在手機生產過程中，供應鏈管理幾乎成為每一個生產廠商的痛點。用長年浸潤在硬體領域和供應商打交道的張峰的話說，手機市場預測的難度真的太大了，庫存和缺貨是永遠的兩大命題，很多手機廠商在這個過程中已經萬念俱灰。而對於小米這樣以網際網路模式橫空出世、以軟體起家的企業來說，供應鏈管理則成為一個更為顯著的難點。如何進行成本管理、如何處理和供應商的關係，都是解決這些難題的關鍵。
前兩年，雷軍曾經深入參與的手機專案有兩個，一個是小米note，一個是小米4c，因此對一些供應商和零配件比較瞭解。在參與這兩個專案的過程中，他最著名的事蹟就是，經常拿著一把游標卡尺測量電池和手機外殼的間距。為了找到最佳間距，他曾分別在alt、欣旺達和冠宇三家小米電池供應商的生產線和實驗室泡了一整天，這使他對電池工藝極為了解。另外，他了解最多的元件是相機模組，並且從產品定義的角度做過很多研究。
調整手機研發部門的結構之後，雷軍開始同時推進全供應鏈的最佳化工作。他就像任何一個業務一線負責人一樣，全身心鑽進了這個看上去更為複雜、更無邊無際的供應鏈管理業務當中。這個工作十分繁雜，涉及的零部件成百上千，在眾多的頭緒裡，雷軍以定向招標的方式重新梳理小米的供應鏈。除了原有的供應商之外，他讓團隊找來更多的一線供應商，看看他們是否有和小米合作的意願。從那時起，雷軍的會議室開始川流不息起來，供應商的老闆或直接決策者帶著兩三個人的團隊來到五彩城，來解釋各自的產品有哪些創新。「訪客密度驟然提高，有時候我的辦公室外面全是人，感覺就像一個菜市場。」雷軍說。
通過高密度的交流，雷軍發現，供應鏈的複雜程度已經超過他的想象，就連一根最簡單的資料線都充滿了學問。
為了瞭解真實情況，雷軍邀請小米的老朋友張峰幫他做了一次小米採購的資料線的成本分析，看看小米拿到的價格是不是最合理的。在拆解這根資料線進行成本評估之後，張峰發現，小米拿到的採購價格其實很貴，這在很大程度上說明了一點：儘管小米產品的品質一直是要求最高的，但是小米的商務能力並不強，供應商給小米的價格通常也不是最好的。在這種情況下，張峰飛到北京和這家資料線的供應商坐下來重新進行了一輪談判，最終，大家釐清了這根資料線的真實成本，並對採購價格進行了調整。當然，這中間會產生一些可以想象的「情感衝突」，而張峰對供應商是這樣解釋的：「凡是小米過去已經下過的訂單，我們都認為它的存在有其合理性，但是從明天開始，就是新的一天了。」
除了調查真實的成本，雷軍還發現，小米過去幾年採用的一些材料存在著不可思議的資源浪費現象。就拿一顆螺絲釘來說，一家供應商給小米的報價是其他廠商的5倍，這還是小米從2010年建立之初就採用的供應商。這麼高的報價讓雷軍感到匪夷所思，在辦公室裡和供應商交談時，雷軍提出了疑問：「咱們都合作六七年了，你的東西憑什麼這麼貴？」對方拿著一顆自己的螺絲釘頗為驕傲地介紹：「你看，我們的螺絲釘有兩大優勢，第一，它的扭矩是蘋果標準的兩倍，質量真的很好。第二，在每個螺絲釘上，我們都刻著一個小米的mi字logo，精益求精。」「那蘋果現在還用你們嗎？」「我們的東西好到蘋果也用不起了。」雷軍哭笑不得。他找到公司的採購部交流，發現大家都認為螺絲釘是個小件，不過是幾塊錢的事情，沒有必要摳得太細。雷軍對這個觀點感到非常驚訝，小米手機一年的出貨量是幾千萬部，如果一部手機貴上幾塊錢，乘以幾千萬就是個天文數字，其中的資源浪費簡直不可想象。而對成本這樣不友好的事情，竟然就發生在他的眼前。另外，雷軍也發現，由於之前手機部的部門牆一直存在，導致公司的螺絲釘沒有標準件，每一個手機型號都使用獨有的一套螺絲釘，沒有統一規劃。
對於產品的材料來說，並不是最昂貴的就是最好的，也不是用低價購買廉價的材料就是節省成本。其實，成本多是一種設計的結果，是一種最優的方案選擇。小米手機的一個標準件——開啟卡槽的卡針，就說明了這個問題。在小米建立的最早期，這個卡針的報價是2.2元人民幣的「天價」，雷軍曾經要求供應鏈團隊把這個零件的價格降下來。到雷軍接手供應鏈時，卡針的價格是8角錢一根。在重新進行供應商招標的過程中，雷軍發現，三星旗艦手機的卡針價格只不過是3角錢，普通機型的卡針價格是1.5角，還不到小米採購價格的二分之一。在諮詢供應商之後，雷軍才知曉其中的緣由。原來，小米手機的卡針是全不鏽鋼做的，要求的精度特別高，加工時還要用機床銑，供應商連8角錢都不願意接單，覺得做了就虧。他們給雷軍提出了一個建議：「卡針的功能其實很單一，而且所有的人只使用一次，這個零配件的做法完全有更好的替代方案。不鏽鋼好看歸好看，但是並不是成本最優的選擇。」最後，經過和供應商的共同商討，卡針用曲別針做成了一個漂亮的心形，不但讓這個配件的成本最佳化了，而且功能、體驗絲毫不減。
很多包裝的成本與設計師的理念有關，一個簡單的小米手機說明書就很能說明這個問題。雷軍在摸底供應鏈時發現，很多本意是希望最佳化成本的設計，最後卻在操作中造成了巨大的浪費。
小米最初設計的產品說明書是四頁單獨的紙片，它的製作流程是，四頁紙張分別印刷出來後由機械手按順序放好，然後用一塊透明的塑膠紙進行塑封。在這個環節的報價單上，雷軍看到這四頁紙從印刷到完成塑封竟然需要8角錢，和其他的廠商相比，這個價格貴得離譜。在雷軍的眼裡，「8分錢都覺得貴」。然而，在和供應商溝通的過程中，雷軍發現，供應商對這樣設計的說明書也是連連吐槽，他們抱怨道：「雷總，幹你們這個活兒的難題在於，四頁紙片特別薄，一不小心就會放錯，你們的質量要求又很高，每百萬個是一個錯都不能有的。這樣一來，成本肯定低不了。我覺得這個做法其實挺蠢的，為什麼不能設計成平面印一張紙然後摺疊起來呢？」雷軍思考了半天，怎麼也想不通當時這個設計方案的來由，他找設計師探討了一下，發現設計師做出這個設計的初衷竟然是為了省錢——四張紙片萬一弄錯了一張很容易更換。
在回憶這個案例時，雷軍這樣感嘆：「其實排版只是一件事，設計成一張紙鋪開顯然對成本更有優勢，對於消費者也更友好。這是典型的部門與部門之間沒有拉通的結果，大家只是按照自己的想法去做設計，本想節省成本，但是在設計的實現上卻花了數倍的錢。」在那段時期，他發現了很多這樣的浪費，並且進行了糾正。對於自己親自管理了一段時間供應鏈工作，雷軍後來感到慶幸，他說：「如果一個創始人自己都搞不清楚核心業務的基本規律，怎麼可能指望其他的人比你還清楚呢？」
在梳理了整個供應鏈體系之後，雷軍明顯感覺到，再同時管理手機研發和供應鏈體系，會出現精力不足的問題。手機研發和供應鏈體系都是公司最核心的業務，而供應鏈管理的一個非常典型的需求是，要經常和供應商進行面對面的交流。你需要知道每一個細節，溝通每一筆訂單，比對每一個價格，有時候甚至需要在飯桌上來一場酩酊大醉，這基本上是一個建立在時間之上的工作，還涉及人與人之間的感情。在雷軍人來人往的辦公室裡，經常有供應商前來敲門，熱情地想和他打個招呼。幾個月下來，雷軍明顯感覺到——他的時間已經不夠分配了！必須有一個可靠的人來幫他打理這一切。
面試供應鏈的負責人花了兩個月的時間，但雷軍依然沒有找到合適的人選。此時劉德提出了一個建議——為什麼不乾脆直接讓張峰來幹這個事兒呢？張峰和小米的緣分始於英華達，濃厚於紫米，現在還在幫助生態鏈的兄弟企業做打通供應鏈的顧問，他應該就是這個職位最合適的人選了。而雷軍的本能反應是，他怎麼可能會過來呢？此時，張峰的紫米科技蒸蒸日上，移動電源業務也已經穩居市場第一，他怎麼會來吃「這份苦」呢？劉德自告奮勇，說：「我去問一問張峰。」
出乎意料的是，在劉德和張峰表明來意之後，張峰認為這並非完全不可能的事情。隨後，雷軍安排了和張峰的見面。他們見面的那一天是2016年8月28日，張峰對雷軍說：「給我三天時間，我去和股東們交代一下，然後任命一個新的ceo，三天之後，9月1日早上9點，我準時去小米報到。」
2016年9月1日早上，小米的老朋友張峰，準時出現在了小米公司五彩城的雷軍辦公室裡，他對雷軍這樣保證：「至少會幫助小米的供應鏈三年時間。」
從英華達出來自己創業後，張峰的特點是不喜歡大公司文化，他最喜歡的工作狀態就是，帶著一個100人左右的團隊一起打仗，有什麼問題大家直接溝通就好，他喜歡那種管理上的輕鬆感。在紫米科技，他甚至不喜歡待在單獨的辦公室裡，而是喜歡和大家一起坐在格子間，這讓他有一種和同事親密無間的感覺。而這一次，為了和小米之間這份特殊的感情，他再一次走進了一家上萬人的龐大公司。
從這個時候開始，小米的供應鏈管理逐步進入良性健康的軌道。與供應商深度溝通的擔子落在了張峰的身上，而他也深諳此道。這種關係，跟其他合作伙伴的關係一樣，都是建立在真誠和信任的基礎之上。
張峰會把那種變通的柔性運用於和供應商的關係當中。比如，有時供應商的生產線會有兩個月的過剩，希望能和小米多做一些業務，張峰就會把訂單提前一個月給到供應商，但是要求供應商下一個月再發貨。這樣既讓供應商暫時空轉的生產線運轉了起來，也不影響小米的日常運營。畢竟，付款時間是按照發貨時間來確定的。張峰知道，供應鏈需要可以變通的做事方法。
張峰甚至會關心供應商個人的感受和命運，在能提供一臂之力的時候儘量幫助他們。有一次，某個供應商的中層告訴他，公司要求要和小米達成2億元的採購額，他的股票激勵和升職才有保障，而到了年底他一計算，公司和小米訂單的成交額還差500萬元。張峰認為，這件事情對小米來說其實不大，但是對這個中層個人的影響巨大。他在小米內部發起了討論，是否在訂單中給這家供應商傾斜500萬元。這個內部討論最後得到了通過。通過這樣的微調，小米和供應商結下了情誼，這樣在小米有產能困難的時候，對方也願意在他的公司內部幫助小米努力爭取資源。在甲乙雙方隨時發生換位的供應鏈行業，平日裡建立起的深厚感情，在一些關鍵時刻會起到意想不到的作用。
供應鏈就是這樣一個既需要雄才大略，又需要體察人際感情的工作，對人的綜合素質要求極高，而且供應鏈不是一個單獨存在的環節，它和公司整體的認知有關。為了解決全體員工的認知問題，張峰曾經在小米總參大樓地下一層的多功能廳給小米高管舉辦了一次大會，題目叫作《破山中賊易，破心中賊難》，在這個以王明陽剿匪的故事為題目的演講中，他講道：
對於交付來講，供應鏈當然是一個重要的環節，但是交付的源頭是產品規劃，它和產品設計、可量產度、市場營銷都有重要的關係，和今天在座的每個人都有關。如果今天大家說，讓我抓一下交付，我們狠命地抓一下供應鏈的環節，問題就改善了，這就是破山中賊。但是如果各個部門的老大，都認為交付不是自己部門的事兒，與我無關，這個就是心中賊。
多功能廳的音響聲音很大，張峰的話迴盪在大廳當中。臺下的小米高管們都陷入了沉思。
張峰接手供應鏈之後，從改變全員意識到供應鏈資訊化改革，全方位的工作就這樣慢慢地開啟了。和很多入職小米的創業者一樣，從進入小米的第一天開始，張峰就開啟了節奏瘋狂的工作，他每天召開部門會議，核對各種資料，經常半夜才能回家，工作的辛苦程度和以前相比有過之而無不及。
張峰和幾年前一樣，喜歡穿休閒西服，對人態度謙遜，說話經常帶有一種自黑的色彩和一絲不經意的冷幽默。但是經過了和小米公司起起落落的交往，他已經實現了很多深刻的自我進化。
張峰曾經做過這樣一個比喻：其實供應鏈的管理不是什麼原創性的工作，它更像是一個公司的廚師。「一個公司特別棒，肯定不是因為它的廚師特別好，但是一個好的公司需要好的廚師，讓大家機體健康，精神愉悅。你總不能搞一次食物中毒，讓整個公司癱瘓吧。」
說這番話時，張峰依然用自黑的方式，隱藏了他的謙遜。
小米之家正式起航
2016年，網際網路流量快速增長見頂的趨勢已經非常明朗。在2012年cctv中國經濟年度人物頒獎典禮上王健林和馬雲打賭時，中國網路零售額只佔社會消費品零售額的6.3%。到2016年，這個比例升高到15.5%左右，但是增長不再明顯。而隨著移動網際網路o2o大潮退燒，一個新的方向逐漸顯露出端倪，那就是網際網路公司從線上走到了線下，將虛擬經濟與實體經濟進一步結合，一些創新的生態開始出現，讓虛擬經濟對線下的資源與運營有了更大的依賴。這意味著，如果不往線下拓展，小米大盤的基本面不會再繼續增長了，線下的市場份額也拿不到。
在這樣的形勢下，小米在網際網路以外唯一的銷售渠道——全國代理商體系，正在面臨瓦解。在利潤空間非常有限的情況下，如果小米手機的流速不夠快，零售商就會轉向利潤更高的商品，而小米總部和這些全國代理商體系之下的零售商是脫節的，也沒有辦法進行管控。
2015年7月16日，負責線下拓展的張劍慧在江蘇省南京市溧水區的洪藍鎮、和鳳鎮，以及高淳區的椏溪鎮觀察時發現，縣鎮通訊門頭和通訊營業商幾乎都被oppo的店包了。這些小店喜歡銷售這個品牌產品的原因是它的利潤空間足夠，售後服務也有保證。人們拿著有問題的機器去修理，大都一週之後就可以返回。在核心大鎮上，金立、oppo、vivo的銷售基本佔了六成。線上下，這些品牌有著長期的耕耘，而小米手機之前不線上下出售，流轉到線下的手機基本是通過黃牛或其他渠道層層轉手而來的，黃牛為了利益，經常會在小米手機裡預裝各種軟體，一開機，三屏的應用鋪天蓋地，讓使用者的開機感受非常不好，並且如果鄉鎮市場沒有小米官方授權的網點，大多數小店都遵循在哪買在哪修的原則，保修期之內的手機回到地市修，保期外的就在非授權網點隨便給使用者修一修。這樣造成的後果是，店主認可小米品牌，但是不敢進貨。
在這種情況之下，雷軍和林斌決定從2015年10月中下旬開始，全面開啟小米公司的線下擴張之路。路徑分為繼續在全國建設小米之家零售店和建設自己的零售體系兩種。他們指定此前一直負責小米售後服務和建設當代商城店的張劍慧為小米之家這個渠道拓展的執行負責人。雷軍和林斌分別和這個風風火火的姑娘談過幾次話，希望她能在這次戰略拓展中起到帶頭作用。
雷軍多次和林斌、張劍慧分享自己建立小米之初研究過的偶像級企業——開市客（costco），希望小米之家可以參照開市客的商業效率理念，給中國線下零售帶來不一樣的風貌。
雷軍最開始研究這家企業是在2011年底，當時他經常在往返中美兩國時看到一個奇怪的現象——每一次，當他和朋友或同事飛到美國，總是有人下了飛機就直奔一個大型賣場瘋狂購物。一次，他和金山的高管張宏江博士去美國出差，一下飛機，張宏江博士就租了一輛車前往這家叫作開市客的大型連鎖賣場。購物之後，張宏江博士和大家分享了自己的購物體驗，他說，這一家的東西好用又不貴，他呼籲其他高管有機會也可以去那裡搶購一番。第二天，雷軍跟著大家一起體驗了一下這家連鎖大賣場，站在這個巨大的空間裡15分鐘，雷軍就發現了其中的奧妙。一個在北京賣9000元的行李箱，開開市客只賣900元，價格相差10倍之多。開市客的商品品類並不多，但每一個sku都是精品，感覺怎麼買都不會虧。雷軍立刻感覺到，這家賣場的本質和當年他創辦的卓越網模式是一樣的，即用精選的商品，賣最好的價格，最終收穫消費者的信任。
在很多次公開場合的分享中，雷軍都表達過對這家企業的尊敬——開市客所有的商品定價只有1%~14%的毛利，如果任何商品的定價毛利超過14%，就必須經過ceo的批准，還要再經過董事會的同意。總體而言，開市客是一家以低毛率和高效率為信仰的公司，它贏得了消費者的終極尊重。這也是雷軍創立小米的初心。
早期受到開市客的感染和啟發，雷軍將低毛利和高效率的模式引入到了網際網路渠道，引發了一場效率革命，而現在，他希望把一種叫作「新零售」的業態再度帶到線下。在雷軍的眼中，小米做零售業肯定不可能是對傳統零售業的一種重複，而是會把小米的網際網路基因和流量革命的概念深深嵌入到舊有的模式中。在他的設計裡，這將會是一種線上和線下互動、相互融合的場景。小米希望通過一些提升流通效率的方法，將質高價優的產品送到消費者手裡，最終能實現消費升級的創新零售模式。
「新零售」這個概念在2016年10月13日橫空出世，這背後還有一個有趣的故事。雷軍公開提出這個概念的時間是在這一天召開的中國（四川）電子商務發展峰會上。巧合的是，同一天，馬雲在雲棲大會上也提出了「五新」的概念，它們分別是新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。因為同一天提出「新零售」概念這種巧合，媒體上還有過「誰是第一時間提出新零售概念的人」的爭論，甚至還有網友試圖從馬雲和雷軍兩個人的演講時間上做一些比對，把網頁上的演講時間畫上了紅色的框。其實，不管是誰先提出的這個概念，新零售此時成為一種大家可見的新趨勢已經毋庸置疑。
那段時間，雷軍經常在米聊上給張劍慧發一些關於新零售的戰略想法，比如，探索小米的爆品策略，大膽試驗，測算投入產出比。他告訴整個團隊建設零售店的邏輯：利小量大利不小，利大量小利不大。小米線下的這套模式和傳統模式不太一樣，並不會靠單一產品的利潤取勝，而是靠量。小米希望通過產品的流量來彌補利潤率的不足。
而曾在金山負責渠道拓展，然後在小米負責全國的售後服務，後又建設了當代商城小米之家的張劍慧，她所有的經驗好像都是為這一刻準備的，她天然地適合這個崗位，自己也躍躍欲試。然而，就在她剛剛和雷軍、林斌確定了自己的工作職責和預算，準備高歌猛進的時候，卻總是感覺到身體不舒服。尤其是在備戰2015年「雙十一」期間，她的團隊特別忙，白天忙完了工作，晚上她還要帶領團隊體驗小米互娛新出品的一款網路遊戲——《列王的紛爭》。在金山時期，張劍慧就是一個打遊戲的高手，經常把男同事打得滿地找牙。而這一次，她發現，平時強壯得如同小金剛的她，到了半夜12點半眼皮就扛不住了。
「雙十一」當天，是整個小米公司戰事正酣的時候，而她終於難受得熬不住了，只能請假前往醫院就診。醫生在做完一系列檢查之後，給了一個她非常意外的診斷——她懷孕了。
這是一個女性職場人士面臨的經典困境。在需要打一場硬仗的時候，卻發現自己忽然處在一個最需要呵護的時期。上還是不上？如何取捨和平衡？這通常會讓很多人非常糾結。一向很女強人做派的張劍慧，在當天晚上為自己定製了兩套方案。
2015年11月12日，「雙十一」的第二天，張劍慧和她的直屬領導林斌一起去售後服務部的備件中心，那是一個物流倉庫。「雙十一」大戰剛剛結束，緊接著就是物流運輸大戰了，林斌和張劍慧需要一起給物流團隊開一個動員大會。會議結束之後，張劍慧站在倉庫前，讓林斌稍等一下，她對林斌說：「領導，我有一個情況可能會影響工作。」林斌頓時有些緊張。張劍慧接著說：「情況是這樣，我現在懷孕了，但是我知道現在小米之家這件事很緊急，目前我這兒有兩個方案，第一，小米之家我先帶著幹，您儘快找一個人接手。第二個方案，如果您暫時找不到其他人接替，正常的產假是四個月，我只休兩個月，兩個月後我馬上回來。」
林斌沉思了半分鐘之後，對張劍慧說：「方案二吧。」
就這樣，小米之家的全面擴張之路開啟了。在這段日子裡，為了與一線團隊密切溝通，本來有自己單獨辦公室的林斌抱著電腦駐紮到了張劍慧的辦公桌，親自指揮整個小米之家的作戰。張劍慧也開始了全面考察線下店的旅程。有時候，她會和林斌一起去考察線下店，經常忘了自己是一名孕婦。
她回憶說，自己是到懷孕7個月時才停止出差的。為了學習全球設計最好的體驗店，讓小米儘快掌握線下的「語言」，她成了蘋果體驗店的一名常客。全國42家蘋果體驗店，她幾乎全部走了一遍。用她的話說，「當時看店已經進入瞭如痴如醉的狀態」。
在蘋果三里屯店外，林斌和張劍慧會坐在附近的小廣場上數每個時段的客流量，然後記錄下來。他們會留意這個店面是中午顧客多，還是晚上顧客多，是男士多還是女士多，年齡層大概怎麼分佈。他們會在店門口駐足一會兒，看看消費者是喜歡先向左轉，還是先向右轉，蘋果店對顧客走路的動線是怎麼設計安排的。張劍慧還會到二樓看看預約區的人數多不多，預約區又是怎麼進行日常運營的。如果客人沒有預約臨時來店，蘋果店又會怎麼處理？她有時候也會親自去蘋果的官網上預約幾節體驗課，感受一下蘋果店內的人員是怎麼進行培訓的，同時也會看看現場的產品，比如ipad的介面是怎麼設計露出的。
除此之外，張劍慧最關注蘋果體驗店的裝修標準和裝修風格。蘋果店是怎樣把簡潔的設計理念貫穿其中的？為什麼裡面會有很多平行的線條？為什麼有些地方會有大面積的留白？他們又是怎樣凸顯「產品即英雄」這個理念的？張劍慧甚至觀察到，除了一樓到二樓有玻璃樓梯之外，並未看到其他樓梯，那麼他們的員工是怎麼上到三樓辦公室的呢？原來，在二樓的盡頭有一個隱形的直梯，外表看上去是個用鋁板封起來的平面，但是員工一推就可以進去了。這讓張劍慧感嘆這個設計的精巧，儘管鋁板的造價很高，但是牆體用銀色鋁板的妙處很多。第一，它的顏色容易控制，全球店鋪容易統一。第二，它的平整度和光潔度很好，顯得非常有質感。第三，鋁板堅固耐用、顏色永遠不會過時，也比較容易清潔。讓張劍慧頗為震撼的是，設計師甚至細心到連「消防栓」三個字，都用的是和鋁板一樣的銀色。
那段時期，在蘋果三里屯店裡經常能看到一個年輕孕婦流連忘返。她拿著一把電子的尺子，一按就會顯示數字的那種，在展陳的長桌旁邊反覆測量桌子的長度。有時候她還會長時間地打量牆上燈箱廣告畫幅上的圖片，一會兒遠看，一會兒近看，一會兒站在那裡一動不動。有些店員覺得她舉止有些奇怪，就走近問她：「小姐，有什麼需要幫助的嗎？」而這位年輕的孕婦總是習慣性地回答：「不需要，我量一下就好。」
小米之家華潤五彩城店就是在張劍慧這樣的學習精神下籌建的。小米第一家標杆店的選址由小米副總裁祁燕牽頭，張劍慧後續去談的合約。張劍慧後來回憶，當時預算並不是太多，因此談來談去，只有地下一層一個300平方米的位置基本符合要求，房租只要兩三萬元。她說：「我們去的時候那一層樓還什麼商鋪都沒有，外面只有一個食中天，是吃飯的地方。」
張劍慧知道，小米要真正地做出一個標杆店來，從裝修到運營，都要做到容易複製，這樣將來才好推而廣之。因此她是用做產品的思維來做小米之家的，其中有一個重要的工作，就是把裝修進行標準化。在選擇材料時，就連地磚的顏色選擇張劍慧都希望做到最好。她採取的方法是，讓團隊成員把十幾塊不同灰度的地磚擺在小米總參的一個辦公室裡，然後讓80後和90後的員工分別組隊過來觀看，讓大家為自己喜歡的地磚顏色投票。最後，所有人還要親自在地磚上踩上幾腳，以對比這些地磚的可清潔度。
顧客動線的設計、貨架的擺放最初都是參考蘋果店的裝修。而其中最讓人較勁的就是燈箱的放置。在做廣告圖時，張劍慧再一次發現自己的公司還是一家充滿電商基因的公司，給她的圖樣都是適合手機上看的精度相對較低的圖，因此她還需要去推動大市場部做出高精度的大圖，渲染之後再修剪成她想要的尺寸。在火熱的裝修現場，張劍慧戴著口罩進進出出，完全不在意自己是一個懷著孕的準媽媽，一直到五彩城店開業之前的2016年3月19日，她都是每天戴著口罩出入裝修現場。在驗收這家店時，她特別注意了一下「消防栓」三個字的顏色，發現是按照通常的設計做成了紅色的，她指著那三個字對設計師說：「給我改！改成銀色的！」
在開店的過程中，小米要學習的內容還有很多。從傢俱供應商、展陳，到燈光系統、燈箱的擺放位置，每個細節都要追求極致，而線下團隊必須迅速地學習。張劍慧請來了金山時期的老同事王海洲，請他全面打造一套線上線下融合的銷售系統。這個學習的過程，其實也是小米公司從一家純線上的電商公司，完成融合線下新零售業態的一種蛻變過程。為了配合線下擴張，雷軍和林斌也做出了相應的組織結構調整：將銷售運營部進行分拆，讓朱磊負責線上線下分貨。
這家看起來風格簡潔的小米之家零售店，最大的奧妙在於，它的系統和小米網是打通的，價格體系也完全一致。如果小米網調整價格，線下也會跟著調價。而線下店要擔負店面租金、裝修成本、人員工資等支出，利潤會非常之低，要想讓線下店在這種情況下保持運轉，選品策略就成為能否贏利的關鍵。根據雷軍的設想，小米之家的選品策略應該是銷售那些自帶流量、能造就巨大轉化率的產品，並把生態鏈的產品組合帶進小米之家，這樣就可以把進店沒太多東西可買的低效流量，變成進店總能買走幾樣有趣產品的高效流量。在這樣的指導思想下，除了小米手機外，空氣清淨機、插線板、小米電視甚至平衡車這些日常生活用品被陳列進以白色為主色調的小米之家裡。雷軍3年前啟動的生態鏈計劃孵化出的眾多產品，此時成為小米之家裡品類的最好補充。就在這一年，雷軍為了區隔小米品牌和生態鏈品牌，賦予了生態鏈產品一個新的品牌——米家。越來越多的米家爆品，也被選進了小米之家，線上下出售。
這樣的選品策略被證明是非常成功的。小米之家北京五彩城店自2016年2月18日開始試營業起，就給傳統的零售行業帶來了新的氣息，每天的客流量達到了將近3000人次。
就在一週之後，一個訊息連同小米5一起在小米春季釋出會上釋出了：小米之家將正式轉型為零售店。這個訊息被媒體解讀為小米的戰略突破。
20多天之後，帶著小米橙色logo，擺放著原木色陳列展臺，充滿簡潔風格的小米之家五彩城店在北京正式開業了，店鋪裡面展陳著很多高品質、高顏值、高價效比的小米產品。而「小米之家」這個「產品」，就像很多小米的產品最初投放到市場時一樣，讓人們充滿了對「新物種誕生」的感嘆。每天店裡都人來人往，顧客川流不息，銷售額不斷在增長。經過幾個月的運營，這家小米之家的月均銷售額高達1100萬元，接近整個商場銷售額的10%。開業10個月時，五彩城小米之家的銷售額佔到整個商場一年總銷售額的1/14。為此，小米之家獲得了五彩城購物中心頒發的全優之星獎，這意味著小米之家是購物中心客流量最大、銷售額最高的品牌。
小米產品的流量完全可以帶動小米之家的運轉，有很多零售業的人幫助小米之家計算了它的費用率。非常神奇的是，在全行業費用率都在15%上下浮動時，小米之家的費用率只有9.9%。而另一個專業資料則顯得更加亮眼，那就是坪效，這個指標是指每坪（1坪=3.3平方米）面積可以產出的營業額，是衡量一家超市或者百貨商店經營狀況的重要指標。根據公開的資料，蘋果在全球各地開設了500家左右的零售店，其坪效堪稱世界第一，為5546美元/平方英尺，約合人民幣36.7萬元/平方米。世界零售店坪效排名第二的，是奢侈品品牌蒂芙尼（tiffany），它的坪效能達到20萬元人民幣。而小米之家的坪效保持在22萬元人民幣左右。
在華潤五彩城順利跑通模式之後，小米之家在全國的選址工作開始了。一些核心商圈也主動向小米伸出了橄欖枝，並給小米之家提供了更加優惠的政策，因為他們發現，小米是一個自帶客流的品牌，引進小米之家能夠幫購物中心產生新的價值。
在全國開店的過程中，林斌每個週末都在各個城市出差，跑遍了除西部個別省份以外的所有省的省會城市，有時候，他甚至會到縣一級的城市去看看，感受和一線城市完全不同的線下零售業態。張劍慧的孩子出生後，和當初對林斌承諾的一樣，她兩個月之後就回到了戰場，或者也可以這麼說，她其實從來沒有離開過。在坐月子期間，團隊成員就開始到她的家裡召開業務例會。在休產假期間，團隊成員也會把雷軍和林斌的會議錄音拿給她聽，然後她據此做出工作部署。奇怪嗎？小米整個的工作氛圍會讓你覺得，這真的一點也不奇怪。
到了這一年年底，小米在全國開出了50家小米之家。林斌和張劍慧開始了分頭出差的日子，他們跑遍了中國的大江南北，不斷複製小米之家的商業模式。此外，在小米直營店的基礎上，他們還探索出一種叫小米專賣店的模式，即小米和商戶合作，由零售商負責地租和人力成本，由小米直供商品，然後派駐店長，承擔物流、經營、人員培訓等管理成本。在這種模式下，專賣店不用揹負庫存的壓力，只需要在小米賬戶上存有保證金即可。
短短幾個月時間，他們就讓小米具有現代感的零售店和著名的橙色logo，出現在了更多人的視野當中。
低谷中的曙光
2016年下半年應該是小米公司發展史上壓力最大的半年，上半年經歷了重大的人事調整後，雷軍接管了研發和供應鏈兩大業務板塊，還有很多調整在密集地進行中，新產品的規劃也在緊鑼密鼓的部署當中。但是，重大調整的效果不會立刻顯現出來。在這樣的情況下，小米迎來了競爭格外慘烈的下半年。這段時期，小米的銷售出現了一段失速下滑，整個公司都處在焦慮當中。在當時負責小米全網電商的耿帥印象中，這是小米麵臨「生死壓力」的一段時間。
在外界的質疑聲中，一些供應商也出現了對小米信心不足的情況。僅媒體報道的就有兩家公司對小米格外擔心，一家是京東，據媒體報道，劉強東曾經親自過問過小米的狀況。另外一家是中國移動，這家曾經和小米簽署過3000萬部手機包銷協議的運營商，也在密切地注視著小米的走向。
在這樣的情況下，雷軍在手機部任務異常繁重的情況下，決定再拿出一些時間親自指揮小米線上上的銷售，守住小米最具優勢的陣地。在創辦卓越網期間，雷軍對電商的投入曾經達到過廢寢忘食的狀態，當時他對團隊的要求是按畫素點選計算銷售額，計算每一個畫素點的銷售效率。在螢幕上有幾個廣告位，平均有多少銷量，這是系統自己計算的，如果不符合要求就要立刻更換。而現在，小米的電商銷售分為小米網和小米網之外的全網電商兩塊，後者包括天貓、蘇寧和京東的店鋪。
從2016年7月開始，雷軍參與了小米網和全網電商的一場場戰役。他不僅給團隊下達命令，還抽出時間親自給員工進行電商銷售的指導。當時管理小米網的年輕幹部李名進對這個階段的回憶是：他用兩個月的時間上了一系列全球頂級的emba課程。
雷軍發現了很多團隊以前沒有發現的細節問題。比如，他指出小米商城在手機app上的訪問速度比較慢。團隊成員起初對於這個評價非常不服氣，他們認為，整個團隊一直在關注訪問速度問題，小米商城的訪問速度與競品並沒有差距。雷軍現場開啟一個叫作口袋購物的app對他們說：「你們感受一下這個軟體的開啟速度，就知道你們的速度到底如何了。」李名進團隊經過反覆對比發現，他們的訪問速度確實不是市場上最快的。通過研究他們發現，小米商城的開啟頁面不適合載入太多的圖片，這會影響使用者的使用體驗，於是，他們立刻開始改進這個問題，讓工程師修改安卓的載入引擎，力求把其他電商的頁面訪問速度「甩出一條街」。事實證明，這樣一個小小的修改就會讓使用者的體驗好很多。
另外，雷軍從一個標題、一個圖片這樣的細節開始指導，讓小米網的員工反覆體會，首焦圖片到底用哪種素材和哪類圖片才能提高點選率和轉化率。雷軍特別指出，京東和天貓都是昂貴的資源，在其上投放的圖片要經過反覆驗證，這一點特別重要。
在那段時間裡，全網電商的負責人耿帥感受到了雷軍身上揹負的壓力。儘管在壓力最大的時候，雷軍也很少把自己的壓力傳導給下屬，但是他們通常能從他的精神狀態上判斷出來他昨天休息得怎麼樣。有的時候，耿帥看到雷軍的眼睛裡全是血絲。在感到壓力巨大的時候，雷軍偶爾會抽一支菸；在開會的過程中，他一邊和員工核對業務資料，一邊習慣性地把菸灰整整齊齊地刮進喝光的可樂罐裡。在很多員工眼裡，雷軍是一個極其注重細節的人。
就是在那段大家都面臨很大壓力的日子裡，耿帥為了達到細節的要求，幾乎被折磨到了神經質的程度。也是從那個時候開始，他對手機的聲音產生了某種恐懼感。他開始害怕手機傳來的提示音，尤其害怕微信裡蹦出來的不是文字訊息，而是圖片。通常，一旦他收到的微信訊息是一張截圖，那一定是雷軍把哪張圖片截了下來，然後在上面某個地方畫了一個圈兒。耿帥形容他看到圖片的感覺——「通常是瞬間就炸了」。後來他回憶那段日子，早上醒來去拿手機的瞬間會產生一種掙扎感。那種感覺很像還沒有從床上爬起來，就要面臨一場大考。
為了堅守小米的線上陣地，雷軍給小米網和全網電商下達了kpi（關鍵績效指標）指標，小米網每個月力保100萬部的銷售量，全網電商每個月150萬部的銷售量，並且要求每天晚上檢查當日銷量。如果沒有完成當日的銷售目標，團隊領導需要給雷軍發個紅包，而如果完成了，雷軍也會給團隊發一個紅包。
整個團隊進入了戰時狀態。小米網的員工金亮很清晰地記得當時李名進是怎麼指揮團隊作戰的，他們把100萬部的kpi拆解到了每個小時。每天早上，團隊成員坐在小米總參辦公樓的一個辦公室裡，從9點開始每個小時清點銷售結果，一旦某個時段有銷售下滑的情況，大家會立刻分析原因，看看是運營端的問題還是技術問題，然後立刻跟進一些活動促進銷售。後來，每個小時一通報變成了每15分鐘一通報，儘管有系統來推送數字，但是小米網團隊成員還是習慣用a4紙來記錄自己的戰況，這樣一來，他們就可以把一些臨時規劃隨時加進去。每天工作下來，團隊成員平均每人能寫滿二十幾張a4紙。
2016年9月9日，在小米總參地下一層的多功能廳裡，一場關於銷售運營的動員大會由雷軍親自召開，核心高管全部到會。在這種內部會議上，雷軍通常表現得更為放鬆和性情。他回顧了幾個月以來他死盯電商的原因以及整個電商團隊的進步。他說：「咱們要守住陣地，才能再去出擊，根據地是我們的立身之本。小米電商和全網電商這兩個戰場咱們一定要贏。最近兩個月，我每天晚上都檢查小米商城的銷售。晚上我給大家發紅包，發現大家領紅包不積極。二毛（李名進的別稱）說，老大現在已經是凌晨一點了，我給你拍個影片看看。我一看，團隊還有7個人在工作，大家沒有時間領紅包。我和耿帥也打了幾次銷售的賭，賭了六天，他只輸了一次，只輸了10%。耿帥不著急。這兩個團隊，在這兩個月都獲得了長足的進步。所有的圖片質量，都到了無與倫比的程度。」
就在小米的銷售攻堅戰進行得如火如荼的時候，在漫長隧道的盡頭，一些光芒正在照射進來。小米的主戰場之外不斷傳來一些好訊息。劉德在投資生態鏈企業的過程當中，終於感受到那種他在藝術大師的畫卷中才能感受到的失控感。生態鏈企業經過三年的發展，已經瘋跑成長得如同失控一般。到2016年，生態鏈已經孵化幾十家企業、上百個產品，推出了一款又一款爆品，完成了小米的點狀佈局的使命。這一年，小米來自生態鏈和iot的收入，已經達到100億元。可以說，小米用兩三年的時間，為整個小米生態鏈建立了一條穩固的護城河。
小米的很多產品不但有著極高的效能，在設計方面也令人過目不忘。在生態鏈部門成立之初，生態鏈產品就秉持極致設計的理念，做生活的藝術品，這讓它們在設計界大放異彩，不斷斬獲像紅點設計大獎（reddotdesignaward）這樣的國際設計大獎。這甚至讓雷軍登上了2016年4月《連線》雜誌英國版的封面，文章的標題是《是時候複製中國了》。在這篇文章中，雷軍有句話是這麼說的：這些年，小米的使命已經改變了世界對中國產品的看法。此時，小米投資生態鏈背後的方法論已經顯示出其非常獨特的價值。和任何投資公司或孵化器的工作方法不同，當小米用幾百人的隊伍對所投資的公司在產品定義、外觀設計、價值觀梳理以及渠道上進行支援時，生態鏈輸出的產品自然而然地參考的是小米標準。當這些公司叢集越來越龐大時，小米模式帶動的中國製造業轉型升級，便自然地發生了。
另外，在印度市場曾經狠狠摔過一跤的小米，很快就修正了自己的錯誤，在海外市場找到了感覺。小米於2016年3月在印度釋出了紅米note3手機，這是小米在印度釋出的第一款全金屬帶指紋的大螢幕手機，非常符合印度市場的需求。而且，這款手機的電池容量都在4000毫安以上，很符合供電不穩定的印度市場對電量的需求。這部效能很高、價格也十分具有競爭力的手機半年就賣出了230萬部，讓小米首次在印度市場實現了盈利。
此後，小米在印度勢如破竹。紅米「極致價效比」的理念很符合印度使用者的收入水平，粉絲社群的運營也符合印度人喜歡社交的特點。更重要的是，小米終於趕上了印度電商第一撥騰飛的紅利，讓自己走上了正確的海外擴張之路。
這也正符合中國移動網際網路企業出海的大體節奏。到2016年，出海的中國企業的體量和市場規模，都躍升了一個臺階。比如阿里巴巴，已經將其網路拓展到全球213個國家；而獵豹移動，除了廣為人知的cleanmaster（清理大師，垃圾清理軟體），在內容業務上也突飛猛進。揚帆出海的移動網際網路企業還在不斷增加，小米的海外業務比例也隨著這般潮流慢慢提升。
在這一年的10月份，小米又將推行新品釋出會。絕大部分小米員工都不知道，有一個醞釀已久的概念產品馬上就要在這個釋出會上釋出了，那將是一款來自未來世界的手機。
它將在整個行業引發一場驚濤駭浪般的討論。
世界上第一款全面屏手機
2016年第四季度，新一輪的資本寒冬悄然襲擊了高速發展了幾年的中國移動網際網路產業。無論是科技領域還是傳統企業，都處在轉型升級的關鍵節點上。很多人認為，網際網路行業正處在轉型升級過程中一個最脆弱的時期。
小米的出貨量也出現了大幅下跌的態勢。根據國際資料公司(idc）釋出的2016年中國手機市場季度跟蹤報告：2016年第四季度，oppo以壓倒性的優勢勇奪桂冠，相比之下，小米的銷量呈現出暴跌的趨勢。
小米當時銷量下跌的主要原因在於手機、供應鏈的補課剛剛啟動，在上一個產品週期尚未結束時，暴露的問題還沒有得到完全解決。此外，高通晶片的訂單未排期，使得小米需要一段時間來補充貨源，這造成了很多產品依然處在嚴重缺貨的狀態。因此，那是小米內部十分焦灼的一個季度。
從整體市場來看，手機市場靜悄悄地完成了一輪轉換。根據idc公佈的全球智慧手機資料，2016年全球智慧手機出貨量為14.706億部，相比2015年10.4%的增長率，2016年的增長率是個位數，市場接近停滯。與此同時，一二線城市使用者的智慧手機普及已經完成，需求日趨飽和，而三、四線以及更為廣袤的農村市場剛開始進入智慧手機大規模普及階段。這也是oppo和vivo在這個階段市場份額不斷上升的原因。小米當時還沒有機會進入下沉的線下市場，這讓小米在這個領域很難發揮出自己的特長。
一些行業內人士注意到，按照全年市場份額估算，此時小米已經跌出全球前五名的位置，歸屬到others（其他）的行列。
這幾乎是小米歷史上最艱難的一個季度了，銷售運營的困境讓這個秋冬之際顯得漫長而寒冷，小米內部一直瀰漫著一種認為公司處在低谷的氣氛。但是，雷軍一如既往精神抖擻地出現在2016年10月25日的釋出會現場。還是像以往在這種場合的打扮那樣，他身穿淡藍色毫無褶皺的襯衫，兩隻袖子都捲到手肘的位置，深藍色的牛仔褲，後腰處的皮帶上彆著麥克風盒子。不管遇到什麼樣的艱難困苦，在這樣的場合，雷軍總是保持著昂揚向上的狀態和滿面春風的微笑表情，讓人很容易聯想起《創業維艱》中的一句話：形勢越不利，邁克就越堅強，他堪稱是一位終極戰士。
這一天，小米要在北京大學體育館釋出自己的新產品——小米note2。為了配合小米進軍線下市場的需求，小米特意把形象代言人梁朝偉先生邀請到了釋出會現場，這也是小米開始做品牌升維、探索新營銷方式的重要嘗試。而在釋出會之前，黎萬強特意隱藏了一款重磅產品的釋出，除了公司內部的一個小範圍的團隊外，大部分人對此一無所知。
當梁朝偉慢慢走上釋出會舞臺時，臺下爆發出一陣歡呼聲，人們不禁感嘆——他真的來了！這樣的明星效應還是第一次出現在小米的釋出會現場。梁朝偉用自己出演過的電影解讀了小米note2這塊雙曲面螢幕的特質，他說：「一面一代宗師，一面花樣年華。」雷軍也和現場粉絲開起了玩笑，他說：「我可以替大家和梁朝偉合一個影，你們回頭再把我p掉。」臺下發出了一陣陣會心的笑聲。
在「直線屬於人類，曲線屬於上帝」的感嘆當中，小米note2的釋出持續了50分鐘。這是一場看起來中規中矩、具備所有正常元素的釋出會。就在大家以為這場釋出會接近尾聲時，一個出乎現場觀眾甚至很多小米員工意料的情節發生了。雷軍告訴現場觀眾，今天他還有一款手機要釋出，這款手機就是來自未來世界的產品——小米mix全面屏手機。
這就是2014年雷軍拍板決定要做的那款不計商業代價、不以商業目的為驅動、讓所有的創新精神能夠發揮到極致、他視為一次風險投資的產品。這就是那一款開全球手機之先河、讓手機的屏佔比第一次達到90%以上、全面改變手機形態的產品。就在它正式釋出的那一刻，很多工程師還有些恍惚，彷彿還沉浸在過去一年多那些無比艱難的研發工作中。很多驚心動魄的內情讓他們覺得，這款手機的面世太像一場充滿未知的旅行了。它的釋出，並不是理所當然的產物，而是一次險中求勝的獎賞。
此時此刻，站在釋出會後場的mix研發主工程師劉安昱已經熱淚盈眶。北京大學是他的母校，他以前經常在這個體育館裡參加籃球比賽，但沒有一場勝利像今天的這場勝利，讓他內心充滿了委屈和激動的情緒。他覺得，參與研發mix這樣的產品，真的需要一種體育精神，既要有堅韌不拔的耐力、追求成功的野心，同時也要能坦然面對註定有人會失敗、終將有人退出賽場的現實。
的確，這是一款看上去就充滿野心的產品，研發的難度不言而喻。當市場上的手機紛紛強調屏佔比這個指標、希望給使用者越來越大的螢幕顯示位置時，小米mix將市場上普遍70%多的屏佔比提高到了90%以上，這將是世界上屏佔比最大的一款手機。
因為想把螢幕儘量放到最大，這其中複雜的解決方案讓工程師每天都跌跌撞撞，外觀的改變要求結構工程師徹底顛覆以前的手機結構設計——螢幕發聲和感應的方式都必須是前所未有的。在克服很多難以想象的困難後，工程師的解決方案是：用搭載的懸臂樑式壓電陶瓷聲學系統將電訊號轉化為機械能，通過微震點選的方式帶動整機的中框共振，將聲音傳遞至耳朵。而傳統手機上的紅外線距離感應器在小米mix上也被替換成了超聲波探測系統，以防止誤觸現象發生。為了駕馭這款手機性質獨特的材料，工程師還用上了榫卯結構，以此連線螢幕、邊框和背板。
在加大螢幕比例、將螢幕的角度改成有曲度的r角的條件下，為了將比例做得讓人舒服，id工程師在一年的時間裡不斷做著折磨人的試驗。16∶9、16∶5、17.5∶9、18∶9……在進行了無數次試驗之後，id工程師確定將既往16∶9的螢幕寬高比改為17∶9。這看似只是微調的一步，讓工程師們投入了巨大的時間成本。當時，雨果·巴拉注意到工程師對螢幕寬高比的改變，馬上提醒工程師：這個改變可能會違反谷歌相容性定義檔案（compatibilitydefinitiondocument，cdd）的規定。通常，為了保證安卓裝置的體驗，包括應用的相容性，安卓的相容性檔案要求螢幕的比例介於4∶3和16∶9之間。而小米要做特殊的螢幕，就必須說服谷歌總部同意做出相應的改變。為此，小米工程師用了大半年的時間與谷歌溝通，其間通了無數通越洋電話，對全面屏技術做出了詳細的解釋。雨果·巴拉和宋嘉寧也帶著mix的工程師前後兩次飛到谷歌的芒廷維尤總部，和谷歌的高管當面溝通。雨果·巴拉每次出現在不少老同事的面前，還用上了谷歌的哲學來解釋小米做出這個改變的用意：一切為了使用者。經過幾個月的溝通，小米終於收到了來自谷歌的肯定，這讓小米終於可以將螢幕適當拉長，儘量做好堆疊，取消正面多餘的區域。而小米也成為一款安卓深度定製的手機。
解決了結構問題，還要解決外觀問題。這部手機的機身主要材質並非常見的塑膠、金屬或者玻璃，而是具備金屬光澤、延展性好、既剔透硬度又高的特殊陶瓷。雷軍在釋出會現場不禁感嘆：mix手機的全身如同黑色的珍珠一樣閃耀。這樣的材質不僅讓手機的成本飆升，它的加工難度也是遠非常見的材質可比。這種陶瓷要用1500c的高溫進行燒製，燒製之前和燒製之後會產生很大的縮水現象，很不容易控制造型。在早期研發階段，工程師有時候把一鍋爐陶瓷片放進爐灶進行試驗，一旦掌握不好火候，5000片陶瓷就全都廢掉了。一次又一次的失敗，曾經讓他們產生自我懷疑：這個專案還能做下去嗎？
就在產品釋出的兩個月之前，小米公司的內部還對這款產品持有巨大的爭議，工程師中有釋出與不釋出兩種聲音。一些工程師甚至知道，在這款手機的研發過程中，很多友商都知道「小米正在做超大屏手機」這個訊息，但是並沒有引起他們的重視，因為沒有人覺得小米能把難度這麼大的東西做出來。最終，經過不斷最佳化，小米決定讓這款驚天地、泣鬼神的作品面世。雷軍知道，儘管這是一款概念產品，但它將帶給產業深遠影響，也會給公司帶來巨大的信心提振。這是對於創新者最好的回饋。
更令人欣慰的一點是，這款手機並沒有因為前衛的設計而在效能上打折扣。它搭載驍龍821處理器，4gb+128gb儲存組合，電池容量為4400mah。最終小米對這款手機採用的是少量量產策略，以兩個版本的價格實現了上市。
這場釋出會除了梁朝偉以外，還請來一位世界級的設計師——菲利普·斯塔克（philippestarck），雷軍展示了斯塔克過去設計的一些作品，比如喬布斯的私人遊艇、法國總統官邸愛麗捨宮的室內設計、上百萬件的路易斯幽靈椅，還有外星人榨汁機。當然，最後，雷軍給大家展示了這位世界上最負盛名的設計師的最新設計——小米mix。現場掌聲雷動。當雷軍邀請斯塔克上臺和他一起點亮手機進行拍照時，整個釋出會現場響起此起彼伏的歡呼聲和尖叫聲。
一款擁有超大屏佔比、像一整塊玻璃的手機，在兩個人手中閃耀出橘黃色的光芒！
那一天，整個小米釋出會的後半場都沉浸在一種讓人驚豔讚歎的氣氛中，粉絲的狂熱與尖叫讓人好像又回到了2011年8月16日，那個為發燒而生、沸騰不止的小米手機1釋出會現場。很多人再次點燃了對這個酷炫品牌的發自內心的熱愛。一位米粉在miui論壇中說：「是的，就是那種真的讓你永遠年輕、永遠熱淚盈眶的感覺。」還有人說：「那個曾經遇佛殺佛、一心只追求技術的小米，回來了。」
釋出會結束後，雷軍帶著這些研發工程師回到辦公室，開了一瓶酒。大家都有些想抱頭痛哭的衝動。雷軍舉起酒杯，感慨地說了一句話：「我們祖墳冒青煙了，終於把它做出來了。」
小米的這次科技創新贏得了整個科技界的尊敬。鋪天蓋地的報道，讓小米重新獲得了品牌上的聲量。媒體人士說：
小米mix的釋出是品牌再造，也是迴歸初心。
小米黑科技，從未黑得如此徹底。
小米第一次提出全面屏的概念。在目前手機市場嚴重同質化的時代，只要注重創新，還是會得到市場和消費者的認同。
科技媒體techradar的評價是：
小米打造了2016年外觀最酷炫的手機。
這一次，小米通過自己的努力，獲得了全球媒體的關注。一個標誌性事件便是菲利普·斯塔克舉著小米mix登上了《時代週刊》。《時代週刊》以「starckphonemakesbig-screendebut」（斯塔克的手機讓大屏手機有了它的首秀）為題，從設計師菲利普·斯塔克出發，讚賞了小米mix的設計，並將之稱為「陶瓷技術的革命」。
事實證明，小米mix是全球第一款全面屏手機，它比三星的全面屏手機早了半年，比蘋果的早了一年。而它對產品趨勢的影響更是遠超想象，谷歌在釋出會之後給小米的工程師發來了郵件：「恭喜小米，非常震撼，我們正在制定一個計劃來支援更大比例的螢幕和圓角切割。」這是中國手機企業推動行業發展的一個很好的案例。自小米mix之後，全球智慧手機領域都開始享受全面屏帶來的紅利，這讓中國手機企業的研發和創新越來越多地受到全球的矚目。
小米mix的釋出及其產生的巨大影響，給彼時處於幽暗境地、負面新聞纏身的小米，帶來了很多東西。那種勢能的迴歸，那種士氣的提振，那種對供應商發出的積極訊號，那種為發燒而生的熟悉感，讓人們看到了小米公司對未來有所期、對未來無所畏懼的勇氣。而它在市場上造成的聲量，也造就著小米這個品牌的重回輝煌之路。這對於正處在資本寒冬，整個移動網際網路行業都在痛苦中煎熬的人們來說，像一劑強心劑，讓人們看到了創新的意義。在小米的產品規劃表上，操盤手們看到了一個又一個手機新品的研發規劃，小米手機團隊在經過整體補課之後，正在成為一隻非常驍勇的部隊。只不過，這時候外界對小米的迴歸還沒有很明顯的感知。有一天，朱磊在看到自己公司的產品規劃週期表之後，特意在日曆上標註了2017年第二季度開始的日子。她知道，當時間運轉到這一天時，小米一定會真正地走上逆襲之路。