如今，比較重要的一點就是，中國的投資市場跟美國的是當量的，是同等規模的。而且如果你仔細觀察，在過去三年裡，中國企業成為真正超級獨角獸的（達百億美金市值）比美國多。
聊到美國你能想起哪些獨角獸企業？airbnb、dropbox、uber，但是中國這個名單比美國可長很多了。
◈吳曉波：你預估這一輪消費，網際網路投資，創業還能持續多久？
◈沈南鵬：其實三年以前我就想過這個問題。因為三年以前我看到美國已經開始有一點點放緩步伐，那中國會不會放緩？
去年年底我有一個觀點，一方面我覺得一個大公司它可以做到強者越強，確實會擠掉一些小公司的機會；但另一方面各種垂直領域並非易事，大公司未必都能吃到這口飯，那麼醫療教育，車、房裡面還會有新的機會出來。
所以我認為，中國移動網際網路要產生百億級美金市值的公司，還存在著很多機會。第2批的甚至是第2.5批的中國公司達到百億，並不是一個令人特別驚訝的事情。
依然還是那句話：水大魚大。
2明知可能丟掉陣地還是去做這種抉擇才是創業者精神
◈吳曉波：這兩天，還有兩個新聞：阿里收購餓了麼；美團收購摩拜。在這個過程中，大公司形成了資本和渠道壟斷，你認為這和未來超級獨角獸的誕生，存在什麼關係？
◈沈南鵬：這兩家被收購的公司，可以說非常特殊，o2o服務本身要產生長期穩定盈利需要更長的時間。所以在這個時候，公司會思考如何使股東利益最大化，它可能會做一個跟巨頭綁在一起的決定，我認為收購其實很正常。
但是還有很多的商業模式並不需要多輪融資，也不需要產生長期盈利，這之間是有差別的。我觀察了很多行業，舉個簡單的例子，不管今日頭條還是vipkid，它的商業模式決定了它的業態：第一，它的同質化競爭少，比較容易產生一定長期可持續的商業模式；第二，巨頭的腳很難伸進來，醫療和教育兩個行業，它在巨頭無法接觸的邊界裡。舉例講醫療，掛號網或者醫聯，還有教育裡面的vipkid，你說巨人怎麼進來呢？
◈吳曉波：tmd這三家公司你都在很早期就進入了，最後他們近些年都能跑在前面，你覺得它們的創始人跟其他同齡的這一撥80後有什麼區別？
◈沈南鵬：第一他們是絕對的產品偏執狂，換言之，他們以產品取勝。例如王興絕對是產品性的創始人。所以對產品的重視程度和對產品的認知程度很高，這是一個ceo最重要的能力，我認為這是他跟其他80後明顯不一樣的特質。當年王興來跟我們交流的時候，其實他不是最厲害的，別人的規模已經做到接近他的兩倍，但我能感覺到他身上存在對產品的關注。
第二是視野和拓展能力的區別。我感覺作為一個企業家，視野和拓展性還是相當可觀的。當然我們在馬雲、馬化騰、李彥宏身上都看到這種特質，現在在這些年輕人身上再次看到，其實我認為是非常值得敬佩的。
有的時候我在想，他們80後跟我們這一代創業者有什麼不一樣的？我認為，他們承擔風險的時候是可以takingcalculaterisk（計算風險），是經過一定的計算，有一定的自己的盤算的，但最終再怎麼盤算thisisrisk，尤其是當他們的公司已經到一定規模時，再去做一件新的事情的話，背後隱藏的可能是他們會丟掉原來這個陣地，但是他們依然做了這樣的選擇。
其實，我認為這就是根本上的一個創業者的精神。
3阿里、騰訊和紅杉都在恐懼同一件事情
◈吳曉波：你是一個激進還是保守的人？
◈沈南鵬：做投資跟企業家的差別是，好的投資人必須是一個企業家，但同時會比企業家更具備協調能力和整個的管理風險的能力。從整個基金管理的角度，他可能會比企業家在承擔風險上稍微保守一點。
比如，我今天看到了一個非常讓人興奮的專案，我會花掉你整個基金的10%到15%去投資嗎？如果是一個好的投資人可能會說，不應該這樣。但是你在每一個專案上面，你應該跟企業家一樣的心態，一樣的all-in。
其實很多人忘記了做投資真正要最後的成績是靠什麼？是靠每一個基金有多少錢回給lp，這是最重要的。
◈吳曉波：你喜歡這個時代嗎？會有危機感嗎？
◈沈南鵬：危機感必須有，因為你自己的這個公司也已經到了一定的規模，我們也是從紅杉開始創業走到了今天，就像當年如果我還繼續在攜程的話也一樣，你肯定會擔心說，我們以前走過的每一步能不能保持它的成果。
說實話，這個行業的進入壁壘不是那麼高，並不是說今天小公司不能很快地起來。而是我感覺，關鍵是怎麼能夠在這個變化的市場當中，你也尋找變化。
但是變化不能離開你基本的核心競爭力，你最擔心的是哪一個新的，比如商業模式，disrupt（破壞）了原來的商業模式，我相信今天阿里、騰訊都在恐懼這個事情。紅杉也一樣，一樣恐懼。
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