那一天，劉德的酒店房間擠滿了人。在他印象中，年銷售過億的小米生態鏈企業應該不過七八家，但是此時，這個數字顯然已遠遠超過他的預期。劉德意識到，擁有小米對產品定義的把握和銷售渠道的加持，年銷售過億元不再是生態鏈企業的一個門檻，一些企業很容易就能達到這個「小目標」，比如生態鏈企業石頭科技2016年8月釋出的米家掃地機器人，翻過年來銷售額就已經過億了。在後來的生態鏈企業年會上，小米繼「億元俱樂部」之後又組織成立了「十億元俱樂部」。
從2014年開始，在生態鏈企業持續孵化爆品的同時，每一個生態鏈產品都載入了用於iot平臺的wi-fi模組。經過幾年時間的積澱，小米智慧裝置的品類越來越多，這讓iot和生態鏈企業之間發生了奇妙的化學反應，小米智慧家庭（後更名米家app）上可以用手機控制的裝置也越來越多。通過這些連線，小米將手機打造成了智慧家居的核心，而這個核心也逐漸成為最大的iot平臺。
在當年的平臺策略失效的情況下，第三方廠商開始饒有興趣地進駐小米的iot系統，比如歐普照明的很多燈具都開始安裝小米的智慧系統，飛利浦照明的一些產品也載入了小米的wi-fi模組。可以說，隨著時間的推移，雷軍當初幫高自光設計的萬物互聯的路徑——由自家產品慢慢推向第三方企業，就這樣慢慢地變成了現實。
隨著小米智慧家庭的日活躍數量的上升，它逐漸成為一個流量入口。高自光開始嘗試在小米智慧家庭中開出一個一級選單，將流量導向小米商城。其實，這個做法最初只是為了給使用者提供一些方便，比如當淨化器的濾網需要更換時，手機會做出相應的提示，並將使用者導向小米商城的購買介面，這樣，使用者通過幾步跳轉，就可以完成濾網購買。
很快，大家發現通過小米智慧家庭聯結起來的使用者，對於新奇酷的產品有著天然的好奇和很高的接受度，它足以容納並驗證小米工程師們其他的奇思妙想，小米眾籌就是其中之一。
小米眾籌是2015年7月13日正式在小米智慧家庭上線的，當時很多平臺都在做眾籌，這個形式對大眾來說並不陌生。在工廠還沒有正式生產某款產品之前，大家可以先把產品定義丟擲來測試一下消費者的購買慾望，讓大家來預購。這個產品會不會是爆品，放到眾籌平臺上一試便知。小米第一款眾籌的產品是小米萬能遙控器。此後，小米眾籌一發不可收拾，各種帶有小米獨有的參與感的眾籌層出不窮。
在成功眾籌了很多智慧硬體商品之後，一個大膽的想法在高自光的腦海裡冒了出來：既然是好的流量平臺，它不應該只侷限於眾籌智慧硬體產品，這是一種浪費，畢竟智慧硬體產品只具有低頻次的購買需求，而其他的非智慧硬體商品，尤其是生活消費品，也可以在這個平臺上進行眾籌嘗試，這可以探測出平臺的真正潛力。
然而這個想法卻在小米內部遭遇了反對。在一次內部會議上，高自光第一次向管理層提出想在小米智慧家庭平臺眾籌一款床墊的想法。高自光發現的這款床墊，是由一家叫作趣睡科技的公司推出的產品，和傳統的床墊不同，這款床墊不用一滴膠水黏合，原材料不含甲醛，最有意思的一點是，這款床墊可以通過真空卷壓縮打包到一個小盒子裡，不僅將運輸成本從200元降低到40元，也讓床墊進出電梯變得非常容易。儘管只是一個床墊，但它符合小米眾籌產品「新、奇、酷」的特點。但高管們對這個想法不以為意，只是對高自光說了一句：「好好賣你的智慧產品，別折騰了。」
但是高自光並沒有死心，他用兩個月的時間來思考消費品眾籌做還是不做這個問題。兩個月之後，他下定決心，還是要「偷偷折騰一下」。高自光聯絡了趣睡科技的ceo李勇，告訴他這次眾籌並沒有得到高層認可的事實，高自光說：「小米不一定會讓你們上線這次眾籌，但是你們先準備1000張床墊吧，我自己會頂住壓力。」而李勇的回答是：「899元的價格史無前例，我覺得怎麼也能賣3000張，我就先備3000吧。」
從2015年12月1日起到2015年12月8日結束，一場為期7天的床墊眾籌在小米智慧家庭平臺上默默地進行著。這次未經允許的眾籌，最後竟獲得了意想不到的成功。7天之內，10000張床墊被訂購一空，創造了家居行業的眾籌紀錄。而李勇後來檢視訂單的發貨地址，發現有近100張床墊是不同的床墊廠商買回去做研究用的。
這次嘗試給了高自光非常大的信心，也讓他認定小米智慧家庭從電子產品向生活消費品轉移的邏輯是沒有問題的，只要這個平臺堅持出售最創新、最奇特、最酷的產品，就會得到米粉的認可。此後，關於生活消費品的眾籌開始頻頻出現在小米的這個平臺之上。雷軍後來也關注到這次試水，開始笑意盈盈地在各種會議上對床墊這個案例提出表揚：「高自光的嘗試不錯！」
2016年3月，小米釋出米家壓力ih電飯煲，與此同時，小米推出了「米家」這個品牌，小米智慧家庭同時更名為米家app。雷軍做出這個決定，是因為生態鏈的產品品類已經很多了，必須要和小米做出區隔，這是對小米品牌進行保護的一種舉措。劉德正式對外披露，小米生態鏈不僅要捕捉萬物互聯的風口，還要捕捉消費升級的風口。無獨有偶，一個月後，網易上線了「網易嚴選」精品電商平臺，並提出了「好的生活，沒那麼貴」的品牌口號，這和小米高階產品大眾化的理念非常相近，消費升級很快成為這一年的年度詞彙。
消費升級，就是指人們的消費需求指向更高的品質、更好的設計、更完善的體驗、更強的功能。在小米公司看來，消費升級不是東西越賣越貴，而是同樣的價錢，消費者能買到的東西越來越好。
網易嚴選的誕生觸動了小米管理層敏銳的神經，在他們的商業判斷裡，儘管此時的嚴選看上去是一個和小米業務沒有關係的精品生活類電商，但是雷軍知道，網易嚴選一步一步做下去，就有可能聚集大量的使用者，然後就可以慢慢地向小米的市場進行滲透，最後和小米直接形成競爭。小米必須有進一步的動作來防止這種危險發生。
此時高自光進行的生活消費品眾籌實驗，已經顯現出它的價值。在雷軍的建議之下，電商真正從米家app專案中分拆出來的時機已經到來。在床墊眾籌試驗正式進行一年之後的2016年年底，高自光從iot團隊拆分出30人的開發團隊，開始單獨進行精品電商的開發。對於小米來說，這既是一種戰略防禦，也是一種戰略進攻。
2017年4月，小米有品電商正式釋出，高自光全力以赴新的業務，小米早期員工範典開始帶領iot團隊。對於高自光來說，一扇新世界的大門已經開啟。他後來回憶，他進入的這個新世界太過複雜，和他以前接觸的領域全然不同。
小米有品最開始是以一種「無知者無畏」的狀態進入電商世界的。在高自光的商業考慮中，凡是太重的東西，他都不想做。因此，在有品電商最初執行之際，他只希望管理好商品品質和流量，把物流和售後服務這些環節留給商家自己負責。然而，高自光很快就發現，這個做法並不可行。儘管有品出售的很多商品都是生態鏈企業的產品，和小米多少都有一些關係，但是無論大家平時的關係有多麼融洽，一旦發生物流倉儲或者售後的問題，矛盾就會發生。一個商品出了問題，要不要退貨？如果從有品的角度來看，為了使用者的體驗，小米通常希望儘快幫助使用者退貨。但是商家往往會有相反的情緒，畢竟，退貨會產生利潤損失，也會產生物流費用，商家總是有些勉強。高自光意識到，退貨機制不通暢，傷害的其實是小米有品的口碑。在有品早期售後體驗糟糕時，就連雷軍都來問高自光：「有品下面怎麼全是吐槽？」答案是，沒有售後服務。
高自光是以二次創業的態度來對待這次有品電商的建立的。從2017年起，他開始小心翼翼地重新定義這個事業，這個階段，小米有品幾乎不做對外推廣，全靠自然流量支援這個新物種的運轉。而高自光開始組織團隊重新定義商品，這個時候，設計師出身的產品經理陳波，花費了巨大的精力進行了有品的產品規劃，讓所有產品的品質能夠相對統一到一個較高的水平。從2017年下半年開始，有品組建了物流、售後等服務團隊，希望賦予有品全套的系統支撐。高自光知道，精品電商勢必要有精品服務，這是一個電商必須要把基礎業務做「重」的原因。
這也是有品修煉內功的開始。
雷軍通過規劃一個全新的業務，為小米建立了一條較深的護城河，而一個看似邊緣的業務，此時慢慢生長成為公司的重要戰略補充。有品電商在雷軍的心中代表著未來的一個方向，站在新經濟的浪潮中，他知道，從2016年開始，消費升級的概念已經不斷升溫，中國的經濟結構也在不斷最佳化。2016年，消費支出對經濟增長的貢獻率已經達到64.6%，人們對高品質的商品提出了更高的要求。總體來說，品位、格調更高的產品潛力將是巨大的。不但如此，供給側改革的措施也頻頻出臺，政府有關部門希望通過增加消費領域的有效供給來滿足升級了的消費需求，從而達到促進消費的目的。關注到新的趨勢，看到生活消費品將成為未來新的增長點，雷軍對高自光的期望是——未來5年，有品電商衝擊成交額1000億元。
《成為喬布斯》裡有一句話：公司的每個角落裡都充滿了可能性，史蒂夫最重要的任務是甄別這些業務的可能性，分析如何才能利用這些可能性打造全新的產品。對於雷軍來說，或者對於任何公司的創始人來說，甄別這些業務的可能性都是一個非常重要的本領。對小米而言，有品的誕生，正是從龐雜的業務中生長出來的可能性，並得到甄別的一塊寶藏。它給小米的未來增添了有益的希望，也增添了很多的想象空間。
人工智慧和小愛同學
2016年3月16日，小米聯合創始人黃江吉帶領著一位叫王剛的計算機博士推開了雷軍辦公室的門。他們希望和雷軍分享那場剛剛發生不久、舉世矚目的對決——alphago在圍棋上第一次取得了和人類對弈的重大勝利，它和韓國傳奇棋手李世石展開的對抗吸引了超過2.8億中國人觀戰。比賽結果也令人驚歎——alphago五局四勝一負。
作為全國人大代表的雷軍在兩會召開間隙也關注了這場特別的比賽。原本他以為人工智慧可以贏一局，沒有想到，人工智慧在比賽中呈現出壓倒性優勢。
按捺不住激動的心情，雷軍利用兩會時的休息時間寫了兩篇文章，標題分別是《這局棋，我站在人工智慧這邊》和《這局棋後，我們走向全新紀元》。他感慨道：
過去科技帶來的人類能力的延展基本是物理性的，遠的有紡織機代替手工作坊、汽車代替馬車，近的有gps實現全球定位，通訊+智慧終端實現即時資訊傳輸、互動等，但眼下則是完全不同的維度。這應該是人工智慧第一次進入真正的思維領域，它將為人類帶來分析、判斷、決策思維的直接效率提升。
的確如此，這場對決對於全球科技的發展有重要的意義。驅動alphago的核心技術——深度學習，有了人工智慧領域的突破性進展，大大增強了機器的認知能力。如同《ai·未來》裡所講述的那樣，使用深度學習的程式，在人臉識別、語音識別、核發貸款等工作上超越了人類。在過去長達數十年的時間裡，人工智慧革命總像是「再過5年」才會到來，而5年復5年，直到深度學習在過去幾年裡有了長足的發展，這場革命才終於真正到來。
這樣重大的全球性科技進步，一經發生，就攪動了小米公司裡這些極客的內心。在比賽進行的當天，小米的工程師就像迎接一個節日一樣，他們在辦公室裡一邊做著日常的開發工作，一邊開著新浪直播的小窗觀看比賽，並就每一局的比賽局勢進行著即時的交流。
alphago戰勝李世石的當天晚上，黃江吉便迫不及待地找到小米公司裡最資深的機器學習專家王剛，想讓他深度講解一下alphago背後的原理。而在王剛的辦公室，黃江吉碰到了同樣興奮地前來討論的技術高管崔寶秋。三個人就人工智慧這個話題展開了一場酣暢淋漓的討論。
畢業於香港科技大學電腦科學系，曾在微軟亞洲研究院和騰訊工作，長期從事機器學習和搜尋引擎方向研發工作的王剛，深刻地理解人工智慧將會給人類的生產力帶來怎樣的爆發式增長，也知道人工智慧對勞動力市場的顛覆能力。
進入小米公司以來，王剛在小米的雲平臺、大資料和機器學習三大技術板塊裡，負責大資料和機器學習相結合的專案，他帶領技術團隊打造出了小米的使用者畫像，並制定出了精準的推薦政策。可以說，藉助小米的大資料能力，這個團隊讓更多的網際網路業務成為可能。短短一兩年時間，王剛團隊打造的精準推薦的資訊流技術，使小米的網際網路收入接近翻倍。
這一天，他在辦公室裡對黃江吉和崔寶秋講解了alphago戰勝李世石這一事件的前因後果。他介紹道，深度學習其實很早就得到了廣泛應用，隨著計算力的提升，模型可以越來越複雜，再加上大資料的加持，它造就的將是快速的技術進步，尤其是在語音和影像方面，這兩個領域的深度學習將取得非常大的進展，行業應用也會更加廣泛。
王剛還講到除了alphago之外，人工智慧的進步還有一個重大標誌，那就是早在幾年前，在一個叫imagenet的人臉識別大賽上，深度學習的技術取得了前所未有的進展，在接下來幾年的比賽中，機器識別的錯誤率逐漸下降到幾個百分點，已經超過了人類的視覺識別能力。這個事件當時也在行業裡引發了高度的關注，只不過它並沒有演繹成為一個公眾事件。
三位技術專家都意識到alphago是一個顛覆性的里程碑，而這樣的技術進步，對小米來說，其重要性不言而喻。崔寶秋分析，小米如果發展人工智慧，至少有三個方面的優勢。第一，小米具有天然的硬體優勢，其他網際網路公司雖然擁有技術，但是產品很難落地，而小米已經擁有了海量的手機和生態鏈產品。第二，小米擁有大資料的優勢，此前黃江吉和崔寶秋都非常重視大資料和雲技術，小米在雲上積累資料已經有幾年歷史，而大資料已經成為人工智慧的燃料。第三，小米擁有iot場景的優勢，經過三年的默默耕耘，小米智慧家居此時已規模初現。
黃江吉讓王剛當天晚上就做出一份ppt，準備第二天一早和雷軍就這個重大事件進行一次溝通。而這個討論會一開，就持續了三個小時。
雷軍對alphago的出現也激動不已。從高中起，他就多次獲得圍棋業餘組的冠軍，對圍棋有深刻的理解。他知道機器要把圍棋下好難度有多大。在大學期間，他就學習過人工智慧的相關課程。那個時候，同學就和他打過一個賭——數十年後，機器能不能像人類一樣進行自然語言的處理。而今天，這個討論言猶在耳。雷軍還從品牌的角度對alphago戰勝李世石這個事情進行了評價，他很讚賞谷歌巧妙地把技術的進步變成了一個公眾事件，它用一種有趣而新奇的方式，把好的技術傳播給了公眾，在這一點上，谷歌給全世界的科技公司做出了典範。
大的趨勢已經來臨，黃江吉和崔寶秋以及王剛的團隊，都在不同的領域展開了技術小組討論，討論的主題是：人工智慧在小米的應用以及人工智慧如何在小米落地。經過多輪討論，大家不約而同看到了一個方向——智慧音箱。在這個方向上，亞馬遜已經通過音箱實現了較為流暢的語音互動，這給了小米團隊成員很多啟發。
早在2014年11月，亞馬遜公司的第一批智慧音箱就出貨了，貝佐斯聽從員工的建議，把這款產品命名為echo（回聲）。這款產品可以播放音樂，也可以回答普通的問題，使用者使用喚醒詞就可以通過語音與echo互動。隨著技術的不斷演進，echo的使用者可以利用它對房間的照明裝置進行開關控制，還可以讓它幫忙訂購比薩。可以說，通過研發智慧音箱，亞馬遜走在了語音識別的前沿。兩年之後的2016年，echo已經成為亞馬遜最暢銷的產品，到2016年4月，它的銷量已經超過300萬臺。
小米團隊經過討論認為，從觸屏到語音的轉換將是顛覆性的，這是一次重新洗牌的機會。巨頭在研發自己的智慧語音技術的背後，是要搶佔最新的人機互動入口。隨著深度學習的發展，當時科技界已經達成共識：語音對話的模式更符合人類自然互動的方式，智慧語音將打造網際網路的新的「作業系統」。未來，如果智慧語音裝置的使用量不斷提高，各大公司有可能擺脫對蘋果和安卓生態的依賴。
小米的另一位聯合創始人王川也在這個時期思考了小米如何在人工智慧時代立足的問題，他也看到了智慧音箱的潛力。其實，關於語音互動，王川很早就在小米的電視團隊開始進行實踐了。就在亞馬遜推出智慧音箱的同一年，王川主導的小米電視也推出了語音搜片功能，人們拿著遙控器說出自己想看的電影，小米電視就可以將這部影片搜尋出來。經過一段時期的探索，小米的電視團隊已經積累了大量的訓練語料。因此，此時推出智慧音箱的想法，基本上屬於水到渠成。
在2016年的國慶假期之後，雷軍召開了一次高管會。在這個會議上，大家取得了共識——小米必須全力投入人工智慧。雷軍對技術團隊說：「小米認為路由器會是智慧家庭樞紐的這一判斷在人工智慧時代必須進行修正了，釋出智慧音箱刻不容緩。」2017年元旦剛過，雷軍再次重構團隊，他明確了一件事情——智慧音箱將是小米公司的戰略級產品。
王剛團隊等幾個團隊在人工智慧方面的佈局和努力，在這一刻正式躍上全集團最核心的戰略舞臺。
在這樣的決策之下，小米電視、小米大腦和小米探索實驗室共同開啟了對小米智慧音箱的研發工作。這就是後來在市場上出現的「小愛同學」。王川帶領小米電視的一支10人小團隊負責硬體，崔寶秋和王剛的雲平臺負責軟體。
面對各大科技公司的競爭，小米希望用6個月時間推出新品。又一次，激烈的行業競爭讓小米的各個團隊發揮出了能力極限。
智慧音箱產品研發過程的困難程度不言而喻。在專案早期還沒有硬體音箱實體時，王剛團隊都是在小米電視上進行軟體除錯。王川每天都會親自試驗產品的語音互動能力，不停地對電視變換各種指令，各種技術難題也不斷出現。當語音識別率還不盡如人意的時候，王川總是對王剛發出靈魂三問：能不能搞定？什麼時候搞定？用什麼方法搞定？王剛只能反覆解釋，語音互動需要時間積累，單就技術而言，他完全有信心。
其實，那段時間王剛壓力很大。當智慧音箱逐漸成為一種潮流和趨勢時，獵豹移動專門成立了一家名為獵戶星空的人工智慧公司，組建了上百人的團隊，他們不僅開發自己的人工智慧產品，還希望成為小米智慧音箱背後的中樞和大腦。當時，獵豹移動的ceo傅盛三天兩頭來找王川交流，希望能和小米達成合作，而這給了王剛團隊一種巨大的危機感。想一想，如果小米的智慧音箱竟然啟動的是外部大腦，這將讓王剛的團隊情何以堪？
最終，頂著巨大的壓力，王剛團隊完成了「小愛同學」的語音互動研發。「小愛同學」無論在喚醒率、響應速度，還是在聲音的甜美程度上，都做到了市面上的最佳。而傅盛在此過程中也並非全無收穫，當時獵戶星空採用的一項叫作tts（texttospeech，文語轉換）的技術要強於小米，因此最終被「小愛同學」採用。
2017年7月26日，小米正式釋出了「小愛同學」智慧音箱，售價只要299元。這款音箱採用360度遠場語音控制，使用者只要說出「小愛同學」四個字，即可喚醒音箱。「小愛同學」不僅可線上聽音樂，還是使用者的智慧管家，使用者可以通過音箱給家中的小米產品下達指令，比如控制小米電視，開關掃地機器人、空氣清淨機等，也可通過小米插座、插線板來控制第三方產品。
「小愛同學」的銷售成果最終超出了預期，人們不知道的是，王川已經開出了五套模具，仍然滿足不了市場的需求。後來，「小愛同學」成為小米歷史上供不應求時間最長的產品，尤其有趣的是，當其他公司的智慧音箱開始瘋狂的補貼大戰時，「小愛同學」仍顯示缺貨。即便如此，「小愛同學」還是登上了當年國內智慧音箱市場排行的前三名，開啟了小米對未來的想象。
研發團隊的內心充滿喜悅。他們知道，一個偉大的公司不應該只盯著銷售額、銷量和利潤，而是應該聚焦於產品，只有做出最棒的產品，才能得到使用者的喜愛和擁護。
在小米研發智慧音箱的過程中，雷軍和高管團隊清晰地看到了在這場人工智慧的大浪潮到來之際，小米屹立於浪潮之巔的必要性——在小米的戰略版圖上，人工智慧將平行於手機，逐漸上升為公司的兩大戰略之一。小米對人工智慧板塊的研發投入，很快將上升到百億元量級。
印度登頂
可以說，在2016年年底這個時間點，外部看小米還是迷霧重重。那一年，雨果·巴拉最終提出了離職，而這也成為外部解讀小米不被看好的訊號之一。
然而，通過一年多的潛心調整，小米的復甦之路已經悄悄開啟。只不過這個時候，很多人還沒有關注到這些積極的訊號，尤其是當小米屏氣凝神地在國內市場進行內功修煉之際，小米的海外市場已經悄悄地起飛了。
雷軍是從2015年開始管理印度市場的，從那個時候開始，每個季度，他都會率領高管飛往班加羅爾，每次至少待7天。班加羅爾與北京沒有直飛航班，每次雷軍都要從香港轉機後再飛一個通宵。但是，雷軍通常是下了飛機就直奔印度辦公室，幾乎不給自己留休息的時間。
每天的會議會從早晨9點持續到次日凌晨2點，中間一有時間，他還會拉著中印混合團隊「上山下鄉」，走進印度的大街小巷和田間地頭，去了解印度使用者真正的需求。
雷軍和高管們深知海外市場的重要性，尤其是印度市場，很多競爭對手都已經開始在這片土地上搶奪市場。小米確定了境外市場「印度優先」（indiafirst）的戰略，在所有的海外市場裡，產品線和供貨全部向印度傾斜，給這個市場最大程度的支援。
這個戰略得益於小米團隊對於印度市場的判斷：2016年，印度人口規模為13.2億，中國的人口規模為13.8億，兩者已經十分接近；而2016年，中國gdp的總量為11.2萬億美元，印度僅為2.3萬億美元，約為中國的五分之一。印度的手機出貨量不到3億部，而中國手機市場的出貨每年穩定在5億部左右，二者存在約2億部的出貨差。從2013年到2015年，智慧手機在印度市場快速滲透，而從3g到4g的換機大潮，也在2014年到來。從這些根據公開資料整理出來的資料可以看出，印度市場蘊含著巨大市場潛力。
2015年之後，小米在印度市場很多產品的操盤，都是雷軍帶著產品經理們在黑板上反覆演練後最終做出決策。經過實地考察後，一些產品做了印度市場的本地化定製，目的是讓產品越來越符合當地的使用者需求。比如，印度的溼度和灰塵比較大，讓充電線的插頭很容易損壞，因此，小米為印度定製的手機產品的充電線插頭採用了特別的材質，不易損壞。另外，印度的電壓不穩，所以充電電源的電壓不能做成常用的220伏，而是改用380伏。最後，因為經常停電，印度使用者對電池的容量格外在意，小米也對這個市場的產品上多采取了大容量電池的方案。在很長一段時間裡，都是先由中國團隊提出一些改進的方法，再由印度團隊進行可靠性試驗，以保證差異化產品的質量。
除了在產品定義方面投入大量精力之外，小米在印度的本土化製造之路也從2015年開始了。
小米公司的手機產品開發部的許多團隊負責了與在印度的富士康工廠的合作事宜。第一家小米的代工廠位於印度的安得拉邦省，這是一家富士康的代工廠，原本做的是諾基亞的手機業務。儘管工廠不錯，但是裡面各種組裝功能機的裝置與智慧手機需要的裝置相去甚遠，小米的工程師們必須把它改造成適合小米手機的生產基地，這裡面有太多需要跨越的障礙。
比如，工程師郭金保為了讓印度的工人熟悉改造後裝置的操作規程，特意編寫了一份英文教程，但是當他把這些教程發下去之後才知道，印度的官方語言眾多，很多工人其實根本不會英語，這些教程他們也看不懂。再比如，印度的雨水太多，每當雨季來臨的時候，倉庫的木棧板下面全都是水，小米的工程師只能第一時間把木棧板更換成塑膠棧板，再把底層墊高，確保貨品和雨水徹底隔離。與此同時，小米加速了工業用貨架的使用，從根本上解決了以往棧板不適合存貨的問題。
印度的基礎設施跟國內有較大差距，這帶來了很多生活上的不方便。有一次，許多和同事的車壞在半路，他們打了半天電話卻怎麼也叫不到救援。於是，他們只能在酷暑之下自己把車子推到了附近的修理店。
很多中國同事不適應印度當地的飲食和衛生狀況，經常有人生病。一個小夥伴曾經拉著郭金保的手哭笑不得地說道：頭天晚上拉肚子已經拉到虛脫，難受到準備寫遺書的地步。還好，第二天他吃了特效藥，很快康復了。
克服重重困難後，2015年8月，首批在印度組裝的小米手機正式下線了。2016年，這家工廠的出貨量達到100萬臺。小米後續在泰米爾納德邦又有了自己的兩家工廠。這些在印度的本土工廠不僅節省了小米的關稅費用，也縮短了物流週期，且具有更加貼近本地市場的靈活性，他們給印度市場的手機出貨提供了相當大的便利。
2015年，得益於亞馬遜和flipkart兩家電商瘋狂的補貼大戰，小米在印度線上市場成為雙方爭搶的重點，這讓小米的業務推進異常順利。隨著印度工廠的建立，2016年，紅米note3的銷量在印度取得鉅額增長，這款手機也被稱為小米在印度的騰飛之作。2016年，小米手機在印度市場的出貨量比2015年增長了一倍，達到了650萬部，這讓小米完全走出了2014年初入印度時的陰影。
2017年的第一季度，小米在印度距離市場榜首隻差最後1%的份額，超過三星已經指日可待，小米在印度成為所有人矚目的品牌。
在印度線上市場取得勝利的情況下，小米吸取了在國內市場進攻線下市場較慢的教訓。從2015年開始，雷軍就在思考印度市場的線下佈局問題。每個季度在印度出差的一週裡，雷軍總要花三天時間走訪印度的線下市場。最初，雷軍的心情很是沉重。2015年，oppo和vivo已經把在國內的打法完全照搬到了印度，在印度鄉村，藍綠色的店鋪鋪天蓋地，比在中國的鄉鎮還要誇張。在一個小村子裡，雷軍甚至看到了一個200多平方米的巨幅廣告牌，從這種壯觀的廣告投放量上，普通人都可以感受到oppo和vivo搶佔這個市場的決心。
與此同時，印度線下店主對於出售小米手機還有顧慮。有一次，在新德里的一家街頭小店，店主不停地向雷軍推銷友商的手機，卻不建議他購買小米手機。店主甚至還誇張地介紹：「儘管這款手機後蓋是塑膠的，但是它不會發熱，而且這款手機的返修率是零。」這讓拿著金屬後蓋小米手機的雷軍哭笑不得：「返修率不可能是零！」在雷軍的一再追問之下，店主才終於承認：「銷售小米手機沒有利潤，因此一般情況下，我不會建議顧客購買小米手機。」
在切身感受到商家的顧慮之後，雷軍堅信，大水漫灌式的線下渠道效率不高，小米必須在印度探索一條適合自己的線下發展之路。
首先，自營渠道肯定是最便於管理的方式。於是，小米之家的模式被複制到了印度市場，而這個品牌直營體驗店完全沒有讓人失望，它受到的追捧程度幾乎和國內無異。
2017年5月，印度第一家小米之家在班加羅爾的鳳凰商場開業了。開業當天，排隊的人群就造成了商場外的道路擁堵。一天的時間，小米之家賣掉了5000多部手機。雷軍在微博上釋出了現場的盛況和銷售數字——有超過1萬名小米粉絲到店，來自印度的10個邦；12小時的銷售額達到5000萬盧比（約合533萬元人民幣），達到一家優秀的印度傳統手機零售店單店全年的收入。小米在印度正式進軍線下市場。
就在這一天，小米全球副總裁、印度業務負責人馬努在新店開幕時表明了小米線上下擴張的野心——兩年內，小米將在印度開設100家零售店，遍佈德里、孟買、海得拉巴、金奈等大都市，小米之家不僅出售手機系列產品，也將出售耳機、空氣清淨機等智慧裝置，還有健身產品、充電寶以及自拍杆等配件，每個體驗店都有單獨區域供米粉體驗。可以說，來自小米的「中國製造」，逐漸走進了海外使用者家庭。
除了品牌直營店，單獨為印度設計的渠道策略也在緊鑼密鼓地制定當中。經過總部和印度團隊的不斷商討，2017年6月，一份叫作ppp（preferpartnerprogram）的優選合作伙伴計劃被制訂出來。這個計劃的核心是，在一個商區內只授予一家合夥夥伴經營權，目的是用效率換取盈利。在同一條街上，當其他品牌用幾十上百家小店分食客流時，儘管利潤空間不錯，但是實際盈利卻差強人意。而小米在一條街上只用一家店來吸引客流，通過銷售量的不斷累積，讓單品微小的利潤得到疊加。
ppp計劃實施一個季度之後，就被驗證是完全可行的方式。到2017年12月，小米已經與11個城市的37家中小分銷商達成了合作，這些分銷商主要為手機零售店，儘管同時售賣多個品牌手機，但是他們的店頭都有醒目的mi字logo。就在這一年，小米在印度市場的線下銷售的比例達到了7.7%。
2017年1月19日，小米在印度市場釋出了一款備受追捧的「千元機」——紅米note4。這款手機裝載高通驍龍625晶片、4gb執行記憶體、64gb機身記憶體，配置金屬外殼，續航時間最長可達2天，而它的售價只有13000盧比（約1270元人民幣）。這款手機在flipkart進行閃購時，因為搶購者的暴增，一度讓網站陷入了癱瘓。
根據idc智慧手機市場資料顯示，2017年第三季度，小米憑藉820萬部手機的出貨量，佔據了印度智慧手機23.5%的市場份額，小米第一次超過三星，成為印度第一大智慧手機品牌。
指數級的增長在第四季度得到了持續，在這個季度當中，小米在印度市場出貨920萬部手機，市場份額達到了25%。與此相對應的是，同期的三星手機的市場份額降至23%。
就這樣，小米手機在印度市場登頂了。
經過整整一年多的調整，小米在全球市場的勢頭得到了迴歸。而小米在印度的銷售，佔據了小米集團全球市場的28%。不但印度市場高歌猛進，國內市場的出貨量也走上了逆襲之路。2017年10月，小米全年7000萬部手機出貨量的目標被提前完成。與此同時，小米管理層在公司年會上提到的2017年力爭收入破千億元的小目標，也提前完成了。
到2017年結束時，小米一共銷售了9141萬部手機，總收入為1146.25億元，同比增長67.5%，經營利潤為122.15億元，同比增長222.7%。此時此刻，小米終於迴歸了全球智慧手機出貨前5名的陣營。
而這一年，還有很多值得銘記的時刻，比如，小米自主研發的澎湃s1晶片正式釋出。這是一款64位八核處理器，採用4×a53大核+4×a53小核設計，最高主頻2.2ghz，內建的gpu為malit860mp4。從配置上看，澎湃s1是一款相當於驍龍6系列的中端處理器，而首款搭載澎湃s1晶片的手機小米5c也在這一年釋出了。澎湃s1為小米贏得了一片讚譽，人們評價s1晶片是「中國創造和中國智造的生動體現」。對於關心小米這家公司前途命運的人來說，澎湃s1猶如一顆定心丸一樣讓人安下心來，它證明了一件事情——小米在核心技術探索之路上從未停步。
2017年8月，小米mix獲得了美國idea設計獎金獎，正在亞特蘭大遊學的劉新宇代表小米公司領取了這個獎項。領獎時，80後的劉新宇回想起了小時候電視上播放的「勁歌金曲」頒獎典禮，當主持人唸到最佳歌手的名字時，獲獎者總是站起來跟身邊的人擁抱一下，然後向全場觀眾致意。萬萬想不到，這一套兒時的記憶，此時此刻將由自己出演。當設計委員會宣佈小米mix獲得金獎時，劉新宇緩緩站起來，和身邊的谷歌團隊握了一下手，並且調皮地「安慰」對方：「你們做得也不錯。」這一刻，是小米設計再次登上世界舞臺的巔峰時刻。
現實是此岸，理想是彼岸，中間隔著湍急的河流。2016年到2017年，小米跨越了湍急的河流。
可以說，小米從2016年的低谷時刻到2017年的重新逆襲，雷軍像他的商業偶像——英特爾的ceo安迪·格魯夫（andrewgrove）一樣，完成了管理上的進階蛻變。格魯夫曾經啟動過一場壯士斷腕的變革，讓英特爾完成了從生產儲存晶片到生產微處理器的轉換。雷軍在內部演講時總是說，格魯夫讓英特爾在還沒有走到崩潰的邊緣時，就完成了一場鳳凰涅槃。而對於雷軍來說，這一次他也完成了管理上的重要一課——他帶領著一家在陣痛邊緣徘徊的公司，成功走上了逆轉回歸的榮光之旅。