「人不是不喜歡變化，而是討厭自己被改變。」
要想跟上變化的速度及規模，就必須早日構思出一個機動靈活的體系，確定事業的重心，並向縱深推進。以賽馬做比喻，我們首先要想清楚自己是想經營賽馬場，還是想成為馬主，或是想購買彩票押中冷門？如果從事的是鐵路事業，則必須想清楚，是想鋪設鐵軌，控制基礎設施，還是想在鐵路的周邊興辦房地產業，是想運送貨物控制物流，還是想在車站建樓房，靠發展零售業賺錢？
通過日本私營鐵路的例子我們可以看到，在以往的時代，所有這一切都可能通過「and」連線起來。然而，如今幾乎所有私有鐵路的市值總額都少於鋪設10公里新型鐵路的價值，這一點說明市場已經向它們下了逐客令。
正確的做法是，首先把事業的核心限定在一個狹窄的範圍內，然後向縱深發展，以使競爭對手無法模仿，這一點至關重要。雅馬哈的「復興之祖」川上源一先生對此進行了徹底的思考，他使日本家庭的鋼琴普及率達到世界第一。雅馬哈在戰後不久便重新開始了鋼琴製造事業。當時日本的普通家庭非常貧窮，無力購買價格昂貴的鋼琴。為了讓日本人購買鋼琴，他想了一個辦法，這就是讓有孩子的家庭存一筆鋼琴專用款，孩子們可以到雅馬哈音樂教室學習鋼琴。不說「請大家購買鋼琴」，而是說「教大家學鋼琴」。於是，他在當時一貧如洗的日本構建起了一個深諳市場真諦的體系。
與「規模經濟」相應的一個說法是「深度經濟」。特別是在網路經濟中，「縱深、迅速」是成功的必要條件，但能夠徹底做到這一點的人卻非常少。這也許是因為新大陸看不到邊際，稍微取得了一點成功，人們便感覺自己的能力無所不及。例如樂天，它不去給別人提供市場，而是企圖經營自己的證券公司和旅行社，此外，它還想打著多元經濟的幌子經營棒球隊。
與開拓期的美國一樣，21世紀的商業競爭領域沒有道路，也沒有邊界。因此我們會產生一種慾望，那就是儘量向遠處劃定自己的勢力範圍，利用廣袤的土地盡情地去做自己能夠想象到的事情。不過，如果我們重蹈亞馬遜的覆轍，企圖搞多樣化並擴大事業的規模，那麼便會喪失至關重要的機動靈活性。如果我們沒有亞馬遜那麼幸運，當我們喪失機動靈活性時，又被競爭對手乘虛而入，那麼不僅無法開拓新的領域，而且很有可能喪失安居之地與可信任的市場。
膠捲行業的衰敗以及tower唱片公司的悲劇證明，我們已經進入這樣一個時代——固守現有的理論與以往成功的經驗，容易被人乘虛而入。在這種情況下，為尋找新的礦脈而隨處挖洞完全是徒勞的，即便有所發現也會被別人奪走。
要想在這樣的時代獲得成功，必須首先從虛心驗證現實中的各種事實出發。要做到這一點並不容易。為了使自己的思想從作繭自縛的狀態中解放出來，有時必須徹底放棄自己好不容易積累起來的一些東西。
舊大陸中有不少被稱為「商業精英」的人，他們試圖從以前的事例中找到自己熟悉的模式。這樣做是不可能有新發現的。
在麥肯錫公司的討論中，我們經常能聽到「what’snew」（什麼是新的）、「sowhat」（那又會怎麼樣）的話。在思考如何進軍新大陸時，宣揚舊大陸成功的法則和邏輯，便會遭到這樣的質疑。不知道答案並不可怕，重要的是必須區分出自己能夠看到的和看不到的，自己明白的和不明白的。
正如哲學家埃德蒙特·胡塞爾主張的那樣，當遇到自己不瞭解的現象時，不要用以往所獲得的知識和價值觀做出判斷，相反應該放棄判斷，冷靜地觀察這種現象。麥肯錫的員工有一個習慣，這就是「why×5」（問5次為什麼），豐田也是這樣。我在30年前所著的《企業參謀》一書中主張「問3次為什麼」，而豐田是5次。對此，歐洲工商管理學院（insead）的保羅·埃文斯教授一語道破：「人不是不喜歡變化，而是討厭自己被改變。」
排斥自己固有的想法和思維方式，以事實為依據思考並討論問題，這樣做的結果是必須改變自己，必須改變自己的公司——如今我們所面對的正是能否具備這樣的思考方法。只有採取這種客觀的態度，時而徹底討論，時而深究問題的本質，才能在更高的水準上討論問題，並鍛鍊自己的構思能力。
以達到和諧氣氛為預期目標的討論是不會產生任何創新的。如今我們需要的不是達成一致的意見，而是堅持自己的觀點。
以達到和諧氣氛為預期目標的討論是不會產生任何創新的。如今我們需要的不是達成一致的意見，而是堅持自己的觀點。所有的個性相互碰撞，才能產生世界上任何人都未曾想象到的世界觀和事業觀。
在日本，在全球範圍內「作戰」的商務專家並不少，但我們卻不得不認為，日本人「討論問題的能力」尚待提高。討論問題的能力不僅是提高構思水平，而且也是實現構思所不可或缺的能力之一。先見能力與構思能力在很大程度上受個人才智的制約，而討論的能力則是任何人通過後天的學習都有可能獲得的。關於它的重要性以及獲得這一能力的具體方法，我們將在下一章詳細論述。