在世紀之交，一項發明給矽谷帶來一場風暴。史蒂夫·喬布斯稱這是自個人計算機以來最驚人的一項技術。喬布斯對這一發明原型十分著迷，向發明者提供了6300萬美元的投資。由於發明者拒絕了這一交易，喬布斯做了一件讓人出乎意料的事情：他提出為發明者在接下來的6個月內提供免費諮詢服務。亞馬遜創始人傑夫·貝索斯（jeffbezos）看了一眼產品，也立即參與了進來，他告訴這位發明者：「你有這樣一件極具革命性的產品，賣掉它絕不會有任何問題。」頗具傳奇色彩、曾成功投資谷歌和其他許多藍籌初創公司的風險投資家約翰·杜爾（johndoerr）向這家公司投資了8000萬美元，他預計它將以最快速度發展成市值10億美元的公司，並且「它將變得比網際網路更為重要」。
發明者本人被稱為現代版的托馬斯·愛迪生（thomasedison），他的發明已經帶來了很多重大突破。他的行動式透析機被評為當年的年度最佳醫療產品，他的行動式藥物輸液泵減少了患者被困在醫院的時間，他的血管支架連線到了副總統切尼的心臟中。他已經積累了數百項專利，並從總統比爾·克林頓（billclinton）手中接過了代表美國最高榮譽的發明獎項——國家技術獎章。
這位發明者預計，在一年之內，這項新產品的銷量會達到每週1萬臺。但6年之後，他總共只賣出了約3萬臺。十幾年後，該公司仍舊沒有實現盈利。這一發明本應該改變我們的生活和城市，但如今它只擁有很小的市場。
這項產品就是賽格威電動平衡車（segway），它是供個人使用的具有自我平衡能力的交通工具，被《時代週刊》列為過去十年來十大失敗科技產品之一。「作為投資專案，賽格威是失敗的，這點毫無疑問，」杜爾在2013年承認道，「我對賽格威做了一些非常大膽的預測，但它們是錯的。」為何有精明商業頭腦的投資家們會紛紛判斷失誤？
幾年前，兩名藝人聚在一起創作一部90分鐘的電視特輯。他們沒有為媒體寫劇本的經驗，並且很快就用盡了素材，因此他們改變了原來的理念，將作品改成一部每週半小時的劇集。他們提交了劇本，但大部分電視臺主管並不喜歡，或者感到摸不著頭腦。其中一位出演該作品的演員將其形容為「驚人的混亂」。
試播集拍完之後，這部劇將接受觀眾的檢驗。100名觀眾聚集在洛杉磯討論節目的長處和短處，他們認為這部劇非常令人沮喪，極其失敗。一位觀眾直言不諱地說：「主角就是個失敗者，這傢伙有什麼值得看的？」之後，這部劇集又在4個不同城市向大約600名觀眾播放，最後得出的結論是：沒有任何區域的觀眾想要再次觀看這部劇。這部作品的評價很不理想。
試播集勉強通過之後，劇集在電視臺正式播出，正如預期的那樣，收視率並不高。由於收視率不高並且觀眾持消極態度，該劇理應被砍掉。但一位主管極力鼓動，希望再創作出4集。新創作出的4集直到試播之後近一年才正式播出，並且再一次的，它們還是沒能贏得忠實粉絲。即將播完時，電視臺又訂購了半個季的劇本來替代一部被取消的劇集，但那時這部作品的創作者之一已經打算放棄了：他沒有任何更多的創意了。
還好他後來改變了主意。在接下來的10年裡，該劇穩居尼爾森收視率排行榜榜首，併為電視臺帶來了超過10億美元的收入。它成了美國最受歡迎的電視劇，《電視指南》（itvguide/i）將它稱為有史以來最偉大的節目。
如果你曾經抱怨過一個人是「closetalker」（說話令人不自在的人），曾經指責過一個參加聚會的人「double-dippingachip」（將吃了一半的土豆片重複蘸到醬裡），並說過「notthatthere’sanythingwrongwiththat」（那沒有什麼不妥之處）這樣的免責宣告，或者拒絕別人時說了「nosoupforyou」（沒有你的湯），那麼你正在使用該劇創造出的短語。但為什麼電視臺主管這麼不看好《宋飛正傳》（iseinfeld/i）呢？
當我們哀嘆這個世界缺乏創新時，我們把它歸咎於創造力的缺乏。我們總認為如果人們能產生更多新奇的想法，那麼我們會過得遠遠好於現在。但現實是，創新精神的最大障礙並不是沒有新想法的產生，而是沒有對新想法做出正確的選擇。一項調查顯示，當200餘名被測試者為新公司和新產品想出了超過1000個點子時，其中87%的點子是完全獨創的。我們的公司、社群和國家從不缺少新奇的想法。它們缺少的是善於選對創新想法的人。賽格威是個錯誤的樂觀預測：根據預測，它會帶來轟動，但結果它卻與成功失之交臂。《宋飛正傳》是個錯誤的悲觀預測：人們預計它會失敗，但最終卻大獲成功。
在這一章中，我想談一談人們在選擇不同想法的過程中會遇到哪些障礙，以及怎樣做才能選對想法。為弄清我們如何才能減少預測失誤，我挑選出了一群技藝高超的預言家，他們懂得如何避免錯誤地樂觀預測和悲觀預測。其中有兩位風險投資家曾預測到賽格威會失敗；還有一位是美國全國廣播公司（nbc）的主管，他甚至沒有喜劇方面的工作經驗，但他如此熱衷於《宋飛正傳》的試播集，以至於自己承擔風險去贊助這部劇的播出。傳統智慧教導我們，在評估一個想法時，要對比感性直覺和理性分析的相對重要性，並且想法提出者的熱情程度十分重要，但是這群預言家的做法對傳統智慧提出了質疑。通過他們的例子，你會明白為什麼主管和參與測試者很難準確地評估新的想法，以及我們如何才能更好地做出決策。
在創意的鋼絲繩上漫步
賽格威的發明者迪恩·卡門（deankamen）是一位技術高手，他的衣櫃裡只有一套衣服：牛仔襯衫、牛仔褲和工作靴。當我讓風險投資家形容一下卡門，他們最常見的回答是「蝙蝠俠」。16歲時，他主動重新設計了一款博物館照明系統，並說服館長在博物館內進行了安裝試用。在20世紀70年代，他發明了藥物輸液泵，並因此獲得了一大筆收入：他買了一臺噴氣式飛機和直升機，在新罕布什爾州建了一幢大廈，裡面配有一個加工車間、一個電子實驗室和一個棒球場。在20世紀80年代，他發明的行動式透析機也獲得了巨大的成功。
在20世紀90年代，卡門設計了ibot，一款可以爬樓梯的輪椅。他認識到這項技術可以有更廣泛的應用，便召集了一個團隊來幫助創造賽格威。他的目標是建立一個安全、節能的運載工具，可以避免汙染，幫助人們在擁堵的城市中行駛。小型、輕便且具有自我平衡能力，這些特點使得賽格威對於郵遞員、警察和高爾夫球手來說是極好的裝備。此外，它還有變革當前交通運輸方式的潛力。賽格威是卡門創造的最非凡的技術作品，卡門預言賽格威「之於轎車，會像當年的轎車之於馬車一樣」。
但創造者能夠客觀判斷自己的想法嗎？我的學生賈斯汀·伯格如今已是斯坦福大學的教授，他年輕而才華橫溢，花了許多年來研究這個問題。伯格擅長創造性預測，這是一門預測新想法未來是否會成功的藝術。在一項研究中，他向不同人群展示各種馬戲表演的影片，並讓他們預測每個表演者的受歡迎程度。包括太陽馬戲團（有加拿大「國寶」之稱的表演團體）在內的劇團藝術家們也對自己影片的受歡迎程度進行了預測。最後，各位馬戲團主管也觀看了影片，並寫下了預測。
為了驗證各組被測試者的預測準確性，伯格接著通過追蹤記錄有多少觀眾喜歡、分享和投資這些影片來衡量每場演出的實際成功率。他邀請了1.3萬人來給影片排名；他們有機會通過臉書（facebook）、推特（twitter）、谷歌和電子郵件將影片進行分享，並由此獲得10美分的獎金，這筆獎金可以用來捐贈給表演者。
創作者對於觀眾是否會喜歡他們的表演，判斷得十分糟糕。平均而言，在將自己的表演影片同其他9個馬戲團藝術家們的表演影片進行排名時，他們會把自己的排名排高兩位。主管們的評判則更現實：他們與表演本身不直接相關，這使得他們的評判更中立。
社會科學家們早就發現，當我們自己評價自己時會傾向於過於自信。以下是他們研究成果中的一些亮點。
■高中生：70%的受訪者認為他們有「高於平均水平」的領導能力，只有2%的人認為自己的領導能力「低於平均水平」；在被問及「與人相處的能力」如何時，25%的人將自己排在前1%，而60%的人將自己排在前10%。
■大學教授：94%的人認為自己是在做高於平均水平的工作。
■工程師：在兩家不同的公司中，分別有32%和42%的人認為自己的表現躋身行業前5%。
■企業家：當3000個小企業主對同類公司的成功機率進行排名時，平均而言，他們給自己的企業打8.1分（總分10分），但對於同類的其他企業，只打5.9分。
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過分自信在創新性領域可能是一種特別難以克服的認知偏差。當你有了一個新想法時，從定義來看，它自然是獨特的，因此你可以忽略之前所有舊想法得到的反饋。你相信，即便以前的想法都已經化為泡影，這次也會有所不同。
當我們產生一種想法時，我們通常離自己的口味太近，離觀眾的口味太遠，從而無法準確地評價我們的想法。我們因為有了重大發現和突破而感到欣喜若狂。套用一句長期擔任nbc娛樂總裁的布蘭登·塔迪考夫（brandontartikoff）經常提醒其製片人的話：「沒有人會帶著他們認為不好的想法走進來。」從某種程度上說，企業家和發明家不得不對自身想法的成功機率過於自信，否則他們就不會有動力和熱情去實現它們。但是，即使他們瞭解了觀眾的實際喜好，他們也會很輕易地掉入心理學家所說的「確認偏誤」（confirmationbias）的陷阱：他們傾向於關注自身想法的優勢所在，忽略、低估或淡化想法中存在的侷限性。
心理學家迪恩·西蒙頓（deansimonton）對創意生產力有多年研究，他發現即使是天才也很難發現他們手握轟動性的成果。在音樂界，貝多芬以敏銳的自我批評而聞名，但西蒙頓指出：「貝多芬最滿意的那些交響樂、奏鳴曲和四重奏並不是後人經常演奏和燒錄的那些曲子。」在一項分析中，心理學家亞倫·柯茲貝爾特（aaronkozbelt）仔細研究了貝多芬的信件，信中有關於他對自己70部作品的評價。他接著將這些評價同當代專家對貝多芬作品的評價進行了比較。在70部作品中，有15部貝多芬犯了樂觀評價的錯誤——那些他期待會成為經典的大作最終並不出名；只有8部被錯誤地低估了，這8部被他自己批評的作品日後卻收穫了極高的評價。儘管事實上貝多芬做的許多評價是在收到聽眾的反饋之後才做出的，但他的判斷還是出現了33%的錯誤率。
如果創作者能夠意識到自己正在創造一項傑作，他們的作品只會更好：既然已經挖到了金子，他們就不會把精力花在想出更多的新想法上。但西蒙頓一次又一次地發現，在現實中創作者們會原路返回，重拾他們此前因為覺得不夠好而放棄的事情。在貝多芬創作其最著名的作品《第五交響曲》（ithefifthsymphony，又稱《命運交響曲》/i）時一開始認為第一樂章太短，但好在後來他又用回了第一樂章。假如貝多芬能夠區分卓越和平凡，那麼一開始他就會意識到這是一部傑作。當畢加索為反對法西斯主義而創作著名作品《格爾尼卡》（iguernica/i）時，他創作了79幅不同的草稿。最終，這幅畫作中的許多形象是基於他早期的草稿，而不是基於後來的衍生品創作的。「之後的草稿顯示出藝術家走進了‘死衚衕’，而他事先並不知道自己走上了錯誤的軌道。」西蒙頓解釋說。如果畢加索在創作的過程中就能做出準確的判斷，他會統一用「更暖的色調」，採用後期創作的草稿。但在現實中，他用瞭如今已為我們熟知的「冷色調」。
親吻青蛙
如果創新者本人對他們自身想法做出的評判並不可靠，那他們怎樣才能提高創作出傑作的機率呢？答案是：他們想出大量的創意。西蒙頓發現，平均而言，創意天才在他們所在領域的作品並不比同行的作品質量更好，他們只是有大量的想法罷了。這給他們更多的變化，更高的獲得獨創性的機會。「一個人能想出有影響力的成功創意的機率，」西蒙頓指出，「同他想出的創意總數成正比。」
想想莎士比亞：我們對他的一小部分經典作品耳熟能詳，但卻忘記了在20年中，他創作了37部戲劇和154首十四行詩。西蒙頓通過計算人們多久演一次某部戲劇以及專家和評論家對該劇的好評程度，追蹤莎士比亞各部戲劇的受歡迎程度。在5年時間裡，莎士比亞創作出了他最受歡迎的五部作品中的三部：《麥克白》（imacbeth/i）、《李爾王》（ikinglear/i）和《奧賽羅》（iothello/i）。同時他還創作出了相對一般的作品《雅典的泰門》（itimonofathens/i）和《泰爾親王佩力克爾斯》（iall'swellthatendswell/i），這兩部作品都被認為是莎翁最糟糕的戲劇，並總是被批評為單調乏味，情節和人物發展不完整。
縱觀各個領域，即使是最傑出的創造者，通常也有大量作品嚴格來說是優秀的，但在專家和觀眾看來並不起眼。倫敦愛樂樂團選出的50部最偉大的古典音樂中，其中有6部是莫札特的作品，5部是貝多芬的作品，3部是巴赫的作品。為了創造出大量傑作，莫札特在他35歲去世前創作了超過600部作品，貝多芬在一生中創作了650部，巴赫寫了超過1000部。在對1.5萬部古典音樂作品的研究中，作曲家在任意5年時間內創作的曲目越多，產生驚世傑作的機率就越大。
畢加索的全部作品包括1800幅油畫、1200件雕塑、2800件瓷器、1.2萬張圖紙，更不用說大量的版畫、地毯和掛毯了，但其中只有一小部分贏得了一致好評。在詩歌領域，當我們在背誦瑪雅·安吉羅（mayaangelou）的經典詩歌《我仍將奮起》（istillirise/i）時，我們往往忘記了她寫的其他165首詩；我們記得她動人的回憶錄《我知道為什麼籠中的鳥唱歌》（iiknowwhythecagedbirdsings/i），但並不怎麼重視她寫的其他6部自傳。在科學領域，愛因斯坦發表了改變物理學的廣義相對論和狹義相對論，但在他248部出版物中，許多作品的影響力很小。
西蒙頓的報告顯示，在各個領域，最多產的人不僅最富有創新精神，並且他們最具原創力的作品也誕生於他們最多產的人生階段。30至35歲之間，愛迪生髮明瞭電燈泡、留聲機、碳精電話。但在此期間，他還申請了超過100項其他專利發明，如模具筆、水果保鮮技術、磁鐵採礦技術，他甚至還設計了一個令人毛骨悚然的會說話的娃娃。「那些不起眼的發明往往與最重要的作品出現在同一個時期，」西蒙頓說，「愛迪生儘管擁有1093項專利，但真正最傑出的革命性成就大概也是屈指可數。」
人們普遍認為，數量和質量二者不可共存，如果你想把工作做得更好，你必須做得精，但事實證明這是錯誤的。事實上，當涉及想法的產生，數量是對質量最可預測的因素。斯坦福大學教授羅伯特·薩頓（robertsutton）指出：「創新性思想家會想出很多創意，有些是奇怪的各種變體，有些是死衚衕，甚至有些是徹底的失敗。但付出這些代價是值得的，因為他們也同時提出了更多可利用的想法，尤其是創新性的想法。」
很多人無法實現創新，是因為他們只有一些想法，然後就執迷於將它們煉成完美。在upworthy（全球增速最快的網路媒體），這家致力於讓好內容像病毒一樣傳播的公司，兩組不同的職員為同一部影片擬了兩個標題，影片記錄了猴子們在收到黃瓜或葡萄作為獎勵時的反應。當影片的標題被定為「還記得《人猿星球》（iplanetofapes/i）嗎？它比你想象得更真實」時，有8000人觀看了影片。但是另一個標題卻招來了近59倍的瀏覽量，差不多有50萬的人觀看了同一部影片，這個標題是「兩隻猴子受到了不一樣的待遇，看看接下來會發生什麼」。upworthy的宗旨是，想要得到一個好標題，你得至少先想出25個。以往的研究表明，大師們確實有時候會在創意過程早期就想出新穎的點子。但對於我們大多數人來說，我們最初的想法往往是最傳統的，換言之，是最接近於現存的預設常規的。只有當我們排除了那些顯而易見的想法，我們才會擁有最大的自由度去思考更遙遠的可能性。「一旦你開始感到絕望，你就會跳出框框去思考，」upworthy的團隊寫道，「第24個標題仍舊糟透了，接著第25個標題來了，彷彿它是標題之神賜給你的，它會讓你成為傳奇。」
在創造賽格威的過程中，迪恩·卡門意識到了創意過程中盲目的變化。他擁有超過440項專利，他有很多失誤，也有很多成功。他經常告訴他的團隊：「在發現你的王子之前，你得親吻無數只青蛙。」事實上，親吻青蛙被他奉為圭臬：他鼓勵他的工程師們嘗試了許多變化，以增加他們獲得成功的機率。但在賽格威的研發上，他未曾探索其他可以解決運輸問題的方案，而是一心全撲在了賽格威身上。他忽視了一個事實，那就是創造者往往難以評估自己的作品到底是青蛙還是王子。
要想提高對自身想法的判斷能力，最好的辦法是收集反饋意見。把很多想法擺在面前，看看哪些想法能夠得到目標受眾的讚揚和接受。《每日秀》（ithedailyshow，美國著名電視節目/i）的聯合創作者利茲·溫斯特德（lizzwinstead）從事喜劇創作已有幾十年，但她坦言她仍然不知道什麼會讓人們發笑。她回憶說，她「拼命試圖找出段子，寫出來，並在舞臺上對它們進行嘗試」，有的一般，有的則帶來轟動。如今，隨著社交媒體的普及，她可以獲得更迅速的反饋。當她想到一個段子，就把它發到推特上；當她想出一個長一點的段子，就發到臉書上。如果她不到一分鐘就收到了25條回覆，或者看到大量的臉書好友進行分享，她就會保留這個段子。在一天結束時，她收穫了經過驗證的、最受觀眾歡迎的素材。「推特和臉書給了我極大的幫助，讓我得以瞭解人們關心什麼。」溫斯特德解釋道。
在研發賽格威時，迪恩·卡門並沒有敞開獲得反饋的大門。他擔心有人會剽竊他的想法，或擔心重要的概念太快公之於眾，所以他制定了嚴格的保密細則。他自己的許多員工都不準進入研發賽格威的區域，只有一群潛在的精英投資者有機會試用一下。在構建賽格威時，他的團隊集思廣益，想出了一系列的想法，但沒有從客戶那裡獲得足夠的反饋，從而無法對最終的產品做出正確選擇。對自己的想法深信不疑是危險的，不僅因為它會讓我們深受盲目樂觀之苦，還因為它會阻礙我們獲取必要的多樣性觀點，使我們無法到達創造力的頂峰。
但是，卡門和他的團隊並不是唯一對賽格威過於樂觀的人。史蒂夫·喬布斯、傑夫·貝索斯、約翰·杜爾，這些大師的判斷又錯在了哪裡呢？為了找到答案，讓我們先來看看為什麼許多主管和測試觀眾沒有看到《宋飛正傳》的潛力。
原型的囚徒和目光狹隘的偏好
當第一集《宋飛正傳》的劇本被提交時，主管們不知道該如何處理。「這是完全非傳統的，」nbc高管沃倫·利特菲爾德（warrenlittlefield）說，「它似乎與電視上播出的其他節目完全不同，沒有任何先例。」
在賈斯汀·伯格對馬戲團表演的研究中，他發現儘管馬戲團主管比藝術家預測得更準確，但他們的預測仍然不夠準確，特別是在判斷最具創意的獨特表演時，主管往往過於規避風險：他們關注的是投資糟糕想法會付出的代價，而不是嘗試優秀表演可能獲得的收益，這就導致他們做出大量錯誤的負面預測。為《宋飛正傳》試播集寫初步報告的人認為，它處於「弱」和「普通」之間。他傾向於給出「普通」的等級，但他的上司否決了，認為這部劇應該被評為「弱」。
這些錯誤的負面預測在娛樂業十分普遍。工作室高管誤判了很多大片，例如《星球大戰》（istarwars/i）、《外星人》（i/i）、《低俗小說》（ipulpfiction/i）。在出版業，出版商曾拒絕過《納尼亞傳奇》（ithechroniclesofnarnia/i）、《安妮日記》（ithediaryofannefrank/i）、《飄》（igonewiththewind/i）、《蠅王》（ithelordoftheflies/i）和《哈利·波特》（iharrypotter/i）。截至2015年，僅羅琳（rowling）一人的書就帶來了250億美元的收入，超過愛沙尼亞整個國家的gdp。而在企業創新的史冊中，許多主管都曾要求其員工停止那些最終引發了巨大轟動的專案，例如日亞公司（nichia）的led燈、龐蒂亞克（pontiac）的fiero車、惠普的靜電顯示器；家用電視遊戲機xbox險些被埋沒在微軟；影印技術的發明者施樂公司（xerox）也差點因為昂貴和不實際而取消了雷射印表機的發明。
當我們面對不確定性時，我們的第一反應往往是拒絕創新，傾向於認為不熟悉的概念會招致失敗。當管理者仔細檢測新奇的想法時，他們抱著評價的心態。為了保護自己免受糟糕預測帶來的風險，他們將新概念放上臺面，同過去已經獲得成功的想法進行比較。當出版集團的高管對《哈利·波特》進行評估時，他們認為作為一本兒童讀物，這本書的篇幅過長；當nbc負責人布蘭登·塔迪考夫看到了《宋飛正傳》的試播集時，他認為這部劇「太猶太人化」和「太紐約化」，不能吸引廣泛的觀眾群體。
萊斯大學教授埃裡克·戴恩（erikdane）認為，人們獲得越多的專業知識和經驗，他們觀察世界所用的某種方式就變得越發根深蒂固。他指出，研究顯示，當橋牌規則被改成由擁有最小牌的玩家先出牌，而不是擁有最大牌的玩家先出牌，專業的橋牌選手表現得比新手更難適應；在使用取消了舊規定的新稅法時，專業會計師比新手做得更糟糕。隨著我們對某一領域的知識增多，我們也成了自己頭腦中原型的囚徒。
理論上來說，觀眾對於創新理應比主管的心態更加開放。他們不受專業知識的束縛，而且在考慮新形式、對不同尋常的想法表達熱情時也不需要冒什麼風險。但在實際情況中，賈斯汀·伯格發現，參加測試的觀眾並不比主管們更善於預測新想法是否會成功：焦點小組也犯了同主管一樣的錯誤。
當你在自家客廳中觀看節目時，你被故事情節所吸引。如果你發現自己在整個過程中止不住大笑，你將最終認為這個節目很有趣。但如果你在焦點測試中觀看節目，你觀看的方式會發生改變。你非常清楚你來這裡的目的是進行評估，而不是體驗它，因此從一開始你就在進行評判。由於你試圖弄清人們是否會看它，你自然而然會帶著固有觀念去考慮這類劇應該是什麼樣子。當測試觀眾觀看了《宋飛正傳》的試播集，他們認為它缺乏《乾杯酒吧》（icheers/i）的社群性、《考斯比一家》（ithecosbyshow/i）的家庭動態和《家有阿福》（ialf/i）的可信賴度。因為這部作品沒有其他成功作品的任何特質，所以人們很容易就能列舉出它的種種瑕疵。
「事實上，大多數試播集的測試結果並不好，」沃倫·利特菲爾德指出，「因為觀眾對於新的或不同想法的回應並不好。」觀眾沒有足夠的經驗：他們根本沒見過不少落在了剪輯室地板上的新穎想法。喜劇演員保羅·雷瑟（paulreiser）說：「《宋飛正傳》的試播測試應該終結所有關於測試的討論，永遠終結。請不要告訴我，我的節目的生死權掌握在測評室的20個人手中。在我參加的所有試播測試中，沒有一次是有用的。」
所以，無論測試觀眾還是主管，他們都不是創新想法理想的評判人。他們太容易做出錯誤的負面預測；他們過分關注拒絕想法的理由，並且太堅持新想法應靠近現有的成功原型。我們已經看到創造者也很難正確預測自己的作品，因為他們太看好自己的想法。然而的確有一類預測者可以做出近乎準確的預測，那就是同行之間相互評判彼此的想法。在伯格關於馬戲團表演的研究中，對於表演是否會被喜歡、分享和投資，最準確的預測正是同行間的評價。
當藝術家評估彼此的表演時，他們的預測準確率是主管和測試觀眾的兩倍。相比創作者，主管和測試觀眾做出錯誤負面預測的機率分別要高56%和55%，後兩者往往會低估新穎而強有力的表演，在排位上將這類表演排低了5位甚至5位以上。
我們常常談到群體智慧，但我們需要小心我們指的是哪一部分群體。平均而言，120位主管加在一起的預測並不比一位創作者的預測更準確。主管和測試觀眾傾向於關注某一類受歡迎的表演，而將其他型別排除在外。創作者則對不同種類的表演持更加開放的態度，他們能夠在做空中和地面雜技的同行中看到潛力，也能夠在技藝嫻熟的雜耍和默劇中發現潛力。
與其試圖評估自身的原創想法或向主管尋求反饋意見，我們應該更多地尋求同事的意見。因為我們的同事不像主管和測試觀眾那樣想著規避風險；他們思想開放，能看到不同尋常的可能性中的潛力，這就可以防止錯誤的負面預測。與此同時，他們並沒有對我們的想法有特別的貢獻，這就給他們足夠的距離提供一個誠實的評估，防止錯誤的樂觀主義。
這一論據有助於解釋為什麼很多演員享受觀眾的認可，但更渴望獲得同行的欣賞。喜劇演員常說，最高的榮譽獎章是讓其他喜劇演員大笑；魔術師喜歡讓觀眾感到迷惑，但他們更追求將同行難住。人們通常將這種偏好解釋為對地位的追求：我們渴望獲得同行的認可，因為我們把他們視為與自己相似的人。但伯格的研究表明，我們希望獲得同行的好評也是由於他們可以提供最可靠的判斷。
當我們評價同行的想法時，我們以創造者的思維方式進行思考，從而可以更好地避免錯誤的負面預測。在一系列的實驗中，伯格讓1000名成人對市場中不同種類的創新產品在市場中可能獲得成功的機率做出預測。有些是比較實用的發明，例如三維影像投影儀、模擬大地的地板系統、鋪床機器人。其他一些產品則不太實用，例如防止螞蟻破壞野餐的電氣化桌布。還有一些是有著不同實用程度的傳統想法，例如可用於微波爐的行動式容器和毛巾擴音系統等。
伯格希望人們能夠更準確地對既創新又實用的想法進行排名，而不是由於偏愛傳統想法而做出錯誤的負面預測，或對那些創新但無實用價值的想法做出錯誤的樂觀預測。他隨機指定一半的參與者採用管理者的思維方式去思考，怎麼做呢？那就是讓這一半參與者先花6分鐘時間列出評判新產品成功與否的三大標準。該小組隨後對實用型創新想法的正確預測率是51%。第二組參與者做出的預測更準確，他們選出最有前途的新想法的正確率超過77%。他們之所以擁有更高的準確率，正在於他們在最初6分鐘內所做的事情不同：面對要評估的想法，他們沒有采用主管式的思維定式，而是進行創造性思考，自己先想出一些創新想法。僅僅6分鐘的創新性思考就能使他們更容易接受創新，從而讓他們提升更能發現不尋常事物的潛力。