決這一投票結果，選擇沒有得到很多選票的建議，並用工作來證明它的價值。「他們不用等獲得批准之後才能做某些事情，」曾在沃比帕克做過研究的應用心理學專家雷布·瑞貝爾（rebrebele）說，「但在將產品展示給同行和客戶之前，他們會先從同行那裡收集反饋。他們開始得很快，隨後會慢下來。」
如果賽格威也經歷過warbles專案的流程，賽格威的製造者可能會獲得很多批評意見，從而放棄生產這一產品，或者想出更加實用的設計。迪恩·卡門就可以及時將賽格威變得更實用，或者將技術授權給可以使其變得更實用的人。
賽格威也許失敗了，但卡門仍然是一個傑出的發明家，傑夫·貝索斯仍然是一個有遠見的企業家，約翰·杜爾仍然是一個精明的投資者。無論你是想出新創意，還是評估別人的創意，最好的辦法就是用評判棒球擊打者的標準對該創意進行評估。正如蘭迪·科密薩爾所說：「如果我的打擊率是0.300，我就是個天才。這是因為未來是無法預測的。你越早意識到這一點，你就可以越快成為行家。」
繼賽格威之後，迪恩·卡門又推出了一系列新發明，這些發明都聚焦於他早有建樹的醫療領域。比如，他結合機器人技術發明了一種義肢，使士兵或截肢患者可以做出拿起葡萄和用手進行工作的動作，他把它命名為「盧克」（luke），靈感來源於《星球大戰》中的一個場景——主人公盧克·天行者（lukeskywalker）在失去手臂後接上一段義肢。他還發明瞭一款新的斯特林發動機（stirlingengine），這個機器安靜、省油，可以用來發電和供給熱水。這種斯特林發動機為他發明的「彈弓」淨水器提供電力，這種淨水器可以從任何水源中蒸餾飲用水，不需要過濾器，並且可以將牛糞作為燃料。卡門費盡周折向科密薩爾宣傳這一產品。科密薩爾再一次持懷疑態度。他親自揹著背包深入發展中國家實地考察，認為這一機器對於沒有電網設施的地方太過複雜。一旦它停止執行，最終將成為垃圾堆裡的廢品。當然，他的這一預測是否過於悲觀還是個未知數。
作為一個發明家，卡門最好的選擇是先創造出儘可能多的新想法，然後從同行創造者中收集更多的反饋，以提高自己識別新想法實用性的洞察力。作為一個投資者，你會看得比發明者更清楚，但你仍然可能做出目光狹隘的選擇。與其孤注一擲，倒不如說最明智的投資行為可能是對卡門的所有發明下賭注。僅在2013年一年，美國就有超過30萬項專利獲得授權，這其中任何一項發明能夠改變世界的機率是很小的。但作為一個畢生致力於想出新創意的發明家，他改變世界的機率就要大很多。當我們評判這些發明家的偉大程度時，我們關注的不是他們的平均值，而是他們的高峰值。