2008年一個涼爽的秋夜，4名學生決定做一項顛覆性的事業。他們身負債務，而且佩戴的眼鏡不是丟失了就是弄壞了，他們十分惱火要花這麼多錢去換一副新的眼鏡。其中一名學生已經戴著一副破舊的眼鏡5年了，他用回形針將眼鏡框別在一起。他拒絕購買昂貴的新鏡片，即便他的近視度數已經漲了兩次。
當時，眼鏡巨擘陸遜梯卡集團（luxottica）控制著80%以上的眼鏡市場。要想使眼鏡賣得更便宜，這些學生需要推翻這一巨頭在眼鏡業的支配地位。當時恰逢美捷步（zappos）通過線上銷售鞋子改變了鞋類市場，於是他們思忖著是否也可以將這種方式應用於眼鏡行業。
他們時不時地跟朋友們提到這個想法，但一次又一次地受到了強烈的質疑。朋友們堅信沒人會在網上買眼鏡，因為顧客首先要試戴。誠然，美捷步在網上銷售鞋子的想法獲得了成功，但這種模式沒能應用於眼鏡業必定有原因。不斷有人告訴他們：「如果這是個好主意，一定早就有人做了。」
這些學生在電子商務和技術方面沒有任何背景，更不用說在零售、時尚或服飾行業上。儘管別人一再認為他們的想法很瘋狂，他們還是放棄了可以賺很多錢的工作，開始創業。正常要賣500美元的眼鏡在他們的網站上只要95美元，而且每賣出一副眼鏡，他們就要捐贈一副眼鏡給發展中國家。
他們所有的業務都依賴於網站運營。如果沒有網站，顧客就不可能瀏覽和購買他們的產品。他們匆匆忙忙拼湊成一個網站，最終在凌晨4點讓它成功上線，這距公司2010年2月的成立日只差一天時間。他們把公司命名為沃比·帕克（warbyparker），這個名字是將小說家傑克·凱魯亞克（jackkerouac）小說中兩個角色名組合在一起得來的。這位小說家激勵了他們打破社會壓力的桎梏，勇於冒險。他們崇拜他的反叛精神，並將這一精神融入了他們的公司文化。並且最終，他們獲得了成功。
原本，這些學生預計每天能銷售一到兩副眼鏡。但當美國《紳士季刊》雜誌（gq）把他們稱作「眼鏡業的奈飛」時，他們用了不到一個月的時間就完成了整整一年的銷售目標。他們的銷售速度如此之快，以至於要讓兩萬名顧客排隊等候。他們花了9個月的時間才使存貨量達到市場需求。
時間快進至2015年，美國商業雜誌《快公司》（ifastcompany/i）釋出了全球最具創新力公司榜單，沃比帕克不僅光榮上榜，還位居第一，而在此之前名列榜首的分別是創造性巨頭公司——谷歌、耐克和蘋果，它們都有超過5萬名僱員，而還在初創期的沃比帕克卻僅有500名僱員。在5年的時間內，這4位好友建立了世界上最傑出的時尚品牌之一，並給窮人們捐贈了超過100萬副眼鏡。公司年收入達1億美元，估值超過10億美元。
回溯到2009年，沃比帕克的創始人之一曾向我推銷他們的公司，給我提供了投資他們公司的機會，但我拒絕了。
這是我所做過的最糟糕的決定之一。我需要明白我錯在哪裡。
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orig·i·nal［形容詞］某物的源頭；從中孕育出、生髮出，或衍生出某物。
orig·i·nal［名詞］奇特非凡或獨一無二的事物；與眾不同的人，其不同之處常常以吸引人的或有趣的方式表現出來；有首創精神或善於發明創造的人。
很多年前，心理學家發現有兩種通往成功的路徑：一種是墨守成規，一種是創新。墨守成規是指遵循大多數人所走的傳統常規道路並維持現狀。創新則是指走少數人走過的路，堅信一系列有違常規，但最終能使事情變得更佳的新想法或價值觀。
當然，沒有任何事物是完全原創的，因為我們所有的想法都受到我們周圍世界的影響。無論有意還是無意，我們無時無刻不在借用。我們都受到盜竊癖（kleptomania）的影響，即不經意地記住別人的想法並把它們當成是自己的。在我看來，創新包括提出並推進一種想法，這種想法在某一領域中不同尋常，並且有得以改進的潛力。
創新本身始於創造力：想出一個既新穎又實用的概念。但創新又不止於此。創新者是指那些主動採取行動使他們的想法成為現實的人。沃比帕克的建立者們擁有創新精神，他們構想出一個不同於傳統的線上銷售眼鏡的方式。但當他們切實採取行動使眼鏡既能方便購買，又價廉物美時，他們成了創新者。
這本書要講的是我們可以怎樣更具創新精神。令人意想不到的是，你選擇哪種網頁瀏覽器竟可以透露出你的創新程度。
打破預設的規則
不久前，經濟學家邁克爾·豪斯曼（michaelhousman）主持了一個專案，研究為什麼有些客戶服務代表在他們工作崗位上工作的時間比其他人更久。豪斯曼掌握了3萬餘名員工的資料資訊，他們的工作是處理來自銀行、航空公司和手機公司的呼叫業務。豪斯曼猜測從這些員工以前的工作經歷中可能會找到一些關於他們工作忠誠度的線索。他猜測之前有過跳槽歷史的員工會辭職得更快，但事實上他們並沒有；同過去5年一直做同一份工作的員工相比，在過去5年中做過5份不同工作的員工辭職的機率並不會更高。
在尋找其他線索的過程中，他注意到了其團隊獲得的關於僱員在申請工作時使用哪種瀏覽器登入的資訊。一時興起，他測試了關於瀏覽器的選擇是否與他們辭職有關。他未曾料到會在這兩者間找到任何相關性，因為我們常常認為選擇用哪種瀏覽器純粹是個人喜好的問題。但當他看到了結果，他驚呆了：使用firefox或chrome瀏覽器的員工堅守在某一崗位上的時間要比那些使用ie瀏覽器或safari瀏覽器的員工長15%。
豪斯曼認為這只是一個巧合，於是又對工作缺勤情況做了相同的分析。結果竟與之前相同：使用firefox瀏覽器和chrome瀏覽器的員工，其缺勤率比使用ie瀏覽器和safari瀏覽器的員工要低19%。
然後他觀察了僱員的業績水平。他的研究團隊收集了關於員工在銷售、客戶滿意度、平均通話時長方面近300萬個資料點。使用firefox瀏覽器和chrome瀏覽器的員工有著明顯更高的銷售額，通話時間更短。他們的客戶滿意度也更高：使用firefox瀏覽器和chrome瀏覽器的員工在90個工作日內達到的客戶滿意度，需要那些用ie瀏覽器和safari瀏覽器的員工花上120個工作日才能達到。
瀏覽器本身並不是造成他們忠於職守、表現踏實並獲得業績成功的原因。相反，正是他們使用瀏覽器的偏好，釋放出他們有哪些習慣的訊號。為什麼使用firefox瀏覽器和chrome瀏覽器的員工在每一個指標上都更投入，表現更好呢？
表面上看起來，顯而易見的答案是他們更精通計算機技術。於是我問豪斯曼他能否對此進行探索。員工們於是全部做了計算機水平測試，這一測試旨在評估他們在鍵盤快捷鍵、軟體程式和硬體方面的知識水平，並對他們的打字速度進行了計時測試。但結果是，使用firefox瀏覽器和chrome瀏覽器的員工群體並沒有被證明有更多的計算機專業知識，他們打字也並不更快或更準確。即使在考慮了這些因素之後，瀏覽器仍是一大影響因素。看來計算機知識和技巧並不是他們留存率更高的原因。
差異在於他們是如何獲得瀏覽器的。如果你買了一臺個人計算機，第一次開啟它時ie瀏覽器已經內建在windows系統中了。如果你是一個mac使用者，你的計算機就預裝過safari瀏覽器。幾乎三分之二的客戶服務人員使用的是預設瀏覽器，從來沒有質疑過是否存在一個更好的瀏覽器可以使用。
要獲得firefox瀏覽器或chrome瀏覽器，你必須表現出一些智謀，下載一種不同的瀏覽器。這些人沒有接受預設，而是主動去尋找一種可能更好的選擇。這種主動行為儘管十分不起眼，但也可以體現出一個人的工作習慣。
那些接受使用電腦中預設的ie瀏覽器和safari瀏覽器的客戶服務代表對待工作的方式也是如此。在電話銷售中，他們按寫好的稿子進行推銷，應對客戶投訴時遵循標準作業程式。他們認為自己的工作內容是固定不變的，因此當他們對自己的工作不滿意時，他們會缺勤，甚至是辭職。
主動把自己的瀏覽器改成firefox瀏覽器或chrome瀏覽器的員工以不同的方式對待工作。他們尋求用與眾不同的方式向客戶進行推銷，為客戶排憂解難。當遇到不喜歡的情況，他們會想辦法自己來解決。由於主動採取措施來改善狀況，他們沒有什麼離開的理由。他們創造了自己想要的工作。但他們只是例外，而不是常規情況。
我們生活在一個ie瀏覽器的世界。正如幾乎三分之二的客戶服務代表使用計算機預設的瀏覽器，我們中很多人對生活中預設的常規都選擇接受。在一系列挑釁性的研究中，以政治心理學家約翰·約斯特（johnjost）為首的一個團隊探討了人們如何應對不受歡迎的預設狀態。相比於歐裔美國人，非裔美國人對自身經濟狀況的滿意度更低，但卻有更多的非裔美國人認為經濟不平等是合理且公正的。同樣，如果就經濟不平等的必要性對處於收入金字塔兩端的人做調查，處於底層的人相信不平等有必要存在的機率會比頂端的人大17%。而當被問及是否會支援那些為了解決國家問題必須被頒佈，但卻會限制公民和新聞界批評政府之權利的法律時，處於收入底層者願意放棄言論自由權的人數是頂端群體的兩倍。同優勢群體相比，弱勢群體傾向於維持現狀的比例更高，約斯特及其同事由這一發現得出以下結論：「在某種狀態下受害最深的人，卻恰恰是最不願去質疑、挑戰、拒絕或改變這種現狀的人。」
為了解釋這一奇特現象，約斯特的研究小組提出了系統正當性理論，這一理論的核心觀點是人們受到驅動認為某一現狀是合理的，即使這一現狀會違揹他們的個人利益。在一項研究中，他們對2000年美國總統大選前民主黨和共和黨選民進行了追蹤。當小布什獲得更多民意，共和黨人就認為他應該能當選，民主黨人也是如此，他們對即將發生的事情已經有了心理預期。當戈爾成功的可能性增加時，同樣的事情再次發生了：共和黨和民主黨人都轉而更看好戈爾。不管政治上的意識形態如何，當候選人似乎勝券在握時，人們會更喜歡他；而當他成功的機率下降時，人們便不再那麼喜歡他。
將預設體系合理化，可以起到調和作用。這是一種情感上的止痛藥——如果世界應該是這個樣子，我們就沒有必要對它感到不滿。但這種習以為常的態度也使我們喪失了反對不公正行為的道德義憤，喪失了創造性意志，不再尋找其他可以使世界正常執行的方式。
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創新的特點是拒絕接受預設選項，並選擇去探索是否存在一種更好的選擇。通過十多年來對如何提升人們創新意識的研究，我發現其實它遠遠比我想象的簡單。
首先是好奇心。打一開始就仔細琢磨為什麼存在預設的常規。當我們對十分熟悉的狀況產生陌生感時（法語中用vujade形容這一感覺），我們便會質疑預設的常規。與之相對的概念是déjàvu，它指的是我們在遇到一些新的情況時產生了似曾相識的錯覺。vujade正好相反，它意味著我們面對熟悉的事物，卻用全新的視角去觀察它，從而就老問題得出新的洞見。
如果對長久以來人們習以為常的現狀沒有質疑精神，沃比帕克就不會存在。當第一天晚上，創始人們坐在電腦實驗室裡構想他們的公司時，他們幾位戴眼鏡的時間加在一起已經長達60年之久。眼鏡的價格一直極不合理，十分昂貴。但直到那一刻之前，他們都將現狀視為理所當然，從來沒有質疑過預設的高昂價格。「我從沒想過要降低眼鏡的售價，」戴夫說，「我一直把買眼鏡當作看病治療。我很自然地認為，如果是一位醫生讓我購買一副眼鏡，他總有一些理由能說明價格是合理的。」
然而有一天當戴夫在蘋果店排隊購買一部iphone時，他開始比較起手機和眼鏡這兩個產品。近一千年來，眼鏡一直是人類生活中的主要用品，自他祖父那輩起，眼鏡就沒怎麼變過。這是戴夫·吉爾伯亞頭一次想這個問題：為何眼鏡的價格如此不菲？為什麼這樣一個簡單的產品比一部構造複雜的智慧手機還貴？
任何人都可以提出這些問題，並得出同沃比帕克創始人一樣的答案。對為什麼眼鏡價格如此昂貴產生疑問後，他們便對眼鏡行業做了一些研究。他們瞭解到，一家來自歐洲的陸遜梯卡集團一直居於壟斷地位，前一年它輕而易舉地就賺得超過70億美元。「陸遜梯卡集團的自有品牌包括lenscrafters、pearlevision、ray-ban和oakley。它還授權生產香奈兒和普拉達的處方鏡架和太陽鏡。一剎那間，我明白了為什麼眼鏡會賣得那麼貴，」戴夫說，「商品成本中沒有一點可以說明高昂價格是合理的。」陸遜梯卡集團利用其壟斷地位，以其高於成本20倍的價格定價。這種預設價格不是天生就合理的，而是這家公司中的一群人做出的決定。而這意味著另一家公司的一群人可以做出另一種選擇。「我們可以做不同的選擇，」戴夫恍然大悟，「我認識到我們可以掌握自己的命運，也可以控制我們自己的價格。」
當我們對這個世界中令人不滿的現狀充滿好奇心時，我們開始意識到，它們大多都有其社會根源：畢竟規則和制度是由人創造的。而這種意識給予我們勇氣去思考如何才能改變這些現狀。在美國婦女獲得投票權之前，歷史學家讓·貝克（jeanbaker）指出，許多女性「在此以前從未考慮過自己被貶低的社會地位，而是認為她們生來就應當如此」。隨著女權運動發展勢頭迅猛，「越來越多的女性開始看到習俗、宗教戒律和法律實際上是人為的，因此是可以被改變的」。
雄心壯志的兩面性
接受預設常規的壓力開始得遠遠比我們意識到的要早。在思考那些可能長大後會做出一番偉業的人時，你首先想到的可能是神童。這些天才兩歲時學習閱讀，四歲時彈奏巴赫的曲目，六歲時學微積分，八歲時可以流利地說七種語言。他們的同學感到不寒而慄，十分羨慕他們的才能；他們的父母充滿喜悅，如同彩票中獎。但套用t.s.艾略特（）的話說，他們的職業生涯往往並不是伴隨著轟動的巨響聲，而是在嗚咽聲中結束的。
結果證明，很少有神童能夠在長大後改變世界。當心理學家對歷史上最知名和最具影響力的人進行研究時，他們發現其中的很多人在兒童時期並沒有什麼天賦。如果將一大群神童聚集起來，並追蹤他們整個人生，你會發現，他們並不勝過同樣家庭水平中沒有他們早熟的那些同齡人。
憑直覺來看，這似乎是說得通的。我們假設這些孩子只是在學習書本知識上有天賦，但卻缺乏實際應用的智慧。雖然他們智力超群，但卻缺乏在社會上生存所需要的社交、情感、實踐技能。但如果我們看一看證據，這樣的解釋並站不住腳：受社會和情感問題困擾的天才兒童不到四分之一，絕大多數都能夠很好地適應社會，雞尾酒會給他們帶來的愉悅感並不亞於拼字遊戲。
儘管神童往往有更多才能和更大的雄心壯志，但阻止他們推動世界前進的是：他們並沒有嘗試著離經叛道。他們在卡內基音樂廳演出，在奧林匹克競賽中獲獎，在成為國際象棋冠軍的同時，悲慘的事情發生了：熟能生巧，但這種熟練並不能催生出新的事物。天才神童學習彈奏莫札特優美的旋律和貝多芬優美的交響曲，但他們從來不會創作自己的原創音樂。他們將自己的精力集中於學習現有的科學知識，而不是得出新的見解。他們遵守遊戲的既定規則，而不是發明自己的規則或自己的遊戲。在整個過程中，他們努力去贏得父母的讚許以及老師的表揚。
研究表明，最有創造力的孩子最不可能成為老師的寵兒。在一項研究中，小學教師列出自己最喜歡和最不喜歡的學生，然後根據一系列特徵評價兩組學生。最不喜歡的學生是那些不墨守成規者，他們自己定規則。教師往往對極富創造力的學生區別對待，把他們視為麻煩製造者。因而，許多孩子很快就學著去適應這種程式，把自己獨創新穎的想法放在心裡。用作家威廉姆·德雷謝維奇（williamderesiewicz）的話來說，他們成了世界上最優秀的綿羊。
這些神童長大後通常會成為各自領域的專家和各自組織中的領導。然而，「僅有一小部分天才兒童最終成為革命性的創造者」。心理學家埃倫·溫納（ellenwinner）感慨道：「那一小部分人必須經歷一場痛苦的轉型，從一個在既定領域中毫不費力就能迅速適應的孩子，轉變為最終重新改寫某一領域的成年人。」
大多數天才從未完成這樣的轉型。他們以平庸的方式發揮他們非凡的能力，做好他們的工作，而不去質疑預設的常規，也不去打破現狀。他們的風險投資組合失去了平衡：在他們涉足的每一領域，為保險起見，他們都遵循傳統的成功路徑。他們成為醫治疾病的醫生，而不是為改善漏洞百出的體系而鬥爭，結果許多患者根本消費不起醫療服務。作為律師，他們為違反過時法律的客戶進行辯護，卻不嘗試改變法律本身。作為教師，他們設計吸引學生的代數課，但不去質疑代數是否是學生們必須學的。雖然有了他們，世界得以平穩地執行，但他們也使得世界止步不前。
神童因為渴望成就而故步自封。固然，想要成功的動力造就了世界上許多最偉大的成就。當我們下定決心成為出類拔萃的人時，我們就有了更加努力、更加刻苦、變得更加聰明的動力。但當這個世界已經收穫了許多重大成績，創新的任務就日益成為少數人的事情。
當追求成功的動機極度膨脹時，它會將創新精神排擠出去：你越看重成績，就越害怕失敗。在極度想要獲得成功的心理驅動下，人們的目標並不是獲得獨一無二的成就，而是獲得有把握的成功。正如心理學家託德·陸伯特（toddlubart）和羅伯特·斯騰伯格（robertsternberg）所言：「一旦人們為了獲得成就而屈居於中間水平，有證據表明，實際上他們的創造力在降低。」
期望獲得成功的渴望和害怕失敗的恐懼阻礙了歷史上一些最偉大的創造者和變革推動者。他們關心如何保持穩定和實現傳統意義上的成就，因而一直不願意追求離經叛道。他們沒有充滿信念地孤注一擲，而是被哄著，被說服，或被脅迫保持不動。雖然他們似乎擁有成為一個天生領導者的素質，但形象地說，有時甚至是毫不誇張地說，他們是被追隨者和同行抬起的。如果當初為數不多的那幾個人沒有聽從他們內心的反叛直覺，美國或許根本不存在，民權運動可能還只是個夢，西斯廷教堂可能是光禿禿的，我們大概還堅信著太陽是繞著地球轉的，個人電腦可能永遠不會得到普及。
現在看來，《獨立宣言》似乎是不可避免的，但當時由於幾位關鍵性革命人物的不情願，它差點沒有誕生。「那些在美國獨立戰爭中擔當指揮角色的人物，和大家想象中的革命者形象相去甚遠，」歷史學家兼普利策獎得主傑克·雷科夫（jackrakove）敘述道，「儘管他們本身不想成為革命者，但最終還是成為了革命者。」在戰爭前夕的那幾年，約翰·亞當斯（johnadams）害怕英國會報復，猶豫著是否要放棄自己剛剛起步的律師生涯，直到當選為代表，出席第一屆大陸會議之後，他才參與進來。喬治·華盛頓（georgewashington）一直專注於管理其遺產以及小麥、麵粉、漁業和養馬的生意，直到亞當斯任命他為軍隊總指揮後，他才加入革命事業。華盛頓曾說，「我已經用盡我所有力量去避免它」。
近兩個世紀後，馬丁·路德·金對於領導民權運動感到擔憂，他那時的夢想是成為一名牧師，併成為大學校長。1955年，在羅莎·帕克斯（rosaparks）因為搭乘公交車時拒絕讓座給白人而被逮捕後，一群民權活動家聚集在一起，討論他們應該如何回應。他們同意組建蒙哥馬利進步協會（montgomeryimprovementassociation）以發起抵制公交車運動，與會者之一提名了馬丁·路德·金做主席。金回憶道：「此事發生得如此之快，以至於我還沒有時間去深入思考它。如果我有時間的話，我會拒絕這項提名。」就在三週前，金和他的妻子達成一致，「之後不會再承擔任何重大社會團體的工作，因為我最近剛完成我的論文，需要更多精力投入教會工作」。然而他被一致推選為這場運動的領袖。那天晚上，他要面向社會發表演說前，他說：「我充滿恐懼。」1963年，他的講話獲得雷鳴般的掌聲，鼓舞了全國各地追求實現自由理想的人們，之後，金才克服了恐懼。之所以做這次演說，只是因為有一位同事提出，金應該在3月華盛頓大遊行的閉幕式上發表演講，並召集一群領袖給他支援。
當教皇委派米開朗琪羅在西斯廷教堂的天花板上畫壁畫時，後者並沒有什麼興趣。他認為自己是一個雕塑家，而不是畫家，他發現任務十分艱鉅，因而逃到了佛羅倫薩。在教皇的堅持下，兩年後他才接受這一任務。由於哥白尼拒絕發表他的日心說理論，天文學停滯了幾十年——由於擔心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默，他的發現只在他的朋友中流傳。最終，一位紅衣主教得知了他的研究，並寫了一封信鼓勵哥白尼將其理論出版。即使這樣，哥白尼還是拖了4年才行動。在一位年輕的數學教授主動承擔這個任務，把書付梓之後，他的鉅著才為世人所知。
近500年之後的1977年，在天使投資人決定拿出25萬美元投資史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克的蘋果公司時，他發出了最後通牒：沃茲尼亞克必須離開惠普。沃茲尼亞克拒絕了。「我還是準備長久在惠普工作。」沃茲尼亞克回憶道，「我的確有很大的心理障礙，我不想開公司。因為我就是感到害怕。」他承認。只有受到喬布斯和多個朋友以及父母的鼓勵後，他才改變了主意。
我們可以想象有多少個像馬丁·路德·金、米開朗琪羅和沃茲尼亞克那樣的人從來沒有追求、出版或推銷過自己的獨創見解，因為從沒有人將他們拖拽或推到聚光燈下。儘管並不是所有人都渴望創辦一家自己的公司，創造驚世駭俗的傑作，重塑西方思想或領導民權運動，但我們的確都有改善工作場所、學校和社群的想法。可悲的是，我們很多人猶猶豫豫，不敢採取行動來推動這些想法的實現。正如經濟學家約瑟夫·熊彼特（josephschumpeter）的一句名言：創新是帶來創造性毀滅的行為。倡導新的體系往往需要銷燬過去的舊方法，而我們由於害怕打破原有格局而止步不前。在美國食品藥品管理局近千名科學家中，超過40%的人擔心，在公開場合談論安全問題可能會遭到報復。在一家技術公司的4萬餘名的員工中，有一半認為在工作中發表反對意見是不好的。當對諮詢、金融服務、媒體、醫藥、廣告公司的員工進行採訪時，85%的人承認最好在一些重要問題上保持沉默，不要向老闆發表自己的看法，因為他們希望在自身形象、人際關係和職業生涯等方面規避風險。
當你最近一次產生了一個原創想法時，你是如何處理它的？儘管在美國這片土地上，我們尊重個性和獨特的自我表達，但由於追求成功和害怕失敗，我們中的大多數人選擇適應而非脫穎而出。托馬斯·傑斐遜（thomasjefferson）曾建議：「在形式方面，可以隨波逐流；但在原則問題上，要堅如磐石。」希望獲得成功的壓力使我們做了恰恰相反的事情，我們只是採用膚淺的方式顯示我們具有叛逆精神，例如戴上領結，穿著鮮豔的紅鞋，但事實上，我們並不敢冒風險真正地離經叛道。當涉及我們頭腦中根深蒂固的思想以及我們心中的核心價值觀時，我們抑制了這些想法。「生活中有創新精神的人少之又少。」知名高管麥勒迪·霍布森（mellodyhobson）說道，因為人們都不敢「說出來，站出來」。那麼那些將創新精神付諸有效行動的人有哪些習慣呢？