1．利潤的合理性
稻盛先生說：「我不應該讓利益矇蔽了我的眼睛，不可以完全屈服於‘利’，做出為求利潤而不擇手段的事。我必須端正行為。所有利潤應該是血汗換來的，再把利潤投入在品質改良上以滿足客戶需求。」
利潤來自責任。一個企業之所以能發展，是因為社會需要它。所以，一個成熟的企業，只要瞭解自己應該承擔的責任，就能夠贏利，也就是能夠獲得利潤。
所以，一旦一個企業委曲求「利」的時候，說明這個公司存在著社會需不需要它的危機。這也就是管理階層出現的危及企業的方向錯了，不是借用逃稅或其他手段就能解決的，必須從根本上找原因解決。
最根本的在於利潤應該是公司的勞動所得，如果不是服務於社會的勞動所得的利潤，即使暫時獲得了很多利潤，這個利潤背後也存在著巨大的危機：這個公司處在脫離社會需要時，社會就要淘汰它了。
所以，利益不是根本的，利益很容易矇蔽人的眼睛。但是，要看到，企業強大的根本原因在於滿足社會的需要，所以管理階層變被動為主動的方法，就是再把利潤投入到品質的改良上滿足客戶的要求。
2．利潤的投入與產出成正比
稻盛和夫先生認為，使收入最大化，支出最小化，是企業成功的基本概念。利潤無法通過追逐得來，利潤是不斷努力的成果。極大的意志力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。
通過對經濟低迷期的30家利潤有顯著增長的企業的經營策略進行分析，我們得出的結論是：短期有針對性的「尋找獲利點」計劃是它們共同的制勝法寶，該計劃基於一套通過增加收入和削減成本以提高利潤的系統方法。這些做法使得企業注重獲取利潤而非職能部門、產品或銷售，很多公司因此取得了顯著的成效。
雖然說6個月甚至12個月的利潤增長計劃並不新鮮，但是這些企業採用了一些新的方法，在一些意想不到的地方獲得了利潤。過去普遍受重視的一些做法，像縮減編制和降低一般性開支，給我們研究物件增加的利潤僅佔全部利潤的1/5。另外80％的利潤要麼來自於以收入為基礎的一些利潤增長計劃，要麼來自於和供應商或客戶一起開展降低成本的活動，或者來自於提高資產的利潤率。
星巴克：改變產品組合。採用改變收入來源這一方式的效果（如改變產品組合，銷售更多利潤率較高的商品）佔新增利潤的50％。星巴克目前每年的利潤為1億多美元，其中將近半數來自於提高收入的計劃。
企業是如何獲取這些鉅額利潤的呢？和星巴克一樣，很多企業都在門店、店面這個層面上分析它們每樣商品的贏利能力，並對比客戶的需求，描繪出贏利狀況。星巴克就發現它們的非飲料類商品——食品、光碟，等等，遠不如熱飲類賺錢。事實上，店裡的相當一部分商品的售價是在成本價之下的。星巴克售出此類商品越多，賠的錢也就越多。
於是，星巴克增長利潤的首選便是將產品線集中在更加有利可圖的商品上。這樣一來，既可以用得到的現金做進一步投資，又可以將顧客的注意力（和消費能力）吸引到更具贏利能力的商品上來。
在星巴克通過縮減產品線來促進利潤增長的同時，其他很多企業則通過尋求供應商和顧客的參與來降低流通成本以提高利潤。
事實上，我們的研究表明，客戶或供應商參與降低成本活動所增加的利潤（20％）比裁減人員或關閉工廠所帶來的利潤（18％）要稍高。
kroger：與客戶攜手，利用技術來增加利潤。該公司通過與客戶合作，採用新技術使得公司的結賬過程更為方便，以從中獲取利潤。
該公司共有員工30萬人，運營費用為90億美元（主要為工資），又處在利潤率通常很低的食品行業，所以kroger對勞動力市場的變化非常敏感。在20世紀90年代的經濟繁榮時期，kroger就曾經面臨勞動力成本上升和勞動力緊缺的問題。
現在，為了獲得更多的利潤，kroger開始將一部分商店裡的快速通道改裝成自助結賬通道。效果顯而易見：這樣一來，一個僱員可以同時看管4條通道。僅就勞動力一項，每條自助結賬通道一年就可以節省4萬美元。
但是，kroger在20世紀80年代第一次嘗試使用自助結賬通道的時候，曾遭到顧客的抵制。顧客是否在經歷了10年的atm和自助加油站經歷之後，已經可以接受自助服務這個概念了呢？