故作學者的姿態以及耍小聰明的態度有百害而無一利，而客客氣氣的態度則會成為事業發展的絆腳石。
20世紀70年代，在美國有一個非常受歡迎的節目叫「銅鑼秀」。它的形式不同於nhk（日本廣播協會）的「業餘歌唱比賽」，但內容也是由觀眾展示自己的才藝。如果節目的水平太低，銅鑼聲便會響起，令表演者退場。沃爾特·迪士尼在公司內部也上演了這樣的「銅鑼秀」。這種形式最早被abc（美國廣播公司，當時從屬於迪士尼）所採納，後由邁克爾·埃斯納介紹到派拉蒙電影公司，進而引入迪士尼公司。
任何人都能參加公司內部的「銅鑼秀」。參與者帶來自己的點子，並在眾人面前講述。即使是高層管理者，如果點子沒有新意，也要在銅鑼聲中退場。
迪士尼在此基礎之上還想出了更加獨特的方法。參加會議的人被集中在一處，平均封閉10~12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論。這種會議有時會持續兩天。埃斯納一貫主張「會議開得越長越好，越艱難越好」，其目的在於清除對企業發展無益的行為。這種行為是任何企業都存在的，比如嗓門大、愛說話的人滔滔不絕地發言，誇耀過去的輝煌經歷，隨意打斷別人的發言，發言的內容迎合身居高位者或大權在握的人物。
經過長時間的「監禁」之後，大家身心疲憊，每個人都想趕快結束會議，於是與會者終於開始客觀地討論問題。只有這樣，才能通過討論達到創新的目的。埃斯納說：「真正精彩的點子出現在最後半個小時之內。」迪士尼的獨創性便是這種會議的產物。
在忌諱非生產性的討論這方面，ibm的前執行長路易斯·加斯納毫不遜色。在約翰·埃克斯時代，ibm的會議都是在開會前已經有了結論，會議只不過是謹慎而周到地舉行一個莊嚴肅穆的「儀式」而已。會議在一團和氣的氣氛中進行，問題被迴避，大家在會場上反覆論證那些事先準備好的結論。
加斯納毫不留情地打破了這一切。他禁止無用而平庸的行為，比如儀式般的表演，自吹自擂、誇誇其談，有紳士風度地談笑，對上司的效仿和追隨。取而代之的是要求大家仔細觀察事業的現狀，對於從中發現的問題進行徹底的討論。
事實上，加斯納在美國運通公司和rjr納貝斯克也採取過同樣的做法。總之，他要求在問題面前人人平等，正因為如此，每一位與會者才能夠牢記自己的義務在於徹底認清問題的本質。
這種方法也可稱為「麥肯錫式的會議方法」。麥肯錫的諮詢顧問都是有過其他工作經歷的，我自己也一樣。大家來自各行各業（如製造業、零售業、金融業、能源部門，甚至是政府機構），每個人的身上多少都帶有以前所供職組織的「習氣」。
在銀行工作過的人的「積習」體現得尤其明顯，他們在開始發言時總會恭恭敬敬地加上一些鋪墊詞，如「我洗耳恭聽了某某先生的意見」、「真不好意思」等等。對這種做法，我們也許尚無必要譴責，日本的企業以和為貴，這種態度反倒值得稱讚。
沉默並不一定是「金」，缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見、以保持和諧關係為目的的發言以及隨聲附和的態度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。
然而，麥肯錫的會議不是一種儀式，而是智慧的競技場，觀點在此相互發生碰撞。因此麥肯錫的會議絕不遵循「以和為貴」的原則。無關痛癢的意見如無刃之劍，不夠鋒利。我們經常會看到下列情況：步前人後塵的人和盤托出學者或有識之士的意見；有些人聽過一遍周圍人的意見，然後加入支援者較多的一方；有些人對於自己不熟悉的領域則保持沉默。
為了清除這些習氣，新來的同事必須徹底接受「漂白」。必須讓他們以切身體會銘記：沉默並不一定是「金」，缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見、以保持和諧關係為目的的發言以及隨聲附和的態度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。對錯誤的認識或前提條件放任不管，則有可能導致錯誤的結論。諮詢顧問只注重事實，無論對顧客還是對同事，有什麼疑問都要直言不諱地提出。故作學者的姿態以及耍小聰明的態度有百害而無一利，而客客氣氣的態度則會成為事業發展的絆腳石。