對一個公司的會計來講，提高自己的核算能力是非常重要的。稻盛和夫在創立公司之後，發明並且採取了被稱為「變形蟲經營」的小單位獨立核算制度，即把伴隨著公司的成長而不斷壯大起來的組織，分割成一個個小單位，然後讓一個個小組織自主地設定一定的目標來開展經營活動。隨著公司的發展，組織能夠自由自在地變化，就像原始生物阿米巴蟲一樣，因此，它也被稱作「阿米巴經營」。
在公司整體的框架中，每個「阿米巴組織」都被當做一個利潤中心來運營，就好像一個個中小企業開展活動一樣。組織的負責人，負有從經營到業績管理、勞務管理等整體的責任。其實，「阿米巴經營」就是一個典型的所有員工都參加的經營體系，每個員工都能非常明確地把握自己的目標，能夠讓自己的目標和企業的大目標相統一，創造更大的價值。
一般情況下，銷售量的增加，就意味著費用也要適當地增加。所以，每個組織都會想盡一切辦法來增加銷量，對費用則是儘可能地壓縮和削減，並以此作為經營的大原則。這種原則的靈魂是「小時單位核算制度」。為了能夠實現「最大的銷售，最小的費用」這一大經營原則，該制度運用了「銷售扣除」（也就是從銷售中除去費用）的理念。為了能夠讓員工們徹底地理解這種觀念，稻盛先生稱之為「單位時間的附加價值」，也即「小時單位值」。在「小時單位核算制度」的概念裡，不需要進行復雜的成本計算，變形蟲組織中的所有成員，就能夠理解自己所在部門的核算了。並且，每個月製作的記載著這些指標的「小時核算表」，讓員工對自己組織的業績一清二楚。
很多世界型的大企業都把銷售額、市場份額作為重中之重進行經營，不斷地去追求巨大的規模。但是，常常會因為組織過於龐大，最底層的員工根本不清楚自己的部門有多少銷售，獲取了多少利潤，自己貢獻了多少附加價值就更不知道了。因此，企業的業績在他們看來便成為無所謂，他們對此漠不關心。因此，企業想讓員工主動地提高核算水平是根本不可能的一件事情。
在京瓷公司中，從創業初期就注意到這一原則的重要性，並且通過全體員工參加經營來追求更高效率的、更高收益的企業運作。由於經營方式的核心——「變形蟲經營」以及「小時單位核算制度」的確立、執行，即使是剛進公司的培訓人員，也能夠很快地把握自己部門的經營目標以及完成情況，明確自身的責任，清楚作為組織中的一員，當前最需要做的是什麼以及怎樣去做，這也是京瓷公司之所以能夠形成高收益體系的關鍵之所在。
詹森維爾公司規模不大，是一家典型的美國式家族企業，但是自從1985年下放權力以來，企業發展相當迅速。奧秘在哪裡呢？
公司下放權力的一個主要手段，就是讓現場工作人員來制定預算。一般傳統的做法，公司的整個預算由公司財務人員來完成。詹森維爾公司卻「別出心裁」，讓一線現場工作人員學會預算，然後，整個預算制定過程從在公司財務人員的指導下完成，到主要由現場工作人員自己設計生產線、自行制定預算，財務人員只是把把關而已。如果生產線上需要添置新裝置時，就由現場工作人員提供一份自己完成的現金流量分析，以證實裝置添置的可能性，形成報告後上報公司。這項措施開始奏效後，公司為了讓每一位員工更有主動性，又大膽撤銷了人事部門，成立了「終身學習人才開發部」，支援每一位員工為自己的夢想奮鬥。每年還向每位員工發放學習津貼，對學有成效的員工發給獎學金。就這樣，實行權力下放以來，20世紀90年代公司的經營形勢十分好，銷售額每年遞增15％，比調資幅度高出了整整一倍。詹森維爾公司的ceo的體會是：「權力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自制。」
認識到管理中有不完美存在後，領導者要適當地放權、授權。正確授權的最大益處，在於降低公司錯誤決策的風險，減小錯誤決策所造成的損失。因為正確授權，有利於各級管理者之間、管理者與員工之間溝通，加強協調共事，發揮專長、互補不足，提高組織的整體力量。