人的一生不可能萬事如意，在競爭如此激烈的職場上，每個人都會遇到自己的多事之秋，即使稱不上命運多舛的人，也大多經歷過起伏坎坷。

記得好像有哪位名人大致講過這樣一種意思，看一個人是不是真正的英雄，不能看他風光無限的時候，而是要看他走麥城、身陷低谷的時候，這大概就是人們常說的「逆境中方顯英雄本色」。

——一個真實的故事

先不說案例中的洪鈞在職場失意時應該怎樣搏擊，可以先說一個就在我身邊發生的真實經歷。我在2000年的時候曾作為美國siebel公司在中國的光桿司令，開始拉隊伍、找生意，但是兩方面在初期都不順利。好不容易在上海找到了幾個人做銷售和技術支援，可是在北京一直只有我一個人，在北京盈科中心的辦公室裡，我形單影隻地守望了四個月，都沒找到得力的銷售人才。

終於，關於一個人的訊息引起了我的注意。這個人和我在幾年前曾經是同事，都在ssa公司工作，我是做銷售的，他是做技術的。後來我去了西門子公司，他在ssa公司繼續幹了一段時間，還被提升做了管理，也像銷售人員一樣跑業務找專案。ssa裡的老人兒幾乎都走光了，他還堅持著，但最終也還是跳了槽。一家美國的小型軟體公司要在中國開展業務，就把他挖了過去，成了這家公司在中國的第一名員工。他又做技術又做銷售，用他自己的話說是「又當爹又當媽」，終於把這個小公司在中國的業務拉扯大了，公司發展到幾十個人，也贏得了不少專案，其中不乏在圈子中引起不小轟動的大專案，他一直是這家公司在中國的實際負責人。

再後來，就在他正幹得如火如荼的時候，形勢發生了變化，1999年網際網路的熱潮風起雲湧，大家比著看誰做的夢更大，他的老闆，就是這家公司的頭兒也決定以身試「網」，開始不再滿足於專注做軟體業務，而是通過公司購併等手段向網路進軍了。和別的公司整合後，他老闆又從一些大牌公司請了一些「高人」來，而他也就從當初的負責人變成了一個業務骨幹，雖然頭銜是副總經理，但是隻有賣力的份兒，沒有拍板的份兒了。新來的那幾位「高人」各個了得，論商業計劃一個比一個做得漂亮，論演講一個比一個做得專業，論花錢一個比一個花得痛快，可論掙錢就一個比一個沒本事了。我後來聽他講這段遭遇的時候，不由得想起了在中央蘇區被李德、博古等洋專家們排擠的毛澤東同志。他在那家公司覺得不開心，實事都是他在做，公司那幫吹牛皮的人全靠他爭來的專案養著，而他和他的業務卻時時處於被人瞧不起的境地，因為不是網際網路新經濟。

我一聽說這些情況，就給他打了個電話，兩個多年未曾聯絡過的前同事便見了面。我在盈科中心的辦公室小得可憐，沒有會客區。我和他就坐在大廈樓道公共區域裡擺著的兩個沙發上開始交談，中間還隔著鬱鬱蔥蔥的一大盆植物，我們不時要歪頭繞過茂盛的植物枝葉才能看見對方的整個臉部。我和他談得很好，他願意放棄他堂堂副總經理的高官厚祿，而加入siebel公司做一名銷售經理，手下不再有人聽他調遣，他成了衝在最前線的一名戰士。但他覺得他的選擇不錯，沒有任何失落感，而是利用他在軟體行業豐富的經驗和對客戶需求準確的把握，很快進入了角色，日後，他成了siebel公司在中國乃至亞太區業績最優異的銷售人員。後來，我離開了siebel公司，他卻堅持了四年多，即使當siebel全球裁員裁得在中國只留兩個人的時候，他就是兩個中的一個，並在熬過嚴冬之後嚐到了豐收的果實。不久前，他加入了另外一家美國軟體公司，負責那家公司在中國的業務經營。

顯然，如果他當時在原來的公司正一帆風順，我肯定無法說服他到我這裡來「屈就」。但是，如果他在不如意的時候，死抱著一些枝節的東西，沒能判斷清楚什麼是更重要的，什麼是可以放棄的，那麼他可能也不會加入siebel公司。當然，誰也不能說他如果當時不做出這個決定就無法取得今天的成績，因為這世上的確有很多機會，可能他不加入siebel反而會有更好的道路可走。但是，那些都是假設，事到如今，證明他當初做的決策是正確的。說這些，絕沒有好像當初是我給他機會的意思，我沒有這個資格。我是感到榮幸，因為我和他共同做出了日後讓我們都覺得欣慰的決定。

——你有幾座「青山」可依？

如今的職場，風生水起，詭譎多變，如果自己的能力、毅力不足，稍有懈怠，就可能遭到挫折；而且，無論自己多麼出色、多麼謹慎，外界環境的變化也常常不是一個人所能預料和抵禦的。公司購併、業務重組、人員調整甚至好像與自己毫無瓜葛的政治鬥爭，都可能把一個人捲進漩渦沉入水底。所以，在職場上，既要想方設法規避風險，在平安中求進取，也要學會如何面對逆境和低谷，因為這些「不幸」的事情往往來得比你預想的更快、更突然、更頻繁。

恐怕所有人都知道這句話，「留得青山在，不怕沒柴燒。」但是正因為這句俗話太俗了，似乎是個人就懂，以至於不少人恐怕並沒有真正去理解它，就自認為已經達到了那種灑脫的境界。其實，並不是所有人都知道這裡的「青山」指的是什麼，自然也就沒能留住最寶貴的東西，最終也就沒得柴燒了。

對我們來說，「青山」上都有些什麼寶貝東西呢？依我看，下面這些正是我們的根本，只要留得它們，在低谷中也有復興的希望。

健康的身體

「本錢」的道理誰都清楚，但是往往最先被犧牲的恰恰正是這最後的本錢。現在經常有各種英年早逝等等噩耗傳來，但是人們往往在唏噓之餘，最多也就警醒幾天的工夫，就我行我素地繼續惡意透支自己最寶貴的財富了。熬過逆境，就像忘記傷痛一樣，時間是最管用的秘方，要有足夠的時間等到撥雲見日的那一天，再厚積薄發地順勢而起，大幹一場，這些都要指望健康的身體了。

良好的心態

不能和自己「較勁」，不能和周圍的環境、世道「較勁」，尤其是在失意的時候。再大的挫折，若干年之後回顧一下也會覺得平淡得很。所以，保持一顆平常心，不苛責自己，不怨天尤人，不憤世嫉俗，不急於求成。人要是能保有這樣的心態，必定不愁日後有好的轉機。

溫暖的人情人在不得志的時候，親情、友情更能顯出其巨大的價值。然而，如果不能保持良好的心態，只顧一味地掙扎，恰恰最容易傷害到的正是對他最關心和支援的親友。親情和友情，既可以幫助療傷，也是將來東山再起的精神後盾，而且，大多數轉機也都是與舊日的人脈分不開的。

過硬的功夫人都應該有可以安身立命的一技之長，但在閉門修煉使自己的功夫不被荒廢的同時，也要讓自己的功夫始終保有一席「用武之地」。人在社會中要始終佔據哪怕只是一小塊舞臺，以此來證明自己的存在，也能成為日後重新上路的根據地。

除這四項之外，其他的諸如功名利祿等等都是身外之物，既然是外人給的，也可以隨時被外人剝奪，是靠不住的過眼雲煙。人在職場失意的時候，這些東西就只會成為人心目中的負擔。所以這些東西既不是「青山」上應該留的東西，也不是自己想留就留得住的東西，如果對這些念念不忘，恐怕只會攪擾自己的心態，侵蝕自己的健康，傷害周圍的親情，動搖自己的核心競爭力，只怕將來真會「沒柴燒」了。

——洪鈞的看家本領和用武之地

案例中的洪鈞，是因為他自身的失誤，在重大專案上吃了敗仗，不得不離開原來的公司，從躊躇滿志變為失魂落魄。而剛才提到的我的那位同事，並不是因為自身的原因，而是因為公司業務方向的調整，使他從核心業務的負責人變為了邊緣業務中的邊緣人，眼看自己多年的心血付諸東流，而他在公司的前途也暗淡了。雖然兩個人失意的原因不同，但面臨的局面很相似，都是要尋找新的機會和舞臺，使自己的價值能體現出來。

洪鈞面對傑森向他發出的邀請，感到不如意甚至不滿是很自然的，因為換了誰也都會不由自主地和自己往日的巔峰時刻去比較。級別低了，屬下少了，地盤小了，待遇差了，是夠委屈失落的。可是當初的級別、屬下、地盤和待遇雖然不錯，不是也已經被輕易剝奪了嗎？可見這些都不是根本。洪鈞此時如果腦子裡閃現一下「留得青山在，不怕沒柴燒」這句話，再仔細想一下他的「青山」上有哪些財富，就可能比較容易下決心了。

這裡不談洪鈞怎樣保證身體健康、心態良好、人情如故，只談他如何保持和發揮他的看家本領。洪鈞在軟體行業的多年積累，使他在行業內的公司眼中具有很大價值，同樣，軟體行業對洪鈞也有重大的意義，這是一種魚和水的依存關係。在這個熟悉的環境裡，洪鈞可以充分發揮自己的能力，可以用較短的時間重新證明自己，走出低谷。

現在的行業分工明細，各行業都是人才輩出，競爭激烈，「術業有專攻」、「隔行如隔山」這些老話，如今顯得更加貼切。洪鈞如果跑到一個全新的行業中去，他縱有再出色的素質、再強的學習能力，也需要更長時間來積累自身價值。而且，在原有行業都無法得到的職位和待遇，到新的行業中去恐怕就更難了。

站在傑森的角度來看，他給洪鈞的職位和待遇是合理的，洪鈞的確已經不是當初的銷售總監兼代理首席代表，他只是一個失業後的求職者。洪鈞在維西爾是這般境遇，他到其他公司去，恐怕也是如此。洪鈞可能會嘆息「今非昔比」，那他嘆息得很對，事實上，他的確今不如昔了。可能這種遭遇讓人感慨眾人為什麼如此「勢利」，但是在商場中，「勢利」恰恰是根本的行為原則。市場的基本要素是供求關係，當洪鈞春風得意的時候，他不缺工作，其他公司不得不用高官厚祿去「求」他；當洪鈞失意落魄的時候，他缺工作，這種主動權的轉移直接導致了他不得不降格以求，正如他自己認識到的：他現在沒有討價還價的籌碼。

洪鈞現在要更加關注的是自己未來的舞臺，而不是眼前分配的角色。職場失意的時候，退而求其次也屬正常，不然也就談不上「失意」了。但是，這時所謂的「次」，如果是能讓洪鈞的看家本領得到最大發揮的地方，恰恰也就是蘊含著最大機會的地方。

一些文藝作品中的主人公常常在人生失意、遇到重大挫折後，拋家舍業，遠走高飛，若干年後再奇蹟般地衣錦還鄉，捲土重來，這些恐怕只會在藝術作品裡有。當然，跳出圈子，放棄自己多年苦心經營的專業造詣和人脈關係，到新天地中去碰碰運氣，也可能有一番作為，但這樣做，的確碰運氣的成分大於理性分析的成分，退而求「未知數」恐怕還不如退而求其次呢。

可能有朋友會質問我：「可是你自己怎麼就離開了軟體的圈子，跑去寫小說了呢？」呵呵，我寫小說屬於「玩兒票」的性質，而且，我寫的小說不也是關於軟體圈子的嗎？可見，是很難跳出圈子去的。

小貼士

——機會成本

「機會成本」這個詞是個舶來品，opportunitycost，其實它在英美國家的詞典中的存在也算不上歷史悠久，是最近這些年才開始變得耳熟能詳的，而且在管理學和決策學中的地位越來越顯著，大牌企業家和學術泰斗們常常把它掛在嘴邊，如果一份商業計劃中沒有對機會成本加以分析，簡直就是一份半成品。

「機會成本」並不玄妙，理解起來很簡單：如果用某些資源來做一件事，當然就不能同時用這些資源去做其他的事，就是放棄了做其他事的機會，也就放棄了這些機會可能帶來的收益，這些被放棄的收益就是做這件事的機會成本。機會成本是無形的，而且用任何資源做任何事都會產生機會成本。原則上，做一件事的收益本身最好大於它的機會成本，這樣的決策才是明智的。

其實，中國人自古以來就極注重對機會成本的辯證分析，可以說已經是中國文化和智慧寶庫的一部分，「舍」與「得」、「得」與「失」的權衡都有很多出名的典故。每個人每天其實也都在不停地做著機會成本分析，當然大多是在不自知的情況下做的，當面臨重大選擇的時候，倒有可能心血來潮、意氣用事，而忘了加以理性的分析。

所謂「科學理性的決策」，其實就是考慮兩點：可行性和機會成本，分析可行性來得出這件事是否現實，分析機會成本來判斷這件事是否值得。大到國家的戰略決策，小到個人的日常小事，都該對可行性和機會成本這兩點進行評估。

如今的社會中，每個人都有著眾多的選擇，都面臨著很多的機會。是求學深造，還是工作掙錢？是出國發展，還是留在國內？是做銷售、做業務，還是搞技術、搞研發？是堅守陣地，還是跳槽轉行？是打工還是創業？是去政府部門、去企業還是去學術機構？是去北京、去上海還是去深圳？是去大公司做鳳尾還是去小公司做雞頭？這樣的選擇數不勝數。

既然已經是擺在面前的選擇，好像每條路的可行性都不是什麼問題，不然也就不必發愁如何選擇了，所以當各種選擇都是現實的而沒有哪一條

是痴人說夢的時候，決策的重點就是對機會成本的分析了。

在我們每個人擁有的各種資源之中，最寶貴的資源是時間，因為時間是不可再造和無法挽回的，用這段時間做某件事情就肯定無法同時做另一件事情，當決策失誤時就無可救藥，不像當選擇一筆錢是用於投資房產還是投資股市，即使決策失誤所損失的金錢也是可以再掙回來的。所以在考慮機會成本的時候，就應該著重考慮時間因素所導致的機會成本，如果一個事情需要你投入的資源中最主要的就是時間，對這個事情的決策就必須慎之又慎。

正是基於這個道理，青年人就比中年人在做很多事情上的機會成本要低，因為青年人相對於中年人而言，時間資源還充裕一些。同樣，當前收入低的人比當前收入高的人做大多數事情的機會成本要低，也是因為他們在同等單位時間內的收入差距所致。而大致的規律是隨著工作年頭資歷的增加，收入一般也會提高，所以把上述兩條綜合起來，可以發現青年人在機會成本上是有優勢的，因為他們的機會成本低廉。

這也就不奇怪，一個剛工作沒兩年的人可能輕易地下決心去唸mba，而一個工作十年，事業有成的人要想下決心去唸一年書就要困難得多。同樣自然的是，一個毛頭小夥子可以輕鬆地下決心白手起家開始創業，而一個資深的職業經理人就很難橫下心來單起爐灶。

這裡就揭示出了一個很有趣的辯證關係：一個人做某件事的可行性和機會成本往往是成正比的。可行性高，說明這個人的資源和能力等等都比較豐富，他既然能做成這件事，他做成其他事的可能性也很高，而這些豐富的資源和能力就可以在其他事情上產生很大的收益，所以他的機會成本就很高。

很多矛盾和尷尬的現象就源於可行性和機會成本之間的正比關係。沒有任何資歷的年輕人想到名校讀頂級mba課程的可行性不大，就只好先努力工作，增長自己的經驗和資歷，攢夠mba的高額學費，而當他已經「夠格」去唸那個mba的時候，他的機會成本可能也已經高到他無法下決心去實現他當年的夙願了。沒有任何金錢、人脈和經驗資本的年輕人想成功創業的可行性較低，就只好先去打工，積累各種有形、無形的財富以期時機成熟再來創業，而當萬事俱備，一切變為可行的時候，他的機會成本也已經很高，他恐怕很難割捨既得利益，也不願去冒險了。

就像那首歌裡唱的：「我想去桂林呀我想去桂林，可是有時間的時候我卻沒有錢；我想去桂林呀我想去桂林，可是有了錢的時候我卻沒時間……」這裡的錢和時間，正好分別象徵了可行性和機會成本，年輕時什麼都想做卻又都做不了，後來有了錢，但時間因素導致的機會成本也已經很高使其下不了決心了。

事情就是如此，條件也是負擔。所以有很多事情是應該趁早做的，因為可行性是可以爭取的，條件是可以創造的。正如洪鈞，如果他再年輕幾年，轉行從頭做起可能沒什麼大不了的，可是如今他的機會成本已經很高了，他的時間已經很少，而他在軟體行業的資本已經很多，所以他的能力和優勢反而把他束縛在眼前的圈子裡了。