史蒂夫喜歡大膽的做派，而我也想向他暗示，未來與迪士尼的合作或許會與以前不同。在史蒂夫的諸多顧慮中，其中一個就是迪士尼做事的拖拖拉拉。每份合同都需要經過徹底審查和剖析，而這不是他的工作方式。我想讓他理解，這也不是我的工作方式，也想讓他知道，現在的我有權力作出決策，也迫不及待地想要和他一起探索未來之路。我想，如果他能認真對待我想要賭一賭的直覺和意願，那麼或許，也僅僅是或許，通往皮克斯的大門便有了再次開啟的可能。

所以，我再一次告訴他，沒錯，我們願意合作。

「好，」他說，「等我有更多訊息的時候再聯絡你。」

第一次對談的五個月後(也是我正式成為執行長的兩週後)，史蒂夫和我在蘋果10月份釋出會上同臺宣佈，五部迪士尼電視劇——包括《絕望主婦》《迷失》《實習醫生格蕾》三部最火爆的節目——已經可以在itunes上下載，並可以在帶有影片功能的ipod上進行播放。

除了abc總裁安妮·斯威尼(annesweeney)的協助，這筆業務基本上是我一人談成的。這次合作的過程之順和速度之快，再加上對蘋果公司及其產品的青睞，讓史蒂夫大吃一驚。他告訴我，願意嘗試可能顛覆自家企業商業模式的人，他在娛樂產業中還是頭一回遇見。

那天我走上臺宣佈迪士尼與蘋果公司聯手之時，觀眾剛開始都有些摸不著頭腦，他們心想：這個迪士尼新上任的高管為什麼會跟史蒂夫同臺？原因只能有一個。我沒有演講稿，一開口便告訴大家：「我知道你們在想什麼，但我這次來不是因為那個原因!」臺下有人開懷大笑，也有人不滿嘀咕。但是，沒有人比我更期望迪士尼和皮克斯能一起釋出他們心中所想的那條訊息。

2005年3月，被選為執行長幾天後，我的日程上出現了一場商討即將開園的香港迪士尼票價問題的會議。會議需求是戰規部負責人彼得·墨菲的辦公室人員提出的。我打電話找到當時樂園和度假區的負責人，問他是誰提出要開會。

「是彼得。」他說。

「彼得想開會討論香港迪士尼的票價？」

「對。」

我打電話找到彼得，詢問他原因。

「我們得確保他們在做正確的事。」他說。

「如果連票價多少都定不下來，那他們就不配在自己的職位上。」我說，「如果我們相信他們應該在自己的職位上，那麼票價就應該由他們自己負責。」我取消了會議，雖然這並不是驚天動地的大事，但從此以後，我們曾經所認識的戰規部便開始走向衰亡。

就如我之前所說的一樣，彼得腦力一流，敬業程度也無人能及，隨著公司的發展，邁克爾遇事幾乎都只依賴於彼得一人，而彼得也對自己日益強大的權力進行了鞏固和維護。他的能力和智力常導致他對別的資深高管態度輕蔑，這也進而引發許多高管對他的懼怕和嫌惡。矛盾逐漸加深，問題越發嚴重。

根據我的瞭解，情況並非一向如此。20世紀80年代中期，邁克爾和弗蘭克·威爾斯在接手公司的時候設立了戰規部，以便協助他們挖掘和分析新的商機。弗蘭克於1994年去世，大都會/abc廣播公司於1995年被收購，在此之後，邁克爾亟須有人幫助他一起管理這家剛剛拓展的公司。在沒有指定明確的二把手之前，他在決策的制定和迪士尼諸多業務的管理上非常依賴於戰規部的協助。戰規部所貢獻的價值雖然不可否認，但我也能看到，每過一年，他們都會變得更大更強，而他們行使的權力越大，公司各業務負責人的權力也就越發削弱。等到邁克爾將我任命為營運長的時候，戰規部有65名成員，而整個公司的所有重要決策，幾乎都由他們掌管。

樂園和度假區、消費品以及華特迪士尼影業集團等業務的所有資深負責人都知道，他們所管理的部門的戰略決策其實並不由自己制定。所有權力都由伯班克的這一個部門集中掌握，在人們看來，彼得和他的團隊更像是公司內部的警察機關，而不是各業務部門的合作伙伴。

從很多層面來說，彼得都是一位未來主義者。他覺得我們的業務負責人都是老派管理者，其理念充其量只是在陳規基礎上做一些微調而已。對此，他判斷得沒有錯。彼得及其團隊都是善於分析且咄咄逼人的人，而他們這種招牌式的能力和態度，是當時公司許多人都不具備的。儘管如此，把蔑視寫在臉上也是不對的。這樣做，人們要麼會因恐懼感而變得屈從，要麼會因挫敗感而變得漠然。無論怎樣，你都是在挫敗他們帶到工作中來的自尊心。久而久之，幾乎所有人都把自己的職責拱手讓給了彼得和戰規部，而這支團隊嚴謹分析的態度也為邁克爾帶來了慰藉。

無論大小決策，戰規部都要通過層層解析的篩選過濾，在我看來，這種做法往往慎重過了頭。這群才幹超群的人為了確保公司利益而對協議精篩細選，如果說這種做法能帶來什麼好處，也都往往因為行動時間拖得過長而抵消了。這並不是說調研和謹慎不重要。功課和準備都是必須做的。不搭建必要的模型來幫你判斷某個協議是否合理，你自然不能進行重大的收購，但你也要認識到，100%的確定性是不存在的。無論你獲取的資料有多少，風險仍然存在，而是否要冒這個險，就要靠一個人的直覺判斷了。

對於這種由自己和團隊分析師們「包辦」公司決策的體系，彼得覺得毫無問題。但與此同時，我們身邊的各行各業都在跟隨著瞬息萬變的世界而前進。我們需要改變，需要更加靈活，也需要快點行動。

關於香港迪士尼票價的談話過了大約一週之後，我把彼得叫到我的辦公室，告訴他我計劃對戰規部進行重組。我說，我想要大幅縮減這支團隊的規模，並把更多的決策工作交到業務負責人手裡，從而逐步提高決策的效率。我們兩個人都知道，我對於這支團隊的願景與彼得格格不入，再待下去，對他而言也沒有什麼意義了。

這次談話後不久，我讓人起草了一份媒體通稿，宣佈彼得馬上就要離職，而戰規部也正在進行重組。然後，我立即開始著手解散團隊，把原本65人的戰規部縮小到15人。我的首席財務官湯姆·斯泰格斯提出建議，把曾經在戰規部任職並於幾年前離職的凱文·梅爾(kevinmayer)請回公司，讓他管理這支剛剛經歷了去粗取精和重新定位的團隊。凱文將會向湯姆彙報工作，他和他的團隊將專注處理潛在的併購案，另外我們也明確規定，任何併購都需要服務於公司的三個核心優先事項。

事實證明，重組戰規部是我接手公司的前六個月裡最為突出的一項成就。我知道，此舉將收到立竿見影的實際效果，而關於戰規部不再牢牢把控公司所有業務的訊息，也立馬讓員工們士氣大振。這感覺就彷彿所有窗戶一下子被推開，新鮮空氣頓時湧動起來一樣。

就如公司的一名高管在當時對我說的一樣：「如果迪士尼各處的尖塔上掛著教堂大鐘的話，那就一定是一派鐘聲齊鳴的景象。」

一種提供各種休閒運動設施的會員制俱樂部。

一款供mac和pc使用的免費數字媒體播放應用程式，能管理和播放數字音樂和影片，由蘋果電腦在2001年1月10日於舊金山推出。