對於後排企業而言，此時就是誰腦子快、動手快，誰就贏。

褚時健坐在豐田皮卡車上，想到了廣東商人。

廣東在20世紀80年代絕對是個神奇的地方。在經歷了幾十年的封閉後，中國的國門首先從廣東開始開啟。因為有香港的便利，已經做了好幾百年生意的廣東人極其嫻熟地就從北美、歐洲、日本，經由香港找到各種內地緊缺的商品，然後在國內賺取豐厚的利潤。在那個年代，大量需要緊俏物資的企業都有過和廣東商人打交道的經驗。菸廠特別需要高階盤紙、束絲、濾棒等原料，而廣東商人手裡有豐富的資源。問題在於敢不敢和他們做生意，因為這是一個政策邊緣地帶，往左可以被視為投機倒把，往右則是自由貿易搞活經濟。香菸的兩級市場已經發展起來，品質好的香菸在兩級市場上的價格差距非常吸引對利潤敏感的廣東商人。紅梅和紅塔山作為雲南香菸，此時已經發展得較有名氣了。

褚時健選擇了和廣東人做串換。褚時健拿出出廠價，廣東商人則用低於國家調撥價的價格把各種高階輔料串換給玉溪捲菸廠。兩邊相得益彰，皆大歡喜。

褚時健很享受這種做生意的過程，大家都把利益拿捏得剛好，對方足夠受益，自己也得利。

有了這些串換，褚時健就已經贏了。在mk9-5卷接機開機短短兩個月後，玉溪捲菸廠便已經賺回了包括機器買進、原料採購等項的全部投資4875.7萬元。

第二年，也就是1982年，玉溪紀委因為褚時健串換輔料，視之為"投機倒把"，給了他"黨內嚴重警告"處分。褚時健沉默了幾天，沒做任何申辯。"想想我們賺的錢，這個罪名我扛了。"

玉溪捲菸廠開始大踏步往前了。h3單箱捲菸工資獎金含量包乾/h3裝置上了，原料有了。褚時健這時就像站在船頭等待東風的人，他的腦子裡現在只缺少車間裡熱火朝天的畫面了。尤其是得知在新裝置和優質原料的配合下生產出來的紅梅和紅塔山煙在市場上好評越來越多、越來越暢銷時，褚時健已經迫不及待要把工廠的生產迅速提到一個全新的高度。

要提高效率，要增加生產量，要充分利用優良裝置的作用。在和褚時健溝通了好多次以後，喬發科適時拿出了一份工時調整計劃：把以前工廠傳統的三班倒改為兩班倒，以前一班工人工作8小時，調整後工人一班工作11小時，中間還可留下兩小時用於換班休息和檢修機器。因為換班頻率減少，換班所需時間自然減少，生產率大大提高。

這個調整非常符合當時褚時健的心態，他需要的就是生產量和生產率，他迫切要把玉溪捲菸廠的紅梅和紅塔山在全國打出響噹噹的名聲。

新的工作時間迅速被執行，全廠2000多名職工習慣不習慣都必須按照此工時進行。勞動強度的突然提高讓一部分工人有點吃不消了，但是，玉溪捲菸廠此時呈現出了一種昂揚向上的生產熱情，誰都不好意思說累；況且褚時健廠長除了出差，幾乎天天都在車間待著，這是一種比制度還強有力的震懾，也是一種有力的安慰。

如此大的勞動強度讓玉溪捲菸廠提前三個月就完成了整年的生產任務。按照國家制度，這意味著餘下三個月的生產利潤將有很大一部分歸玉溪捲菸廠所有。

但是，褚時健忘了，他這種過於純粹的市場行為冒犯了神聖的勞動管理辦法。他的確有點太著急了，向來中國人批判資本家就是用勞動強度大作為最大罪證，這一次，他觸碰了階層底線。

他被告到了雲南省委，全國總工會、全國婦聯也陸陸續續收到了告狀信，痛斥褚時健損害玉溪捲菸廠2000多名職工的合法利益。

因為玉溪地委和雲南省委保持了沉默，大概他們看到褚時健一路下來為工廠做的工作，知道事情絕非褚時健盲目加大勞動強度，有意損害勞動者利益。但是，事情已經鬧得不可開交，國務院也知道了此事。

褚時健的確心急做了錯事，中國的國企改革畢竟不是資本原始積累，這是一個成型的社會，有著各種約束。企業家管理企業猶如管理一個小社會，面對的不僅僅是經濟發展問題，特別是國企。

不過褚時健是幸運的。適逢國家大力推行國企自主權的階段，儘管中央派一名政治局委員組成了調查班子進駐玉溪捲菸廠，最終調查班子還是讓玉溪地方政府自行處理此事。不過，調查班子也向職工們一再強調：廠長承諾會把大家的休息時間在三五年後還給大家。

工時事件，成為褚時健管理生涯中極少受人微詞之處。從這件事，能夠感受到在80年代初期，國企改革的一線操作者們帶著一腔熱情，進行各種大膽嘗試，有的甚至頭撞改革橡皮門，傷痕累累，但也因為此，為以後的改革闖出了一條大道。

褚時健本人經歷此次有驚無險的風波，也開始思考作為企業領導者，如何在帶領企業發展的同時，恰到好處地照顧到勞動者的利益，如何處理企業和勞動者的關係。顯然，不是確保他們高收入就萬事大吉了。

在1982年之前，和所有國有企業一樣，玉溪捲菸廠的工資制度是1949年以來實行的計時工資加獎勵工資。這種工資制度符合新中國成立初期消除階級差別的政治需要，但它的弊病特別明顯：在分配方面實行了平均主義，完全不體現獎勤罰懶，對促進生產毫無益處。這樣的分配製度是"大鍋飯"形成的最大原因。

在1981年到1982年間，雖然政府已經開始推動國企改革，但是在分配製度上因為涉及太多敏感問題，並沒有太多企業去觸碰它，因為它上接現行經濟體制，下接個人的利益得失，稍不留意就會踏進雷區。

1982年，國家在農村實行了家庭聯產承包責任制，將土地"包產到戶"，也即分田到戶。這是一個顛覆性的政策變革，打破了舊有的高度集中的勞動方式和分配中的平均主義。這項政策對生產的促進幾乎是立竿見影的。在率先實行了分田到戶的安徽鳳陽小崗村，當年一年的糧食總量相當於全隊1966年到1970年五年糧食產量的總和。

經濟界顯然也面臨要打破分配中的平均主義。在全國各大煙廠裡，湖北的襄樊捲菸廠率先開始實行了計件浮動工資的改革。褚時健馬上派了幾個人過去考察取經，他已經開始謀劃玉溪捲菸廠勞動報酬制度的大改變。

褚時健是一個老資格的共產黨人，在他的人生經歷裡，提報酬、談收入是一件羞赧的事。共產黨人講的是貢獻和覺悟，是個人在後，集體為先。但是，褚時健是一個注重實事求是的人，他多年在基層工作，平均主義帶來的弊病是顯而易見的。在新平糖廠期間，他就開始嘗試按生產量來計算工人的獎金。事實證明，沒有所謂自動自覺、犧牲個人的覺悟，人的勞動積極性必然和自身利益掛鉤，才有長期永續性。在馬斯洛的需求層次理論裡，畢竟是生存、安全需求為先，自我實現是最後一個層次。所以必然是個人滿足在先，然後才是集體獲益。

1981年11月，幾乎是以第一個吃螃蟹的姿態和勇氣，褚時健在玉溪捲菸廠第二車間開始了他的改革。

他從農村的"包乾到戶"、"包產到戶"得到經驗，提出了"單箱捲菸工資含量包乾"的分配改革，這項名字複雜的改革方案其實內容簡單：工人按完成的工作量領取工資，細化到每一箱煙對應多少工資，且對應到生產車間，然後再分解到機臺，最後分解到個人。工資上不封頂，下不保底。一句話：工資、獎金與產量掛鉤。

這一次褚時健謹慎從事。在實施此項改革之前，他先取得了玉溪地委和省勞動部門的同意，在內部也徵求了領導班子的意見。在上下都一致支援的前提下，褚時健開始試水。

就像當年《光明日報》社論的名字"實踐是檢驗真理的唯一標準"一樣，褚時健推出的"單箱捲菸工資含量包乾"在1981年12月就立即收穫成效。1981年12月，玉溪捲菸廠當月產量達到1140箱，比上一月增加了140箱。不僅數量增加，當質檢科的人檢查質量時，打出的分甚至比以前還要高。"這才是積極性。"褚時健說。生產了1140箱，意味著這一個月，第二車間的工人將獲得1140箱香菸對應的工資數量。

試水第一個月，成功。1982年，褚時健立即在全廠推行此項改革。當真金白銀兌現到工人手裡時，激起的踴躍效應不言而喻，各個車間之間的競爭自然形成，職工爭相上工。早年"上班要人喊，出工不出活"很快轉變為"早來晚走，爭分奪秒"，全廠日產量由過去的每天不足千箱上升到1700箱，幾近翻倍。而每萬箱捲菸用工由過去的85人降至65人，質量合格率連續幾月保持了100%。

某一日，領導班子開會，褚時健裝了一盤子散煙到辦公室，讓大家吸一吸。副廠長、總工程師們都不知道褚時健想說什麼，褚時健呵呵一笑："沒什麼，就是拿來我們一起抽幾口，品嚐勝利果實。"

因為極大調動了工人上班做工的熱情，褚時健又把11小時兩班倒的工作時間方案拿了出來。不過這次他不想來硬的，"沒有任何意義，自願是最好的"。他把工作分為8小時工作制和11小時工作制，讓工人自由選擇，但二者的工資報酬肯定不一樣。很有意思的是，幾乎沒有一個工人願意上8小時的，全部在11小時這邊報了名。褚時健一日在交接班時到車間檢視，上一班工人不肯下工，接班的工人急了：你快點你快點，我都來15分鐘了，該我的了，該記我的賬了。

玉溪捲菸廠煥發生機。因為質量過關，市場上的銷售反應越來越好。1982年全年，玉溪捲菸廠上繳利稅達到1.824億元，利潤1103萬元。這是玉溪捲菸廠從未有過的好成績。

但是，在中國，凡改革就意味著付出代價。在玉溪捲菸廠蒸蒸日上的同時，同在玉溪的其他企業不滿對比後自己的糟糕狀況，又一紙狀子把褚時健告到玉溪地委，罪名是兩樣：損害工人利益，增加工人勞動強度；物質刺激工人，獎金派發過高。

玉溪地委又一次表現出了對褚時健的信任和支援，明確表態，只要生產效益好，政府願意承擔風險。

這段時間，擔任玉溪地委書記的正是普朝柱。這位老友平時與褚時健很少見面，但對褚時健的每一個改革舉動都做出了支援姿態。