除此之外，我本人也有需要面對的衝突。併購後不久，迪士尼便在報業市場垮臺的幾年前明智地放棄了我們的整塊報紙業務。但我們仍然保留了幾家雜誌，其中包括時尚雜誌《w》。併購成交後不久，這家雜誌的編輯兼出版商便告訴我，《sassy》雜誌的創始人、vh-1和mtv頻道的元老級人物簡·普拉特(janepratt)有個創意，想要打造一本名叫「簡」的「年輕版《時尚》雜誌」。

簡來到公司向我闡述了創意，這本雜誌能夠在公司與更加年輕且不那麼呆板的群體之間打造一座橋樑，因此我很喜歡。審閱了完備的商業計劃書後，我便給團隊開了綠燈。很快，我就接到了湯姆·斯泰格斯(tomstaggs)的電話，當時的他還在戰規部任職，後來則成了我的首席財務官。湯姆是代表他的上司——整個戰略規劃部的負責人拉里·墨菲(larrymurphy)——跟我聯絡的，他不好意思地告訴我，迪士尼任何部門的擴張、投資或是對新業務的嘗試，都一定要經過拉里團隊的詳盡分析。一旦經過分析，戰規部便會把他們的提議上報給邁克爾。

我能感覺到湯姆並不願意做信使，因此我客氣地讓他告訴拉里，我堅持要把這個專案推進下去，不需要他的建議。

拉里很快打來電話，想要弄清楚我到底想幹什麼：「你要把這本雜誌做出來？」

「沒錯。」

「你知道這要花多少錢嗎？」

「知道。」

「你覺得這是個好主意？」

「對。」

「我們在迪士尼可不是這樣做事的。」他說。

最終，拉里為專案的繼續推進予以了許可。他不願在我剛入公司時就跟我結下樑子，但從那時起我就清楚地意識到：在迪士尼，沒有隨心所欲。

客觀來說，這個構想的體量很小，說它不值得我們投入時間和投資也不為過[但我們最終還是把《w》和《簡》賣給了康泰納仕的塞繆爾·紐豪斯(use)，並通過這筆交易賺了些錢]。但是，你大可以在傳達這個資訊的同時向為你工作的人表達對他們的信賴，並維護他們心中的創業精神。這條經驗是丹·伯克很早便傳授給我的，與戰略規劃部的處理方式相比，他的做法簡直有著天壤之別。雖然詳細情況已經模糊，但我仍記得，在討論一項我正在考慮要不要做的業務時，丹遞給我一張字條，上面寫著：「不要做製造號油的生意。你或許會成為世界上最棒的號油製造商，但話說到底，全世界每年消費的號油也只有幾升而已!」他這是在告訴我，不要在耗損公司和我的資源但回報甚微的專案上投資。這種傳授經驗的方式非常具有正能量，時至今日，這張字條我仍放在辦公桌裡，在與迪士尼高管討論哪些專案值得爭取和該如何分配精力時，我偶爾還會把它拿出來。

在努力適應迪士尼全新企業文化的同時，我也見證了新上司邁克爾·奧維茨和邁克爾·艾斯納關係的快速瓦解。這是一場讓人不忍直視的決裂，卻偏偏發生在公司許多員工的眼皮底下。

邁克爾·奧維茨的任期於1995年10月正式開始，打從一開始就不難看出，此人是碰上了錯誤的時間和地點的錯誤人選。當時的他已經離開了caa，也沒有爭取到運營環球影城的機會。不難感覺到，對於他來說，在好萊塢金字塔的塔尖保住位子是件非常重要的事，而在他眼中，成為邁克爾·艾斯納二把手的機會無異於他的救生圈。

然而，一家經紀公司的決策流程與大企業有著巨大的差別，尤其是在一家像迪士尼這樣結構嚴密的機構之中。幫助邁克爾運營一系列複雜的業務，這本應是二把手工作的一個重要部分，而奧維茨不但沒有這樣做，反而帶來了成千上萬個新想法，其中絕大多數都牽扯到與他有交情的重要名流。作為caa這傢俬有經紀公司的聯合掌門人，他習慣於帶著一大堆可以立即付諸實踐的想法來上班，因此以為自己在迪士尼也可以繼續這個傳統。他是一位傑出的經紀人，習慣隨時接待客戶，還往往會為了見客戶而把正在做的事情悉數丟下。這些習慣在迪士尼可行不通。他想要給湯姆·克蘭西(tomclancy)、「魔術師」約翰遜、馬丁·斯科塞斯(martinscorsese)以及珍妮·傑克遜(janetjackson)等一大批名人提供綜合性合約，以拓展迪士尼的業務範圍。他也經常會跟這些人宣傳迪士尼能為他們做些什麼。這樣的合約在媒體釋出會上聽起來雖然吸引人，在實踐中卻很少能有好結果。這些合作需要一位資深高管作為負責人，投入必要的時間和精力，為此合作涉及的所有業務和方案的方方面面保駕護航。另外，這些合作還讓這些名人認為自己擁有完全自由的控制權，而在迪士尼這樣一個每個創意都要經過層層審查的機構，這無異於一場災難。

當時的我在紐約工作，但每週都會飛到洛杉磯參加邁克爾·艾斯納週一舉行的員工午餐會，也因此近距離見證了這場關係垮臺的來龍去脈。奧維茨會帶著他的想法精神飽滿地到來，桌旁的每一個人都不難看出，真正懂行的邁克爾·艾斯納對於他的構想並沒有什麼興趣。然後，邁克爾便開始詳盡地介紹公司的最新情況和新的策劃，而感到自己沒有受到尊敬對待的奧維茨則會對他的話置若罔聞，並把自己的冷漠不加掩飾地表現出來。在一次次的會議中，這樣的場景都被整個團隊看在眼裡。單單身體語言就已經讓人不忍直視，而這種彆扭的感覺也開始影響整個高層管理團隊。當位於公司一、二把手的兩個人關係出現了問題，兩人之下的整個公司也不可能繼續正常運轉下去。這就好像是擁有一對爭吵不休的父母一樣，孩子們覺察到了這股劍拔弩張之氣，於是把敵意反射回父母身上，而且還會互相洩憤。

在這場紛爭中，我一直努力恭敬地對待奧維茨，也很重視我們的直接上下級關係。我試著把別人彙報給我的業務情況解說給他聽，也經常會為他提供專案的簡報，以助其更深入地瞭解電視網的收視率、espn的發行合同，或是藝人合約的細節資訊，但每一次，他不是對這些資訊不屑一顧，就是因某個電話而心不在焉。有一次，他在我的辦公室接聽了一通當時的總統克林頓打來的電話，跟他聊了45分鐘的時間，而讓我在外面坐等。還有一次會議，是被湯姆·克魯斯(tomcruise)打斷的。另有一次會議則是剛開始不到幾分鐘，就因馬丁·斯科塞斯而提前結束了。一次次的會議被取消、改期或是縮短，沒過多久，迪士尼的所有高管便開始在他背後討論此人是多麼糟糕。管理自己的時間，尊重別人的時間，這是作為一名管理者應具備的最重要的特質，而他在這方面卻糟糕得令人咋舌。

想法得不到推進，又遭到邁克爾·艾斯納的冷漠排擠，在公司任何重要業務上都說不上話，奧維茨既憤懣又無奈。然而，即便他真能在職位上施展拳腳，我也認為他在迪士尼是沒有出路的，因為他畢竟不是能適應企業環境的人。我會在會議前提前交給他一摞資料，第二天來上班時，隻字未讀的他會對我說：「給我講講大概資訊。」然後便草率地作出判斷。不難看出，他之所以這麼快給出回應，並不是因為他已消化了所有資訊，恰恰相反，他只是在掩飾沒作準備罷了。在一家像迪士尼這樣的公司裡，如果不盡自己的職責，那麼周圍的人很快就會察覺到這一點，而他們對你的尊敬也便化為烏有了。你必須做到專心致志；往往遇到不得不堅持開完的會議，雖然你很想中途離場；你要學會學習和吸收；你也要傾聽別人的困難，並幫助他們尋找解決方法。這些都是一名傑出管理者的必備特質。但問題在於，邁克爾·奧維茨並不是個管理者，而仍是一位經紀人。他比任何人都更加了解藝人經紀，但我們做的，並不是這門生意。

1996年4月，邁克爾·艾斯納到我在紐約的辦公室來找我。他走進來，關上門，然後對我說：「我知道奧維茨在公司幹不下去了。把他招進公司，真是場災難。」他知道，由於忍無可忍，包括華特迪士尼影業集團董事長喬·羅斯在內的其他高管已經在議論是否要提出辭職，而他懇求我不要步他們的後塵。我並沒有辭職的打算。我並不喜歡這段時間——加入迪士尼的前6個月算我職業生涯中最為洩氣和低效的一段，但我畢竟是公司的新人，而且由於我的工作地設在紐約，因此沒有像其他人一樣承受那麼多的痛苦。其實，我最主要的想法是，邁克爾正在進退兩難之中，我不想再給他增加壓力了。

「我不知道具體該怎麼做，」邁克爾對我說，「但我必須解僱他。」他請我不要跟任何人討論此事，而我也向他做了保證。我並不確定邁克爾還把此事告知了誰，但我估計，那次談話之後的幾周內，邁克爾便會跟奧維茨提及此事了。然而，幾個月的時間就這樣過去，而矛盾和問題則越發激化。包括兩位當事人、所有資深高管以及奧維茨手下的所有員工在內的每一個人都身心俱疲，止損迫在眉睫。

那年12月，在告知我計劃採取行動八個多月之後，邁克爾·艾斯納終於解僱了邁克爾·奧維茨，也為公司歷史上這一沉痛的章節畫下了句點(然而在此之後，為爭取1億多美元的遣散費而引起的股東訴訟也讓矛盾延續了一段時間)。現在的我，已經與邁克爾·奧維茨建立起了誠摯的友情。他對我擔任執行長期間迪士尼所獲得的成功不吝讚美，而在回顧往事之時，我覺得奧維茨並不是個壞人，只是一個被捲入了一場大錯中的參與者而已。這次跨企業文化的轉變，對於他來說實在太過劇烈了。

出於兩人各自的迫切原因，奧維茨和邁克爾都希望此次合作能夠成功。邁克爾希望奧維茨一進公司就能摸清門道，而對於如何調整才能在一家巨型上市公司的企業文化中取得成功，奧維茨一無所知。

兩人都本應明白這樣的組合是不會成功的，但是由於兩人都在某種程度上被各自的需求障了眼，因此都自欺欺人地避免了提出這些難以回答的問題。直面問題並不簡單，置身於問題之中時尤為如此。但當你發現自己只是在希望問題能最終得到解決，卻沒法說服自己到底該如何解決時，頭腦中的小警報就應拉響，而你也應該向自己提出幾個有助於釐清疑慮的問題來。我應該解決的問題是什麼？這個解決方案合理嗎？如果我心存疑慮，原因是什麼？我這樣做是出於正當的理由，還是受了什麼個人利益的驅使呢？

nationalfootballleague，美國職業橄欖球大聯盟，居北美四大職業體育運動聯盟之首，也是世界上規模最大的職業橄欖球大聯盟。

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用於銅管樂器活塞、轉閥或拉管的潤滑劑。