稻盛和夫從建立京瓷公司開始，就一直非常重視和強調「以心為本的經營」。
稻盛先生認為，為了構建與全體員工們的信賴、信任關係，經營必須是完全透明的。
公司有多少的訂貨，它比原計劃晚了多少，利潤有多少，怎麼使用等公司的細微狀況，每一位員工都一概非常清楚。「透明經營」首先是讓公司在經營中堅持公平和公正的原則；其次，也就能夠讓它來維持組織的向心力、健全性以及鼓舞士氣。同時，還應該重視：依據公司所處的環境、業績怎樣，有哪些優勢和劣勢，公司領導當前在想什麼，什麼將會是企業的目標。這種種的情況都非常準確地傳達給每一位員工，讓員工及時的瞭解訊息，讓員工正確地理解公司的狀況、所遭遇的問題以及奮鬥目標，才能夠讓員工齊心協力，這樣才能克服一切的困難，達成很高的目標。
「透明經營」的重要性還在於，要求領導能夠做出榜樣，光明正大地進行工作，帶動員工一起努力。領導在負責經營的過程中任何的營私舞弊、中飽私囊、任人唯親、濫用許可權、浪費公司費用等都是不允許的。這樣，不僅會導致人心向背，最後從根本上動搖了企業經營的基礎。
韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工傳閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行「一日廠長制」後，大部分幹過「廠長」的職工，工廠的向心力增強，工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致，管理效果就越好。
現在，美國、日本等國家都有很多迅速發展起來的風險企業突然破產了。因為那些企業往往沒有確立能夠反映公司實際情況的經營原則和管理體系，就急於讓組織和銷售規模盲目擴張，因而陷入粗放核算的局面。最後只能是破產。所以，企業要想能夠持續地發展，就應當把企業看做是一個生命體，經營者便有責任不斷地治療其生病或是受傷的地方，進而超越環境的變化。要想讓這個生命體不斷延續，就有必要確立一個經營管理的系統。其實，這並不需要太專業的會計知識以及經驗，而是像稻盛和夫所建立的經營管理原則一樣，所有的員工都能夠理解和接受。正因為這種原則的簡單明快性，它才能夠在京瓷公司內部被廣泛推廣，併產生了驚人的強大動力，不斷推進京瓷集團迅速發展。
最後，京瓷公司在經營上值得學習的一點就是「專注本行，不求浮利」，始終堅持製造業的基本範疇，即使是有富裕的資金，也不去利用搞投機發財生利。
當然，以高收益著名的京瓷公司也有非常大的積蓄，很多人都紛紛建議京瓷也進行股票投資。但是，不論如何京瓷公司始終都在堅持自己的本業，不去追求浮利。最終的事實證明，京瓷公司的做法是非常正確的。到了1989年，日本政府開始採取金融緊縮的財政和平抑地價的政策，股票市場立刻開始暴跌，地價急劇下滑，泡沫經濟破滅，有不少企業因此而破產。
卡耐基公司曾是世界最大的鋼鐵公司，佔全美市場1/3。卡耐基是蘇格蘭人，19世紀移居美國。舅舅讓他去做小販，但他認為這不是男子漢乾的事，瘋狂地想做一番大事業。他看到英國鋼鐵已遍及橋樑、房屋、鐵路時，也想像古希臘獨眼王一樣，把鋼鐵工業推向美國，為此他一直等到50歲才結婚。
在經濟大蕭條時期，鋼鐵廠紛紛倒閉，唯獨卡耐基看到了這正是自己走上壟斷鋼鐵產業的絕好時機，很多人勸他炒股票或去搞石油，他都斷然拒絕。他利用鋼鐵工人大罷工的機會收買了一批鋼鐵廠，一下子使他的產量佔全美1/3。在經濟危機谷底，他採到了其大無比的金礦。
每當卡耐基的事業打算轉型時，他都到工業發達地區旅行，很多重要的經營目標如特種鋼等都是在旅行中發現的。此外，卡耐基在旅行中不僅發現和思考，而且馬上付諸行動，那就是在第一時間購買相關專利！然後迅速將其推廣至美國市場，使自己的事業邁上一個新臺階。
卡耐基作為美國鋼鐵大王盡人皆知，他也曾是炒石油股票的高手，但他很快悟到炒股票是非生產性的，做大事業不能靠投機取小利，於是毅然投入鋼鐵工業不動搖。
但許多人只能在旅途中思考，卻鮮有像卡耐基這樣立即行動的。他認為：專業是獲得跨行業技術的敲門磚。