小米的生命線

小米mix全面屏手機的釋出，被視為小米公司的一個轉折點。它讓外界看到了小米在技術上的眼光和突破能力，也給公司內部傳遞了積極訊號，這讓小米員工頗為感慨。一位年輕的工程師在社交媒體上寫下了參與研發的心得，頗能代表一些工程師的心聲：

工程師除了勤奮之外，更需要勇氣，他們就像歐洲的航海家一樣，在技術的大航海時代，探索著屬於自己的新大陸。他們克服恐懼，把自己交給時間和未知，讓自己成為茫茫大海里的先行者，成為這個時代的麥哲倫和哥倫布。

在2016年雷軍提出補課元年的說法之後，創新、質量和交付成為小米手機業務的三個重要核心。

除了在創新方面繼續探索之外，張峰領導的供應鏈團隊承擔起了非常重要的保證交付的重任。從2016年下半年開始，供應鏈團隊就像特種部隊一樣，大家要在短時間內協同作戰，把一些棘手的系統性問題集中解決掉。那段時間，張峰幾乎不眠不休，後半夜才能下班成了常態。在巨大的壓力之下，他出現了一些過火反應。

一次，他在辦公室和一個員工核對某個資料，忽然發現有一個物料出現了嚴重的缺貨，於是他馬上開始追溯問題的根源，連珠炮一樣向這個員工提出了很多問題。而這個員工也許天生就是相對樂觀的性格，在和張峰一問一答的過程中，還是笑意盈盈。這讓張峰一瞬間怒火中燒，他脫口而出：「都什麼時候了你還笑得出來？」他指著辦公室的門說：「不對了！你出去！」那位員工的表情頓時僵住了，只能委屈地拿著筆記本走出了辦公室。

當晚12點，當張峰結束一段工作從辦公室走出來時，看到這位員工還坐在工位上忙碌，他對自己的態度感到非常抱歉，走過去和那位員工說了對不起，並直言道：「在問題這麼嚴重的時候，看到別人還在笑，自己的感受不太好，但是實在不應該用這樣的態度說話。」

在接手供應鏈的前幾個月，張峰有四五個月的時間，都要求團隊在月底簽出一份「計劃軍令狀」，保證下個月完成多少供應量，而且這種保證會用一種充滿儀式感的方式表現出來。比如，如果整個團隊保證下個月出貨1300萬部，張峰會讓工作人員用投影儀把紅底金色的數字投放在辦公室的大螢幕上，然後每個人在投影面前拿著自己的任務單合一張影。對於張峰來說，這樣做的好處很多，他要用現有的人、現有的系統完成更多的任務。而這樣具有儀式感的過程，會讓大家更有緊迫感，也會讓每個人對自己的任務有清晰的認知——畢竟是和任務單一起合了影的。

事實證明，這種儀式感發揮了神奇的作用。每個人都異常重視自己負責的環節，供應鏈團隊成員每個月都達成了自己的交付任務。在系統流程不斷最佳化的同時，張峰也開始不斷地推動供應鏈資訊化建設和人員的最佳化，這讓供應鏈漸漸趨於穩定。事實上，兩年之後，張峰每天電子籤核的任務已經達到上千條。資訊化的好處顯而易見——它可以把一些煩瑣的東西變得好檢查、易追溯，讓整個供應鏈系統更加透明。而資訊化管理更大的妙處是，就算有天氣變化這樣的情況，也可以讓供應鏈系統提前預警，從而規避一些可能產生的問題。比如，如果一場颱風10天后要在廣東登陸，供應鏈的資訊系統將自動提示這個區域將有多少家供應商可能會受到影響。有了這樣的預警，採購方可以提前做出生產線調配和物流準備。人們不會再把天氣因素歸結為不可抗力。

在手機的創新和交付都在加強的時候，質量管控依然讓雷軍有些擔憂。質量問題事關公司命脈，只有產品質量得到保證，小米才能在競爭中立於不敗之地。儘管雷軍已經把質量部門調整為和手機部平行的一級部門，但是他依然認為，這個部門在公司的話語權不夠。

產品質量不好會給一家公司帶來災難性後果，行業內的人都已經眼見為實。其中一個典型的案例就是三星note7的爆炸事件。2016年8月24日，韓國發生了第一起三星note7手機充電時爆炸事件，隨後，世界各地陸續傳出類似的新聞，令消費者和渠道商談之色變，全球主要的航空公司甚至公開宣稱——拒絕旅客攜帶這款產品登上飛機，這給三星這個產品牌帶來了很大的傷害。

雷軍把對產品質量的思考一直延續到了2017年春節。在瑞士聖莫里茨（ritz）滑雪場休假期間，他在這難得的幾天假期裡卻幾乎沒有怎麼走上雪道。很少有人知道，那時候他已經因為產品質量問題焦慮得睡不著覺了。在一個星期的時間裡，他基本沒怎麼說話，而是一直拿著一部小米note3在思考：究竟有什麼方法，能在高維度上保證小米手機的產品質量？

春節後的第一個工作日，雷軍推開了辦公室的門，他做的第一件事情，就是讓助理召集公司四五十名核心高管開了一個緊急會議。在這個會議中，雷軍和高管們講述了他對產品質量問題的擔憂，而這也引起了高管們的共鳴。大家一致認為，公司必須把對小米產品質量的管理再提高一個量級，讓公司對產品質量的管控落實到更嚴格的層面。就在這個緊急會議上，一個解決方案被討論了出來——一個叫作質量委員會的機構將在小米公司成立，這個機構將把產品的質量檢驗提高到最高權重，這樣一來可以喚醒全員的質量意識，讓員工提高認知警戒線；二來可以給質量檢驗的系統性提升確立標準，讓員工有章可循。雷軍知道，解決質量問題，一定是長期的、系統性的，而且註定在短期內會讓人感到痛苦，但是小米必須走出這一步。

本來雷軍想親自抓質量，但是考慮到自己管理的手機部的工作已經千頭萬緒，於是他選擇自己掛帥質量委員會主席，讓一個對質量「有感覺」的人負責具體執行。這一次被雷軍點名的，是小米手機的早期結構工程負責人、小米mix的策劃人之一——顏克勝。

可想而知，一過春節就被賦予這樣一個重任，顏克勝並沒有心理準備，他覺得有些突然。任何人都知道，這很可能是一個會得罪所有人，讓自己變得沒朋友的工作。一旦接手這項工作，他必須要在公司裡四面出擊、嚴格把關，面對的還都是過去和他一起奮戰過的老同事，如何處理同事關係將會成為一個令人頭疼的問題。面對這份棘手的工作，顏克勝的本能反應是逃避。但是，提到質量問題，他回想起了自己親身經歷的一件事情，那是在小米1剛誕生的時候，有一次，他給一個供應商打電話，在整個通話過程中，他手裡的電話竟然重啟了四次。那一次他憤怒到把電話摔到地板上，那是一種對自己的憤怒。這一幕顏克勝還記憶猶新，他知道，從大局出發，他也必須擔負起質量管理這個責任。

為了喚起全員的質量意識，2017年春節後，小米開啟了非常嚴格的質量提升之旅。質量委員會在其成立後的第一次動員會上，就給所有人展示了令人「觸目驚心」的一幕。顏克勝把各個部門的負責人聚集到一起，讓負責售後的主管張劍慧播放了一段錄影：一名顧客走進小米的售後服務網點，一進門，他就把手機狠狠地摔在地上，然後上前一步，打了在場的工作員工兩記耳光。

在場的人全都被震驚了！

質量管理的工作是細碎而長期的，顏克勝開始了和公司相關負責人一對一的交流過程。在聊天的過程中，顏克勝發現，大家其實並非不重視質量，畢竟誰也不想把事情搞砸，但是很多人並不瞭解質量到底應該怎樣管理，他們缺乏方法。

因此，質量委員會從宏觀上制定了手機生產標準和檢驗流程，然後在微觀上進行專項改善。質量委員會把每一款小米手機都拿出來做測試對比，然後對標行業資料確定自身問題所在。質量委員會成立了一個個專項改善小組來死磕這些問題，直到所有的問題得到改善為止。以宕機和重啟問題為例，專項改善小組一共拆解了470多臺手機，把涉及硬體、軟體、製造、設計等可能造成宕機的原因一項一項列出來挨個落實改善，最後讓有關宕機問題的投訴率大大降低。

質量委員會還引進了節點控制制度，來保障手機研發的成熟度，這也是促進手機質量、確保研發效率的重要舉措。通過引入缺陷檢測（defectinspection）系統，質量委員會將研發中的每一個問題都進行評級打分，要求每一個專案在量產前必須位於一定分值以下。

最重要的一點是，質量委員會開啟了對產品源頭的質量管控，也就是對上游供應鏈端進行質量控制，質量委員會將從每一個零部件開始檢驗小米手機採購物料的品質，從而真正抓住質量的關鍵問題。這種對質量的嚴格把控，曾經讓公司內部的供應鏈部門叫苦不迭。質量委員會一名叫許多的員工，曾經在小米的一家螢幕供應商那裡蹲守了兩個星期，經過評估，他認為一批螢幕中有10%不能出貨，這讓供應商非常煩惱，直接把申訴電話打到了小米供應鏈負責人時東禹那裡，希望對方通融通融。時東禹向許多求情：「多哥，我們現在一個月才出200萬臺貨，你這一下就卡我10%，有點不合適吧。」許多則告訴時東禹：「質量問題沒辦法通融，如果現在不處理，將來咱們出貨1000萬臺的時候，有問題的就不是這點兒數了。」

就這樣，小米全員的質量意識不斷被強化，小米也真金白銀地加大了對質量管控的投入，這是小米團隊和代工廠之間不斷磨合的結果。

一開始，小米派員工許多蹲守在代工廠，還讓他把代工廠出現的各種問題記在小本上督促廠長們改進，這讓廠長們哭笑不得。最後，代工廠廠長告訴許多，要貫徹在業內看來堪稱「不講理」的小米新質量標準，會讓工廠的效率有所降低。如果想要代工廠完全配合小米的質量理念，每部手機的代工成本需要增加幾元錢。小米毫不猶豫地同意了。

讓顏克勝深感安慰的是，他並沒有遭遇當初想象的人際關係問題。在質量把關的過程中，他感受到的更多的是支援的聲音。當所有人都把質量放在首位的時候，共識是大家共事的基礎。尤其是在工程師文化濃重的小米公司，這激發了工程師解決bug的本能。

在質量委員會成立的當年，小米一共召開了254次質量會議，小米的產品質量也取得了長足的進步。到了年底，有關小米手機宕機問題的投訴率下降超過60%，小米售後維修率也下降了40%。

更讓人欣喜的是，2017年4月，小米釋出了年度旗艦手機——小米手機6。這款產品被稱為是毫無短板的「水桶機」，由於它質量非常好，一些米粉在很長時間裡都沒有產生換機需求，因此小米6被戲稱為「手機界的釘子戶」。

2017年4月初，雷軍約了小米其他6位創始人一起「重走長征路」，7位合夥人一路回訪他們曾經一起戰鬥過的辦公地點——保福寺橋銀谷大廈、望京的卷石天地大廈和清河的華潤五彩城，在每一個地點他們都駐足了一會兒，感觸良多。這一天，大家都穿著印有金色的「小米7週年」字樣的黑色t恤，在依然微寒的4月陽光中裡拍了幾張合影。在帶領這家企業向前奔跑的過程中，歲月留給了他們很多的課題，而他們的眼神，都比7年前深邃了許多。接下來，幾位合夥人來到臥佛寺開了一個持續兩天的重要會議，在這次會議上，雷軍給幾位創始人發了一些預算表格讓大家分別填寫。當他把表格彙總梳理之後重新發給大家時，幾個人低頭一看，發現了一個令他們驚奇的數字——1000億元。是的，小米創始人們在此刻就已經看到了2017年小米集團的預估總營收，按照所有業務的營收計算，小米集團的營收數字將在2017年超過1000億元人民幣。其實，雷軍正是希望用這個獨特的方式告訴各位合夥人一個事實——在經歷了一段時間的重挫以後，這家公司已經重新回到了高速成長的軌道。

這個春天似乎在此時已經散發出特別的暖意，小米在激烈的市場競爭中不但很好地應對了外部的壓力，也順利地完成了階段性的組織修復。其實，一家創業公司，往往都要經歷這樣的過程，一開始勇往直前、激情四射、感性至上，隨後就會出現一段規模擴大之後的疲憊期，在這個時期，許多問題會暴露出來，整個組織都需要恢復。而一段關係、一個組織，往往經過一段沉潛的修復之後，就會爆發出那種一往無前的態勢。

小米之家探索線下

在手機部門不斷地修復自己的問題、彌補自己的短板之際，小米的渠道政策也在做著同樣的事情。到2016年年底，小米的線上銷售額佔到總銷售額的75.16%，線下銷售則佔到24.84%。增強線下陣地，毫無疑問是2017年小米渠道政策的重點。簡單而言，除了在網際網路上，小米希望能讓更多的人在商場裡和其他銷售網點購買到小米產品。

小米之家五彩城店，真正驗證了小米之家直營店這個商業模式的成功。

在很短的時間內，小米之家成為小米公司的一張名片。在北京華潤五彩城地下一層川流不息的人群裡，人們偶爾可以看到小米創始人雷軍的身影。那一年，對於來訪小米總部的客人來說，雷軍陪著他們參觀公司樓下的小米之家，成為一個新的固定環節。

林斌帶領的線下銷售團隊也開始了迅速複製、同時開店的模式。如果把2016年定義為小米之家的模式探討年，那麼2017年則是小米之家的壓力測試之年。

擴張的基礎是堅實的線上線下協同機制，對管理的要求非常嚴格。張劍慧和王海洲不斷在新零售這個領域進行著各種探索。兩個年輕人都遇到了需要不斷突破自己邊界的挑戰。「做新零售的細節特別繁雜，你不僅需要懂供應鏈，懂資訊化，懂線下市場，也要懂電商。」張劍慧說。

張劍慧不斷拆解底層資料，然後分析如何獲取這些資料，再把它們分成產品維度、門店維度和渠道維度等資料模組，最後總結出她的運營需求。王海洲則帶領產品經理將這些需求產品化，再開發出資訊管理的工具。可以說，這套工具的便捷性和實用性非常良好，它可以讓管理人員在手機上看到一個小時內小米之家店裡接受訂單的情況以及物流資訊。

在林斌的提議下，小米有了很多線上線下協同的機制，最簡單的一種協同就是店內的「掃碼購」功能。對於一些體積過大或者復購率不高的商品，小米之家的備貨率也不會很高。但是如果消費者看中了展陳的商品，可以通過手機掃碼購買這個商品，然後讓快遞直接送貨。消費者可以選擇一小時送到家或者正常物流配送兩種送貨方式。

在商業模式不斷被驗證和資訊化建設不斷最佳化的同時，小米之家在擴張之路上也摸索出一套在全國同時開多家店的方法和流程。那段時間，小米之家全國同時開店的訊息不斷出現在媒體上，人們開始感受到，小米把它的網際網路速度帶到了傳統零售行業。而這種速度，其實依賴於整個團隊將開店當成了一種程式來管理。從選址開始，到室內設計、店鋪裝修、工程進場、人員培訓，一整套「工作流」逐漸被固定下來，工作週期也保持一致。這套方法後來被張劍慧笑稱：我們做出了「開店流水線」的程式。

這個流水線的流程基本上沿用了「過店會」的方式在小米總部進行。這樣的工作場景通常會異常緊張和狂熱。在「過店會」上，小米總部的人員、地區的一線人員以及職能部門三方會坐在一起。首先，由地區一線人員把要選址的小米之家所在的城市概況、商圈的位置、商鋪的體量、樓層和整個樓層的平面分佈圖、動線設計、客流量情況做一個綜合彙報。然後，他們會向總部展示店鋪的照片和影片。其中，照片分別包含店鋪前後左右的各個角度，而影片裡也會有不同時段的人流狀況展示。通過這些素材，團隊會進行討論，綜合分析，然後對要不要開這個店得出「過」或「不過」兩種結論。一旦選址位置通過，團隊就進入下一環節的討論——讓設計團隊和工程團隊溝通進場條件和進場裝修的時間。最後，小米會根據工程的工期，提前準備人員培訓提綱，對人員招聘和培訓做出準備。

「在這個過程中，選址是最重要的，如果選址出了問題，就會影響整個店的未來，因此我們對選址的討論時間是最長的。」張劍慧說。而工程這樣相對標準的工作被拆解成了模組。一開始，工程團隊一聽到每個店23天的施工時間都感覺是天方夜譚，但是經過很多次練兵和實戰，他們在會上驕傲地和張劍慧彙報，他們把工程週期縮短到了18天。

從2016年到2017年，小米之家通過自身的探索，將線上的模式帶到了線下，而這套高頻產品組合的方式，經受住了考驗。經過測算，每家小米之家平均的營業流水大概在7000萬元左右，第一批店沒有虧損的。用張劍慧的話說，只是有個別店回收成本較慢。外界開始解讀小米之家這個現象級的成功案例，人們說，這個時代已經開始成全高效率的龐然大物的線下連鎖了。而小米之家最終證明了一件事情：當線上線下成本趨同時，線下店也是流量生意。

小米之家極大地提升了小米的品牌勢能。經過壓力測試的小米之家，最終讓小米線上下也獲得了信心，雷軍給這個團隊下達了新的工作指標：3年開出1000家小米之家。

2016年到2017年這段時間，在小米探索線下模式的過程中，一個十分具有傳奇色彩的世界級人物再次走進小米公司的視野，他就是蘋果旗艦店的御用設計師——蒂姆·科比（timkobe）。蒂姆曾經和喬布斯一起工作，設計出了不同版本的美輪美奐的蘋果體驗店，他也被稱為與喬布斯一起影響世界的空間美學大師。蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，應該永遠大於功能和形式，而一個好的零售設計應該激發非理性的品牌忠誠。正是秉持著這種設計理念，蒂姆·科比讓蘋果店充滿了一種以使用者為中心的體驗感。他打造的蘋果店內外部環境和商品擺設，都貫穿著一種以人為本的氛圍。人們說，蒂姆·科比是對蘋果精神理解最深的人之一。

毫無疑問，小米之家建立之初，小米員工通過對蘋果店的不斷探訪和學習，完成了對蒂姆·科比的致敬。他們在打造小米之家店鋪的過程中，深入地研究了蘋果體驗店，發現了很多令人歎為觀止的「魔鬼一般的細節」，尤其是在整個店的燈光系統的使用上，讓小米員工對蘋果體驗店產生了一種膜拜的感覺。

很多人並不知道，蒂姆·科比其實在2012年就和小米有過不淺的交集。喬布斯去世之後，蒂姆·科比將自己的工作室搬到了新加坡。2012年，他感受到了小米的品牌勢能，曾經主動拜訪過小米公司，希望能和小米進行線下商店的合作，而當時接待這位大師的，正是小米的聯合創始人之一林斌。

在會談中，林斌饒有興趣地向蒂姆請教了蘋果建造紐約第五大道旗艦店的過程。蒂姆也愉快地透露了很多有趣的細節。當時喬布斯要求紐約店的巨大建築外立面只採用一塊玻璃材質，而不是兩片玻璃拼接。設計師為此頭疼不已，很長時間都沒有想出解決方案。一直等到玻璃工藝進步後，設計師才重新裝修這家蘋果店，達到了喬布斯的要求。蘋果為此可以說是不計代價，花費的美元以千萬計。

蒂姆還告訴林斌，蘋果店的設計理念是受到貝聿銘設計的盧浮宮廣場的玻璃金字塔的啟發。喬布斯希望人們站在蘋果店裡和站在玻璃金字塔中的感受是一樣的。在他看來，藝術與設計一脈相通。

在當時的這場談話中，林斌帶來的兩名小米設計師李寧寧和陳露坐在一邊兩眼放光，她們像兩個追星族一樣激動雀躍。這可是蒂姆·科比！在工業設計領域，他可是大神級的人物。更何況，他還是她們在美國畢業的院校——美國藝術中心設計學院的校董。

在蒂姆來訪的2012年，小米還是堅決的電商主義的信仰者，對線下開店暫時沒有計劃。但當時光走過5年，整個市場已經風雲變幻，小米的線下策略也已經清晰可見。此時，小米建立全球第一家旗艦店的需求也湧現了出來，蒂姆·科比和小米終於可以再續前緣。

2017年初，蒂姆·科比承擔了小米之家旗艦店的設計工作，小米由此迎來了一場中國產品與世界級設計的對話。經過很多波折，小米旗艦店最終選址在深圳南山區的永珍天地，這裡是深圳最具體驗感的國際化社交、消費、休閒、創作天地，物業團隊希望小米的進駐能給這裡增添一些科技感。蒂姆·科比派出了一個設計師在小米常駐，他自己每一兩週就和林斌對一次設計方案。一直到今天，他的設計手稿還在小米總部留存。

為了和林斌闡述深圳旗艦店的設計理念，蒂姆帶著林斌親自去日本銀座的蘋果旗艦店走了一趟。站在這家旗艦店不遠處，蒂姆用手指著這家店告訴林斌，銀座店和深圳旗艦店的結構很像，同樣是多層結構，其中二樓被設計成中空的樣子。其實這個設計當時喬布斯是不同意的，因為東京銀座的地價極貴，蘋果希望儘可能保留銷售面積。但蒂姆還是堅持打掉了樓板，給消費者帶來了更寬闊的視野。

在深圳旗艦店裡，蒂姆也採用了同樣的設計手法，奢侈地打掉了足足有150平方米的樓板。而這樣的挑高設計，確實給人們增添了一種壯觀的視覺衝擊——人們在二樓可以看到一樓，縱觀全域性。

一些創新的設計也被實驗性地應用到了這家店裡，比如展陳桌子使用水泥材質。蒂姆決定放棄蘋果的原木風格，而採用水泥材料作為展臺，對此小米團隊欣然同意。當一張4米長、1米寬的水泥展臺被製作出來時，一種後工業的酷炫風格躍然眼前。但是，林斌發現，造價這麼昂貴的水泥臺沒有辦法在其他店進行復制，而且它的重量讓其難以在店內挪動，怎麼清理也成了令人頭疼的問題。最終，蒂姆採用了一種折中的方案——僅展臺檯面採用水泥材質。

林斌還提出了一些具有科技感的元素，使這家店令人耳目一新。比如，研發團隊用兩個月的時間開發出由5塊80英寸的螢幕組合而成的互動購物牆，人們可以通過手勢操作來瀏覽大屏內的產品，還可以直接實現全自助式購物，先鋒感十足。當人們走過店內的互動牆，螢幕上的指示鍵會跟著滑動，效果十分酷炫。

做這家旗艦店的工期緊張、過程辛苦，每一個人都在和時間賽跑，極限能力都被激發了出來。就在旗艦店試營業的前一天，五連屏才終於被工程師除錯通暢，幾千張圖片的組合變幻讓人目不暇接，一種未來感撲面而來。當消費者站在這些比人還高的螢幕前點點看看時，這個場景成為中國新零售演進歷史中獨特的一幕。

2017年11月5日，小米深圳旗艦店如期開業了。和蘋果旗艦店的全玻璃結構類似，從外觀上看，這家店充滿了晶瑩剔透的現代感。雷軍和很多小米高管一起出席了開業活動，他們在現場感受到了米粉的空前熱情，店外的隊伍一直排到了大街上。

這一天，人們看到在這家叫作小米的中國公司的體驗店裡，處處充滿黑科技的元素，而它的創始人雷軍，也在這一天充當了一把營業員的角色——他面帶微笑地站在店門口，用收銀神器給前來購買商品的米粉們結賬。這一幕，被很多在現場的觀眾用小米手機捕捉了下來。

2017年這一年，小米之家最終覆蓋了170個城市，新增了235家，平均1.65天就新開一家門店。而就在深圳旗艦店的開業儀式開始之前，雷軍把創始人們集結在一起，他們需要就一個關鍵事件做出重要的投票。

直供體系突圍

小米之家的不斷拓展代表小米自營渠道取得了成功。然而，線下拓展卻不能只依靠自營渠道。畢竟，小米之家只能覆蓋到市縣一級的市場，如果品牌想要繼續下沉，還需要多種渠道的深耕細作。

在全國代理這種模式逐漸崩盤的情況下，小米一直探索著自己獨特的線下發展之路。與此同時，為了配合線下戰略的推進，小米公司開始研發針對線下市場的機型，小米5x就是其中之一。這款手機預留出了不錯的利潤空間，就是希望讓核心客戶有動力進行銷售。然而，就在2017年，在各種線下試驗進行得順風順水的時候，林斌卻遇到了他接管銷售運營工作以來最大的危機。

此前一直負責電商銷售的朱磊成為公司銷售運營的操盤手以後，也面臨著很多小米人曾經面臨的挑戰：她需要涉足一個自己從未涉足過的領域——給線下分貨。小米的線下戰略逐漸形成後，她需要調配線上線下的銷售比例，讓整個公司更加良性地運營。這個過程讓她一度非常擔憂，偶爾她會有這樣的顧慮：自己會不會成為公司的瓶頸？她請求林斌多招聘一些線下銷售人才來協助她進行工作，於澎就是這個時候進入小米公司的。

於澎進入小米公司的經歷非常有趣。2014年，他還在負責三星手機華南區的運營商業務，和當時主要線上上進攻的小米手機交集不多。但是在那一年的年底，小米在中國電信廣東公司的訂貨會現場，給了他相當震撼的感受。當時，於澎作為三星業務大區的負責人，每個月手裡會有幾百萬元到一千萬元不等的市場費用，為了搶下歲末年初的銷售業績，他在訂貨會上「豪放地」投放了很多資源。當他在臺上宣佈完自己的投放額後，臺下只是響起了幾聲稀稀落落的掌聲。而在他之後，小米在廣東地區唯一的員工上臺了。他只簡單地說了一句話就讓現場沸騰起來。這名小米員工聲音洪亮地表示：「今天，我們小米拿出了3000臺現貨供大家現場訂購。」現場掌聲雷動，有的渠道商直接從座位上站起來歡呼！

渠道商對小米的瘋狂給於澎留下了深刻的印象。2016年8月，他加入了這家讓他心嚮往之的公司，和朱磊搭班子負責銷售運營的工作。入職後，他特意找到訂貨會那天上臺的小米同事交流，於澎對他感嘆道：「那一幕你給我的印象太深刻了！」

於澎加入小米時正好是小米最低谷的時候。2016年5月，雷軍剛剛接管手機研發和供應鏈的工作，每天都是凌晨兩點回家。但是作為創始人，他依然在戰略上思考著小米的線下拓展工作。當時，雷軍交給於澎一個課題：去走訪各地的零售商，調研小米線上下的真實銷售情況。

於澎走了一圈後發現，真實情況不容樂觀。小米品牌線上下的銷售在市場上只能排到第10位。不但魅族、金立超過了小米，就連百利豐這樣不為人所知的小品牌都排在小米前面。他對雷軍總結道：「線上下我們很薄弱，沒有渠道，沒有陣地，沒有團隊。」

在這樣的情況下，小米建立自己的陣地就顯得十分重要了。2017年，雷軍成立了線下銷售部，由於澎負責該部門。他的任務是建立除小米之家以外的整個線下渠道，重點構建小米的核心零售客戶體系，也就是業內通稱的ka（keyaccount）體系。

當時業界通行的一個做法是，除了傳統的國包、省包，廠商還通過資金物流平臺（nationalfulfillmentdistribution，簡稱nfd）與核心零售商（ka）展開合作。資金物流平臺在廠家和零售商之間充當對接平臺，一邊承接廠家的商品，一邊給零售商提供週轉資金，賺取物流和資金的服務費用。按照於澎的說法，資金物流平臺會按照廠家指定的要求和流程分貨，相當於一個搬運工的角色。它本身獲得的利潤點位比代理商要低，但是隻要有足夠的銷售量支撐，依然可以立足於自身的商業模式。在2017年小米的客戶關係和客戶服務能力都不夠的情況下，找到一家全國知名的資金物流平臺和小米進行銷售合作，成為一個自然而然的選擇。

2017年，小米手機6的銷售從線上到線下一直都供不應求。而小米歷史上第一款充分考慮線下渠道需求的機型小米5x也顯示出了巨大的潛力——它的產品力很強，外觀也相當漂亮。為了聚焦核心客戶，用小米5x做出一個銷售標杆，林斌帶著於澎跑了廣東、浙江、江蘇、四川等10個省份，親自洽談核心客戶。他們帶著小米5x給零售商進行現場展示，告訴他們產品的配置是什麼、賣點是什麼以及大致的利潤空間。在積極跑動的過程中，小米做足了這次小米5x的首銷組織工作，給68家零售商制定了獨家授權原則和獨佔期：在一個省份內，最少選擇一家，最多選三四家零售商合作，並且承諾讓他們首賣15~30天。可以說，一系列的政策有力地調動了零售商的積極性。

2017年7月26日，這款由明星吳亦凡代言的小米5x上市了。這一次，小米將宣傳重點放到了攝像功能上。這款手機搭載變焦雙攝，拍人更美，還配備高通驍龍625處理器，擁有4gb執行記憶體+64gb機身記憶體的組合，這些都讓這款手機在市場上獲得足夠的關注。

因為做了充分的準備，小米5x線上下一炮而紅。首發當天，全國線下渠道就出貨2萬部。於澎到浙江參加品鑑會時，一個零售商一手拿著酒杯一手拍著於澎的肩膀說：「我特別感謝小米，首銷10天，我感覺出貨的速度就和火箭一樣！」於澎站在零售商的中間，彷彿回到了2014年那場訂貨會的現場，那個令渠道商家瘋狂的小米，又回來了。小米5x在零售商體系已經賣瘋了的訊息線上下不脛而走，更多的客戶紛紛來尋求合作。很快，小米的合作零售商從68家擴充套件到120家，還有很多零售商在洽談中。

誰也沒有想到，正是在這樣的「高光時刻」，一場災難降臨了。

一天晚上，於澎出差回到北京，合作方資金物流平臺的老闆約他吃晚飯，於澎滿心愉悅地去了。本來他以為這將會是一場慶功活動，大家又要「不醉不歸」了。然而，沒有想到的是，對方卻在飯桌上告訴他了一個不好的訊息：今後不能再和小米合作了。於澎的心「砰」地一聲爆炸了。他最擔心的事情終於發生了。

在合作初期，於澎就有過隱隱的擔心，資金物流平臺並非只服務於小米，而是服務於所有的手機廠商，這其中當然也包括小米的競爭對手。由於小米起步較晚，與資金物流平臺的合作總量要比競爭對手少很多。一旦其他友商提出不能和小米合作的要求，資金物流平臺很難抵抗住壓力。這是最真實的殘酷競爭的體現，在消費電子這個競爭環境裡，這甚至成為很常見的一幕。資金物流平臺的合作者是於澎的朋友，他雖然有能力幫助小米，但是在重壓之下，資金物流平臺單方面撕毀了合同。

這件事帶來的心理打擊可想而知，於澎難過得好幾天沒有睡著覺。而後續工作怎麼進行的問題已迫在眉睫。對於林斌來說，他同樣遭遇了一次從喜悅到沮喪的心理暴擊。而且一個清晰的現實就是，即便再換一家資金物流平臺，同樣的劇情可能還會反覆上演。小米只能想一條絕殺之路，跳出對手的圍追堵截。

經過幾天的思考，林斌帶給小米一個破天荒的解決方案，那就是——全面直供。其終極思路是，小米將去掉中間商，和零售商進行一對一的合作，這樣做既規避了競爭，也不用再支付中間商的利潤點。在零售行業，這個想法史無前例，對團隊成員來說，有些石破天驚。小米的團隊成員很多都是在通訊行業工作多年的老手，他們服務過的企業有三星、摩托羅拉、華為、oppo、vivo等，沒有任何一家企業嘗試過全面直供的模式，這將給整個團隊帶來前所未有的管理壓力。

最初聽到這個解鎖線下的方式時，於澎團隊的第一反應是震驚。大家紛紛討論——這怎麼可能幹的過來呢？但是很快，於澎明白過來，這其實不是一道選擇題，而是一條必選之路。自2010年以來，小米的團隊已經習慣了這樣那樣的「不可能」和「沒見過」，習慣了挑戰眾多行業「慣例」和「常識」，在巨大的壓力之下，他們強烈的好勝之心往往會衝出思維的枷鎖，給行業帶來前所未聞的全新打法。

所謂創新，多半是被逼出來的。

從提出全面直供到下一代產品的釋出，只有一個月的時間了，小米必須利用這個時間視窗，完成從資金物流平臺到全面直供的轉換。這意味著小米要建立自己的系統，與所有核心零售商直接簽訂合同，一對一地協商溝通，要做的工作是海量的。

於澎開始了對管理幹部的宣講，告訴大家這次渠道切換的重要性，他還把小米麵臨的渠道封鎖的現實一五一十地告訴了所有人，讓大家認識到形勢的嚴峻。而這樣的現實很快就激起了所有人的戰鬥力，大家群情激奮，以一種必勝的心態開始了這場戰役。於澎的團隊成員都成了不回家的人，他們天天拿著電話，沒日沒夜地敦促各地分公司去和當地客戶簽署直供合作合同，然後將合同寄回小米總部蓋章，再進行系統錄入、輸入訂貨地址等後續工作。於澎更是每天駐守在辦公室裡，焦急地詢問合同簽署的進度。最終，這個團隊完成了對400多家零售商的談判和系統錄入工作，而令人驚訝的是，這個過程一共只用了7天。

2017年9月，小米mix2和小米note3如期上市，小米的這套直供體系在首銷一週前就收到了七八億元的預付款，這個結果驗證了小米品牌在零售商中的影響力，也證明了這個因為形勢所迫而做出的戰略調整的可行性。整個團隊忽然意識到，在最困難的情況之下，幾乎是對手逼迫著小米提前完成了自己的革命理想。在最低谷的時刻，小米完成了一次涅槃重生。

在收到預付款之後，發貨、物流等工作由小米公司直接進行。於澎坦言：「直供體系確實會帶來巨大的管理壓力，一直到今天，服務好客戶依然是我們要不斷強化的能力，但回過頭看，走出那一步，真的很需要勇氣。」

在完成這次渠道封鎖的突圍後，「全面直供」成為小米渠道創新的一枚標籤，它帶來的是線下零售系統最「膽大妄為」的一次效率革命。

從億元俱樂部到有品電商

從2016年開始，生態鏈負責人劉德每隔半年就要和生態鏈企業召開一次閉門會議，解決現有的問題並商討未來的發展。到2017年，生態鏈兄弟企業裡有了很多銷售額超過一億元人民幣的企業，在小米生態鏈企業內部，它們被稱為「億元俱樂部」。

這一天，當劉德想和「億元俱樂部」的ceo們在自己的酒店房間召開一個短會時，生態鏈的同事告訴他：「德哥，酒店房間恐怕裝不下了。」