無論如何完善教育制度，如何增加報酬和改善福利，也不會產生大批的專家。只有紀律——或許稱之為價值觀更準確些，才能培養出專家。
怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，並放棄為顧客提供最大價值。如果這樣的人不斷增多，組織便會喪失活力，最終陷入困境。
因此，每家企業都在完善自己的培訓和福利制度，以消除這種不良心理，並設法振興企業。採取過去那種批評手段反倒會使員工喪失鬥志，有可能被指責為以職權欺人或所作所為令人厭惡。近年來，讓公司的各級管理者學習如何指導員工、用溫和的方法使員工產生動力正在成為主流。
事實上，日本企業對員工的教育無論在硬體上還是軟體上都非常充分，以至於有的企業以此作為賣點。我一直從事大學的管理工作，因此積累了不少經驗，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒有制定紀律的環境中，無論怎樣教育都不會取得成果。在諮詢實踐中，在任何一所一流商學院學到的知識都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時人們會感到力不從心。
無論如何完善教育制度，如何增加報酬和改善福利，也不會產生大批的專家。只有紀律——或許稱之為價值觀更準確些，才能培養出專家。被譽為「麥肯錫振興始祖」的馬文·鮑爾對此深有體會。
我再重申一下麥肯錫的紀律，這就是「優先考慮客戶，為客戶提供最大價值」。諮詢顧問們都在努力謀求自我發展，如果不這樣做，諮詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評。此外，如果提供的諮詢服務非常平庸卻不以為意，客戶會感到失望，同事也會毫不留情地向其表達蔑視之情。
對專家而言，是不允許妥協的。所謂「妥協」，指的是隻考慮自己的情況，而無視顧客與商業夥伴的利益，凡事過於樂觀。
這一紀律稱作「uporout」，也就是「得不到晉升與發展的人，請你離開」。在解決問題的能力、團隊管理的能力、使客戶改變意向的能力等方面，麥肯錫針對不同員工的水平而有不同的要求。根據員工進入公司工作的時間定級，在所定級別的範圍內，如果能力毫無提升，則勸其離開。每年有20%的人離開公司。同期進入公司的100人中，4年後只能剩下20人。這已成為慣例，因為麥肯錫知道這是不會給客戶帶來麻煩的唯一辦法。
這種做法會使公司內部產生相當強烈的緊張感，大家都拼命學習。另一方面，經過這樣的學習，員工即使在麥肯錫發展得不順利，也會受到其他公司的邀請。因此，只要離開公司的人具備充足的活力，其發展前景也並不暗淡。
對專家而言，是不允許妥協的。所謂「妥協」，指的是隻考慮自己的情況，而無視顧客與商業夥伴的利益，凡事過於樂觀。無論對這種人進行怎樣高水平的教育，學習效果都是可想而知的。有些日本企業被視為企業中的「大學」，他們採用的研修方法與商學院的課程相同，如果認為這樣便能培養出專家的話，豈不是過於浪費投資？
在無國界的世界，無法設想官僚與行業團體能夠趕上網路經濟發展的速度。正因為如此，我們才需要專家在「方向」與「程度」方面給出恰如其分的建議。
我複製了當時在麥肯錫東京辦事處採用的教育體系。因為當時接受過培訓的年輕人後來的發展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。我開辦了衛星電視節目《商業突破》（），它提供的計劃以及mba課程，包括講師在內，都與麥肯錫一樣。由於有了寬頻通訊，各類企業還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴格培訓。
美國的《財富》雜誌曾經刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是「麥肯錫和通用電氣，到底哪個組織更優秀」。文章比較了兩家企業湧現出的優秀經營者，結論是精英彙集的麥肯錫和經營者多為地方大學出身的通用電氣，在管理者的經營能力上難分高下。而這兩家公司都制定了紀律，並對員工進行全面的公司內部教育。
通用電氣以熱衷於培育人才而聞名。它在全球擁有20多萬名員工，同時開展幾種不同的事業，因此與普通企業相同，具備面向各個階層、各種職務的知識教育與技能研修體系，但公司最重要的目標是制定被稱為「通用電氣價值觀」的紀律，這主要通過克羅頓維爾經營培訓中心sup/sup完成。日本人認為通用電氣這樣做是為了取得成果而強調權力，對這種做法給予的評價並不高。無論取得怎樣輝煌的業績，違背通用電氣價值觀的人都不會獲得較高評價，如果員工不能信守企業價值觀，便只能離開公司。
2001年的「9·11」恐怖事件後，美國航空業整體呈低迷狀態，只有西南航空公司一家揚眉吐氣，這就是紀律的力量。京瓷公司的發展規模如此之大，它之所以沒有喪失企業的精神，是因為稻盛和夫先生的經營哲學滲透到了組織內部。ibm的山姆·帕爾米薩諾繼郭士納改革之後，恢復了托馬斯·沃森的「基本信念」，這是因為他相信紀律的力量。
在此我按照自己的理解對專家進行定義。前面已經提到，要從對顧客承諾的角度進行定義。思考以下事例，我們即可理解專業技術人員、多面手與專家的不同。
專業技術人員就是人們普遍認為的專家。如果是會計師的話，應該精通所有的規章制度，當然要能夠處理會計方面的工作。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。而法律雖由專業技術人員組成的團體不斷更新，但也經常會落後於時代。邊審視這種情況，邊正確引導顧客，這就是會計專家的工作內容。專業技術人員只能按照規定進行電腦操作，而專傢俱備「洞察力」和「判斷力」，能夠使組織在沒有既定方法與規範的情況下正常運轉。這就需要對顧客有深刻的洞察力，並具備這方面的工作能力，也就是說，專家必須理解「forcesatwork」（工作的力量），在沒有正確答案的情況下，能夠設想各種情況並有可能採取正確的對策。
在21世紀的經濟世界中，我們看不清前方的道路，幾乎所有的情況都沒有正確答案。在無國界的世界，無法設想官僚與行業團體能夠趕上網路經濟發展的速度。正因為如此，我們才需要專家在「方向」與「程度」方面給出恰如其分的建議。
那麼，多面手為什麼也不行呢？為什麼他們的作用也不夠呢？關於這一點，必須結合當下變化頻繁的情況才能做出解釋。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。這樣的人無論是會計工作、銷售工作，還是人事工作，都能毫無差錯地完成。他們認為專業知識通過某種程度的學習即可掌握，更重要的是，他們對於組織運轉必不可少的人才、業務流程和決策過程非常熟悉，有能力克服一個又一個障礙。
組織的「墨菲定律」（murphy'slaw）指的是，大部分人的能力在自己擅長的領域已達到極限，並逐漸落後，而超級多面手無論職位升到多高都能掌握相應的技能，解決問題的能力不見衰退。然而，因為企業周圍的環境發生了變化，此類超級多面手如今也開始碰壁。放眼世界，巴西、俄羅斯、印度和中國的實力不斷增強，對長期關注歐美世界和東南亞的人而言，他們無法察覺到其他地區的發展。
網路社會對不同職業的收益也有著巨大的影響。不僅銀行貸款為市場提供直接融資方式，而且金融衍生產品以及套頭交易等多元經濟還突如其來地動搖了貨幣和股價。超級多面手無論怎樣擅長組織的運營，在現有組織和現有技能的基礎上也很難處理這些問題。
與瞭解經營的人相比，不瞭解經營的人對經濟的影響更大。
問題正在於此。在當今時代，即便是講授經營的商學院的教授，也比不上在網路社會中成長起來的學生。與瞭解經營的人相比，不瞭解經營的人對經濟的影響更大。不懂經營的人輕而易舉地擊敗了以富士電視臺的超級多面手而聞名的日枝久會長。在微軟的比爾·蓋茨擊敗美國計算機網路體制的同時，斯坦福大學研究生院的兩名研究生創立的google，作為網路界的領航者，成為一家市值總額9萬億日元的企業。
市值總額體現的不是企業的現有價值，而是「將來可能佔領的領域所產生的總價值」。成立之初的企業與有著百年曆史的企業相比，被賦予更高的價值，這意味著什麼？