20多年前，時任可口可樂公司總裁的我受邀給邁阿密的一個客戶大會做主題演講，這次會議的主題是「成為強者」。主辦方問我能否給聽眾講講如何成為商界成功人士。簡而言之，他們是想讓我說說成功的秘訣。
這次邀請讓我受寵若驚。當時沒有多少商界經驗，仍煞有介事地向讀者和聽眾推薦所謂「成功真經」的作家和演講者並不在少數。這些人中有橄欖球教練、退休的執行長、心理醫生、教師、傳教士、預言家，世界各地的出版物和講臺上都充斥著這些成功人士的說教。這些說教儘管有些可取之處，但是大多數都可概括為「努力打拼」「聽從母親的教誨」之類的陳詞濫調。對我而言，儘管一輩子都在商海沉浮，我還是沒法把成功的真諦用幾句話說清楚，更何況我們討論的話題還是瞬息萬變的商界。
我們不妨來看看「領導力」這個問題，多年來對它的研究已經數不勝數，卻並不能完全讓人信服。有一位終生都在研究領導力的社會學教授說，在研究了將近2000個完成他的課程的學生之後，他得出了一個無奈的結論：判斷一個人是否具有領導潛質的唯一辦法就是看這個人身後有沒有追隨者。
因此，讓我就成功的方法發表演講，我的第一反應是這超出了自己的能力範圍。我能做的，就是和每個人談談我的失敗經歷。我倒是敢保證，如果你們都重蹈我的覆轍，那麼你們也一定會跌得很慘。
因此，我發表了一場題為「基奧管理十誡」的演講，後來又往這個演講中擴充內容，成了現在你看到的這本書。本書融會了我60多年來在商界摸爬滾打的經驗。我的第一份工作是1949年在內布拉斯加州奧馬哈的wow-tv電視臺任職，當時這家電視臺代表的是一種新興媒體。
「二戰」中我在海軍服役，退役後得益於《退伍軍人權利法案》，進入克雷頓大學唸書，也在那時和電視有了第一次接觸。儘管腦子裡有著也許應該去法學院的模糊想法，但我還是在人文學院的哲學系拿了個學位。不過，在接下來的幾年中，我卻連一條招聘哲學系畢業生的廣告都沒見著。我喜歡研究關於人以及人在宇宙中定位的思辨，也喜歡閱讀討論善惡、人生陰影和現實方面的文章。儘管一些工商管理學碩士對這種象牙塔學問不屑一顧，但是人類的大部分歷史都可以歸結於先哲們的思想碰撞。
大學期間，因為對人文學科感興趣，我加入了辯論社，經常進行即興演講，後來還參加一些戲劇表演。社團的那些人「發現」了我的表演天賦，就讓我去主持克雷頓大學醫學院的一期閉路電視直播節目。這期節目的內容是給一隻生病的動物做手術，並通過閉路電視系統在大禮堂的螢幕上播放。但是，節目沒播多久就中斷了，因為手術剛開始，這隻動物就斷氣了，我也只能暫時閒著了，直到過了很久有人送來了另一隻生病的動物。謝天謝地，好在這只是閉路電視，大禮堂裡估計也只有幾個觀眾。但說實話，我覺得這也讓我成了電視界的「先驅」之一。儘管對傳播學著迷過一陣，我卻選修了一些法律課，學得還很投入。不過，最後我還是迴歸了傳播學的懷抱。
我得到了媒體獎學金，以及一個去wow-tv電視臺實習的機會。機緣巧合，我竟然成了當時一場橄欖球賽直播的實況解說員，這是全美橄欖球聯盟（nfl）的一場賽季前職業比賽，對陣的雙方是洛杉磯山羊隊和紐約巨人隊。傳統的廣播節目解說員看了一眼新媒體裝置，然後就繼續按照分配好的任務侃侃而談了，其間還對每一位聽眾表示，電視轉播體育賽事是永遠不會成功的。
洛杉磯山羊隊和紐約巨人隊這場比賽的解說並不是我的得意之作。這個橄欖球場由一個棒球場擴建而成，解說間位於本壘後方的高臺上，當我端坐在麥克風前時，發現自己位於球場一端的最盡頭。體育館的照明裝置很差，我只能看清半塊場地，而負責幫我確認場上球員的解說助理來的時候已經喝得醉醺醺了。我的解說含糊不清，還出現了口誤：「球到了一英尺線上。」
這次的解說成了wow-tv電視臺當年晚些時候實況轉播內布拉斯加州大學校隊主場比賽的序曲。大學橄欖球聯賽是全州人最狂熱追捧的賽事。當時，整個內布拉斯加州有電視機的家庭不過幾百戶而已，但是電視臺管理層的工作熱情絲毫沒有受到影響，他們很有前瞻性地預見並堅信，這種新媒體的影響力必定會超越之前所有的傳統媒體。他們的預見也應驗了。
儘管我解說洛杉磯山羊隊和紐約巨人隊的比賽出師不利，但電視臺還是讓我繼續解說內布拉斯加州大學校隊當年的全部比賽。比賽開始前，我還得費九牛二虎之力幫著把裝置抬到小小的轉播室裡，但是這種努力工作是值得的，我得到了每週55美元的寶貴工資。為了賺到這份工資，我每天還需要主持一檔名為《基奧咖啡時光》的脫口秀節目。緊跟著該節目後面的那檔節目更有意思，主持人約翰尼·卡森也更有專業水準，他是電視界冉冉升起的一顆新星，我們兩人也成了終生好友。
儘管做解說工作非常有意思，但是脫口秀節目的贊助商帕克斯頓和加拉格爾奶油咖啡店給我開出了75美元的週薪，把我挖了過去。該公司是一個地區食品批發商，總部在奧馬哈。這個新工作能讓我拿更高的工資，在外出差的時間也減少了，而且有了更多的時間能待在家裡陪太太米琪。就這樣，我在20世紀50年代後期跨入了商界，從此就再也沒有回過頭。
1958年，吉爾伯特和克拉克·斯旺森在把經營紅火的斯旺森食品公司賣給了金寶湯公司之後，立刻就從加拉格爾家族手中買下了帕克斯頓和加拉格爾奶油咖啡店。他們把公司重新命名為「巴特納特食品公司」並開始大規模擴張。就這樣，我的商界人生掀開了新的一頁。20世紀50年代，斯旺森兄弟借用新出現的冷凍技術，用一種特別簡單的產品就賺得盆滿缽盈，那就是電視晚餐，這種產品完美地將顧客看電視和簡單吃頓飯的需求結合在了一起。
克拉克·斯旺森去世之後，巴特納特食品公司就被出售了，我也在另外一家更大的公司——得克薩斯州休斯敦的鄧肯食品公司找到了一份新工作。公司的老闆是查爾斯·鄧肯，他日後成了可口可樂公司的總裁，後來還先後出任卡特政府的國防部副部長和能源部部長。
後來，鄧肯食品公司被可口可樂公司收購。為可口可樂這個全球最知名品牌效力了31年後，我在1981年接替查爾斯·鄧肯擔任公司總裁。我職場生涯的大部分時光都是在可口可樂公司度過的，因此在本書中你會發現我引用的很多例子都和這家全球知名公司有關。
當然，採用可口可樂公司作為寫作的例子也是很合理的，因為這家跨國企業的多元化特徵非常顯著，旗下的部門也非常多。公司的業務從生產、運輸、零售、街頭售貨機到大型零售店無所不包，公司要和200多個國家裡不同種族、宗教和文化背景的人接觸。因為擔任可口可樂公司的總裁，我有機會和總統、獨裁者、行業領袖、詩人、畫家和電影明星見面。更重要的是，我能夠和可口可樂公司的灌裝合作伙伴、零售食品商店顧客以及全球各地的消費者進行溝通。公司的消費者遍佈全球，從北極圈附近到南美洲南端的火地島，從中國內地到非洲撒哈拉沙漠，到處都可以見到可口可樂的蹤影。儘管世界上沒有任何一個公司能夠和所有人都打交道，但是可口可樂公司和客戶的接觸面絕對算得上是全球最廣的。
在本書中，我會列舉出包括我在內的各個公司高管所犯的種種錯誤。我很願意指出很多錯誤的影響都是短暫的，如果處置得當的話很快就能夠糾正，之後公司不僅能夠存活下來，而且會基業長青。2008年，可口可樂公司的發展翻開了新的篇章，公司在執行長內維爾·艾斯戴爾和他的繼任者穆塔·肯特的領導下闊步向前。穆塔·肯特是一位才華出眾的領袖，他很尊重可口可樂公司的文化和員工。
在本書的開篇，我想很有必要解釋清楚我和郭思達共同領導可口可樂公司12年的情況。我們兩人是好友，都在可口可樂公司工作了多年。1981年3月，他被任命為公司的董事長兼執行長，而我成了總裁兼營運長。
我們就像奮鬥在同一條戰壕裡的戰友一樣，關係緊密，而且在前進道路上有共同的目標。郭思達讓我擔任營運長，並賦予我公司董事的職權，讓我給這個分部遍及全球200多個國家的公司注入活力。他很信任我，大膽放權給我，不過他自己依然擔任著公司的執行長一職。他實際上是我的老闆，也是美國商界歷史上最富才幹的領袖之一。1981年，可口可樂公司的市值只有區區40億美元，而在1997年郭思達去世時，公司的市值已經飆升至1450億美元。
十多年前從可口可樂公司退休之後，我還一直活躍在商界，擔任著投資銀行艾倫公司的董事長。以上這些是我的工作背景，我從自己的一生中總結出管理十誡。我可以保證的是，如果你誤入歧途，犯了十誡中的某一條或幾條，那你肯定會跌得很慘，或者你至少會走下坡路。你要相信我，在我們身旁失敗者根本不在少數。根據美國破產法庭的統計，在2007年前三個季度中，共有20152家美國公司倒閉。
有很多號稱經管專家的人宣稱能夠解釋這一切。他們從電腦中翻出一大堆製作精良的幻燈片，口若懸河地從戰略的高度來給失敗做出各種解讀……糟糕的客戶服務、低估的競爭對手、供應鏈脫節、不成功的收購或是負債過高。有人還用一個文縐縐的詞語來把這些因素合稱為「集體失靈」，即「公司沒有能夠創新，公司忽視了創立者的傳統，公司做錯了這點，公司沒有做到那點」。
但是，公司只不過是構建在人的基礎之上的組織而已。公司並不會做錯什麼，真正沒能把事做好的只不過是人罷了。如果多審視一下從前的商業史，你就會發現，儘管失敗的表現形式各異，但種種失敗的誘因並非所謂的戰略失誤。正如莎士比亞說的那樣，造成各種失敗的人正是我們自己。公司只不過是領導者個性的外化體現，領導者有多魁梧，他們投射在公司上的影子就有多長。公司的領導者就是商界大舞臺上的主角，如果他們不小心犯錯的話，他們就會把公司帶入歧途，公司這列火車也就註定要開往滑鐵盧了。
儘管書中列出的管理十誡對於公司在任何一個發展階段都適用，但它們對那些已經到達一定成功高度的公司和商界領袖會更加適用。你會發現，你的成就越大，十誡對你的幫助也就越大。不管你公司的規模有多大，如果它的銷售和盈利正迅猛增長，而你又是這家公司的掌舵人，那麼你就要小心了，我在十誡中提出的某些陷阱可能正埋伏在你的周圍。
十誡所提及的失敗並非要指責特定的任何人，儘管在書中我舉出了一些事例。十誡也算不上是管理思想的巨大革新，它們都是人所共知的常理罷了。
你不妨告訴我一個失敗的商業案例，哪怕它是建立在最時髦的維基經濟學基礎上，我敢保證這家公司的領導者肯定違背了十誡中的一條，甚至更多條。如果誤入歧途而又沒有及時糾正的話，公司就會走向更遠的歧途。
因此，你不妨把這本小書當作警鐘。如果你發現自己是十誡中某一條或幾條的信奉者的話，那麼你可要當心了。因為你正走向失敗的邊緣，還會賠上你的公司。
美式橄欖球的球場長為120碼，每隔5碼有一條標線，並沒有一英尺線，因此解說為口誤。——譯者注