瞭解了前面三點，能夠靈活地運用，其實我們應該已經算得上掌握了說服別人的基本技巧了，但這還不夠!因為做事先做人，很多時候，人們作出一個決定所考慮的東西並不僅僅侷限於問題本身，裡邊夾雜著太多對這個問題，尤其是提出這個問題的人的觀感。所以，當我們希望推銷一種產品或者方案的時候，首先要做的其實是把自己這個人推銷出去，讓人們對我們感興趣，充滿信任感或者欣賞。

一位叫西蒙·福格的年輕人來到英國著名的《泰晤士報》總經理辦公室，直接向經理先生表達了自己的求職意向：「請問您這裡需要一位好編輯嗎？」

當然，從這位叫西蒙的年輕人所提出的問題來看，他已經掌握了前邊所提到的「不給對方太多選擇」與提出「簡單的問題」兩點，他做得更好的一點是他甚至只用了這一句話就不著痕跡地向對方表明了「自己就是一個好編輯」。

可無論問題問得多麼精彩，不需要就是不需要，無法改變的事實讓那位經理簡單直接地拒絕了西蒙。

「……那麼，好記者呢？」西蒙毫不氣餒地繼續詢問。

「不需要!」經理這次甚至連頭都沒抬。

「那麼排字工、校對員之類的呢？」

西蒙的毅力真的很令人欽佩，但那位經理卻明顯已經有些不耐煩了：「都不需要，很抱歉，我們現在沒有任何空缺的職位。」

事實上，經理的拒絕雖然有禮貌，但是看起來他已經不想再繼續與這位莫名其妙的年輕人糾纏下去了，他已經用語言堵住了對方所有將談話繼續下去的途徑，事情看起來已經完全沒有希望了。可就在這時，西蒙做出了一個出人意料的舉動，他從包中摸出一個寫著「額滿，暫不招聘!」的牌子，笑著對經理說：「那我想，你們一定需要這個。」

經理看著面前這位有趣的年輕人開心得哈哈大笑，他覺得這個孩子很有意思，也對能夠想出這樣點子的人很感興趣，最終僱用了他。25年之後，西蒙·福格成為了《泰晤士報》報社的總編。

這是一個明顯的對人不對事的成功例子，引起那位經理興趣的是西蒙·福格這個人。正是西蒙用他的機智成功地引起了別人對他本人的興趣，他才最終取得了成功。

美國有一家全國性的卡車服務公司。可是因為生意做得太大，那些一線員工，尤其是卡車司機們存在著普遍受教育程度不高的問題，所以他們在送貨的時候總是出錯。公司每年彌補那些錯誤的賠償金就高達25萬美元，而這些工作失誤主要的出現方式是司機們會把貨物送錯地方。為此公司的管理層想出了各種辦法，無論是對員工一再強調，建立懲罰機制，還是花大價錢對司機們進行培訓，這個問題一直都沒有很好地解決。最後，公司的管理層在無奈之下請來了一位心理學博士，請他為公司想些辦法。

心理學博士經過一段時間的調查之後發現，這些工作失誤送錯地址的案例產生的原因絕大多數是司機在送貨時看錯了門牌。於是他向公司提出了一個建議，建議公司將工人或者司機的職位改稱為「技術員」。

公司並不相信這位心理學博士的建議：無論如何增強管理能力或者培訓都不能解決的問題怎麼可能通過改變一個稱呼就解決？但畢竟為了僱這位心理學博士，公司已經花了不少錢，更何況試一試也沒有什麼壞處。最終公司決定嘗試一下。然而沒過多久，改稱呼或者說改頭銜的建議就展現出了明顯的效果。那些司機在得到技術員頭銜後的一個月時間內，原本萬分之六的工作失誤率就降低到了萬分之一。僅這一項進步就為公司每年節約了20多萬美元的賠償金。

事實上，這位心理學博士的做法是一種不動聲色的巧妙的說服。司機只負責運輸，而技術員則需要關注他所負責專案完成的具體效果，而公司將司機的頭銜改變為技術員，體現了公司對那些司機的信任。正是對這種信任的感激或者重視，才使得那些司機在送貨的時候願意略微多付出一點兒精力來仔細地確認地址門牌。

前邊說的兩個故事，一個說明了讓人感興趣的重要性，而另一個則說明人們願意回報他人對自己的信任。可事實上，無論這兩種情況中的哪一種，其實都要建立在合作雙方的相互欣賞之上：西蒙得到工作是因為他得到了經理的欣賞，而那些卡車司機提高了送貨準確率是因為他們感覺到了公司對他們的欣賞。

所以，不論我們準備用什麼樣的方式去說服別人，都一定要把握一個大原則，那就是向對方表達出自己對他們的足夠欣賞，同時千萬不要讓對方對自己產生牴觸情緒。

比如，我們可以通過共同感興趣的話題拉近與其他人的關係，感謝對方對我們提出的意見或建議，但千萬不要隨便拒絕別人的合理請求，或者對別人抱著真誠態度所提出的想法過分地評頭論足。

當然，隨著我們所取得的成就越來越大，地位越來越高，我們身邊會出現越來越多的善於溝通與說服的高手。而這些高手總會向我們提出一些聽起來理由很充分，卻是我們實在無法答應的要求，這個時候，作為一位更加高明的說服高手，我們應該學會禮貌而不失機智地拒絕別人那些不合理的請求，但一定要記得給別人留些面子。我們都應該遵循一個原則，那就是儘量保持風度，並且充分運用自己的智慧，將心比心，以己度人，起碼不要讓對方當場翻臉，弄得大家不歡而散。只有這樣，我們才能在與人的溝通中掌握先機，無往不利。

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