在管理企業上，稻盛先生認為，最重要的是領導者要用自己的熱情讓主管充滿動力，進而點燃部下心中的熱情。
一個公司是一個集體、一個系統，有著系統的效應。一個公司若能激發全體員工奮鬥的熱情，其能量是不可估算的。
總裁的熱情點燃主管的熱情，主管的熱情點燃其部下的熱情，人們所說的欣欣向榮的局面就是指這個。
怎麼才能點燃熱情呢？那就是要有行動的目標，讓員工覺得參與到了一個使命性的工作中去，覺得值得為此使命埋頭工作，孜孜不倦。
贏得僱員合作的最佳方式之一，是為他們指明一個奮鬥的目標和方向。如你能為人們激發一個興奮點，他們將死心塌地追隨你。
稻盛先生曾告訴公司主管們：開車前，你一定要啟動引擎。同樣的，在開展一次大計劃的時候，你同樣需要富有熱情的主管，並以這種熱情來帶動手下的員工。
每個人都在尋找人生的使命，幾乎每一個人都不想平平淡淡，都想實現「人生應有的價值」。很多人到處尋找，到一個公司裡，看看值不值得為之奮鬥。
很多人的喜好可能不同，但是對事業的理解都大同小異，都想參與到一項可以服務於社會，並從社會中得到回報與獎勵的事業。
一個公司的總裁若能有一個明確的事業方向和使命，就能感召部下與之一起奮鬥。
稻盛和夫把公司分成幾個叫做「阿米巴」的小中心，每個「阿米巴」都是小企業體，有自己的領導者或者核心。
京都半導體公司創立第二家分公司時，他有些擔心。公司雖然剛起步，卻由於對企業充滿熱情而成長迅速。稻盛和夫非常擔心國內公司最後向其他企業一樣變得官僚、僵化，從而失去那種向前衝的熱情。然而，他仍然希望在京都半導體公司培養出一批企業家來。
企業是人們不斷成長的地方，只有人的成長，才有企業的成長。所以，好的企業要有意識地培養人才，把培養人才和企業的目標結合起來。
稻盛和夫認為：培養人才不僅是培養個體的人才，把一個公司的一個部分作為一個小團體來培養，一個小團體就像一個人一樣，也有缺點和不足，應該使之成長起來。
公司可分成若干級的團體，不管對其主管，還是其部下，都有一個在經營中進步的培養方向。各個級別的團體一起成長，最後，最大的團體——公司也就自然而然地成長起來了。
這真是一個公司同步成長的長遠規劃。
典型的「阿米巴」中心從公司外或是向其他「阿米巴」購買所需之物，並自己銷售產品以取得利潤，同樣也為他人和顧客服務。每個「阿米巴」成員和領導者都具有同樣的熱情，並自行評估小時單位效率。
「阿米巴」是日本一種比較成功的管理模式，而稻盛和夫對「阿米巴」有著獨到的理解，有著成功的實踐，併為這一管理理念作出了自己的貢獻。
稻盛和夫組織了一套以「阿米巴小組」為單位的獨立核算體制。「阿米巴」指的是工廠、車間中形成的最小基層單位，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的「阿米巴小組」，每個「阿米巴小組」平均由十二三個人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。
每個「阿米巴」都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
每個「阿米巴」都集生產、會計、經營於一體，再加上各個「阿米巴小組」之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷的反應。
什麼樣的領導能贏得部屬的心？什麼樣的領導能讓部屬赴湯蹈火也在所不辭？有一次，松下幸之助在一家餐廳招待客人，一行6個人都點了牛排。等6個人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調牛排的主廚過來，他還特別強調：「不要找經理，找主廚。」助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一會兒的場面可能會很尷尬。主廚來時很緊張，因為他知道請自己的客人來頭很大。「是不是有什麼問題？」主廚緊張地問。「烹調牛排，對你已不成問題，」松下說，「但是我只能吃一半。原因不在於廚藝，牛排真的很好吃，但我已80歲了，胃口大不如前。」
主廚與其他五位用餐者困惑得面面相覷，大家過了好一會兒才明白是怎麼一回事。「我想當面和你談，是因為我擔心，你看到吃了一半的牛排送回廚房，心裡會難過。」如果你是那位主廚，聽到松下先生的如此說明，會有什麼感受？是不是覺得備受尊重？客人在旁聽見松下如此說，更佩服松下的人格並更喜歡與他做生意。