b所有的說服都有一個基本的道理——不要一直強調我需要什麼，而是要想辦法找出對方需要什麼。甚至有時候，為了要達成這個目的，我們在真的找不出對方需求的時候，還要想辦法為對方創造一個需求。/b

b而最常見的需求往往都是來自最基本的安全、舒適與自我實現。/b

如何說通年紀大、地位高的人

b〈誤區〉/b

b試圖輸出價值觀/b

生活中我們會發現，人年紀越大、地位越高，往往就越保守。我們的父母、老師、領導，基本上都會覺得年輕人的想法太激進、不靠譜；而這些人又掌握著話語權。於是問題就來了：計劃書能不能通過、想法能不能得到賞識、冬天能不能不穿秋褲……往往都是這些人說了算。

我們跟他們爭吧，他們是長輩；不爭吧，活活憋死自己。那麼，我們就要想一些辦法，能夠讓他們認同我們的觀點。

很多人都會覺得，長輩之所以不同意自己的觀點或者方案，是因為價值觀的差別，因此他們會試圖向長輩解釋自己這麼想是對的。例如，冷一點其實沒什麼，但是穿秋褲顯得胖不好看，對我來說好看比較重要。類似的情況也出現在公司的上下級之間。但其實領導也是從基層做起的，父母也經歷過年輕的時候，他們又怎麼會不懂呢？他們完全知道我們的價值觀，只是他們現在不認同而已，因此，輸出價值觀其實是沒有意義的。

b〈小訣竅〉/b

b用對方的視角看問題/b

找到長輩能聽進去的理由

不管是長輩還是領導，之所以聽不進去我們的理由，主要是因為他們與我們看問題的角度不一樣。我們暫且先用公司領導和員工來舉例。

比如，員工做具體工作，專注於技術問題的解決；領導負責全域性統籌，專注於宏觀態勢的把握。看問題的層次不同，做決策的時候優先順序就會不一樣，即一個看重於把事做成，一個看重於別出亂子。這才是領導之所以比較保守的根本原因。

一般情況下，領導能夠明白員工為什麼這麼想，員工卻很難知道領導真正關心的是什麼。如果我們不試著從一個更高的層面去理解，只知道掰扯自己的道理，就算領導駁不倒我們，我們的溝通也一定是無效的。這就需要把我們的道理用領導層次的視角轉換一個說法，讓他能聽得進去。

比如，《西遊記》裡「三打白骨精」的故事大家都熟悉，可是我們有沒有想過，唐僧為什麼死活聽不進孫悟空的意見呢？表面上看，他是不相信孫悟空的專業水平，其實真正的原因是他們想問題的方向不同。

孫悟空的角色相當於我們現在的專業技術人員，只負責降妖除怪、保護師父，見妖怪就打很正常；可是唐僧是什麼人？他是十世修行的金蟬子，輪迴過那麼多次了，安全問題真的不是他的第一考慮。唐僧當然知道孫悟空是專家，然而問題是，萬一孫悟空錯了呢？唐僧的十世修行就會付諸東流。被妖怪吃了不要緊，大不了再輪迴一次；可是萬一錯殺無辜，取經這事就算徹底泡湯了。所以，唐僧的真實關切絕不是孫悟空站在自己那個層面就能理解的。

如果我們是孫悟空，又要打死白骨精，又要顧及師父的面子，該怎麼辦呢？我們就應該站在唐僧的高度來分析裡面的利害關係。比如，孫悟空可以這樣說：「師父，我知道您是怕我萬一看得不準就會濫殺無辜。可是您也要想想，萬一我們被外表迷惑錯放走了妖精，受苦的可是周圍的老百姓啊。多少生靈塗炭可都要算在我們頭上，到時候在佛祖面前如何交代啊！」這就相當於是一個員工，從領導真正關心的問題著手去提出自己的訴求。就算這時候唐僧還是猶豫，至少也不會念緊箍咒了。這才是真正意義上的有效說服。

當然，領導不一定像唐僧那麼嘮叨，他的考慮也不一定像唐僧那麼高大上，但是道理是一樣的，就是上下級想問題的角度不同。領導想問題跟我們的優先順序是不一樣的，我們得跳出自己的專業侷限，才能找到他聽得進去的理由。

找到對方感同身受的痛點

找到對方感同身受的痛點是什麼意思？先說個冷知識。

據調查統計，面對重大疾病選擇治療方案的時候，與普遍人相比，醫生這個群體往往會選擇比較激進、風險比較大的方案，但是如果實施成功，效果會比較好的方案。為什麼呢？因為醫生見過的病人多了，完全知道生病有多痛苦，所以他們寧願選擇一個要麼快點死、要麼好好活的方案，也不願意接受拖一天是一天、持續處於痛苦之中的保守治療。而作為普通人，因為這種大病之前也沒得過，沒有切膚之痛，所以往往不太敢選擇激進的方案，自然比較傾向於保守的治療。

可見，很多人之所以保守，之所以覺得還能忍，是因為不知道有多痛。作為領導，年紀比我們大，地位比我們高，我們的很多痛點他是沒感覺的。就像我們在烈日下騎著電瓶車等紅燈，他們在烈日下坐在豪華汽車裡等紅燈，同一個紅燈，不同的世界。工作也是一樣，我們覺得不改不行的地方，比如作風太官僚、手續太煩瑣，而領導覺得沒有什麼不妥。所以，我們必須要觸及他的痛點，他才能採納我們的意見。

比如，在工作中，很多基層工作者最頭疼的就是辦事手續太煩瑣，而讓領導簡化流程又很難推動，因為領導辦事的時候手續並不煩瑣——沒有痛點嘛。怎麼辦呢？讓他痛！

我們要把話說成這樣：我們也是被逼無奈；我們也得走流程、按規矩來；這也得簽字，也得批示；這也要開會，也要打報告的。也就是說，我們不能白忙，要拉著領導一起忙，直到領導不堪其擾，說出那句我們等了很久的話——「這點小事也要來麻煩我？」

妥了！現在我們就可以說出憋在心中很久的那句話了：「唉，我們不也是沒辦法嗎？程式就是這樣規定的，我不天天找您我擔不起這責任啊，要不咱們考慮考慮簡化一下流程？」這個時候，跟我們有一樣痛點的領導，自然也就比較容易點頭啦。

又比如，我們要推進一個專案，但是領導覺得風險太大。那我們要清楚，領導和我們的痛點是不一樣的。錯過一個好專案，對他來說也心疼；可是萬一搞砸了，我們倒是可以辭職走人，領導捨不得啊，所以他的痛點在這裡。所以，在勸領導的時候，我們不要太多強調收益，更多地要強調風險規避；不要太多強調創意（什麼行業先行者啊、領先多少年啊，這些會讓領導越聽越害怕），更多地要強調市場的可行性（即別人也有幹成過的）。這才是找準了領導的痛點來進行說服，效果會好得多。

給對方一套完整的解決方案

保守派想問題，一向是從最壞的情況出發，而要應對最壞的情況，預案就需要比較完備。說個生活中的例子，媽媽要兒子穿秋褲，怎麼辦？說「我不冷」有用嗎？沒用！

可是，如果兒子方案比較完備，那就不一樣了。比如他可以這麼說：

「等會兒出門打車，我會等司機到了再下樓，不會在外面待太久。」

「我去的那個地方暖氣很足、人很多，穿多了不舒服。回來時也是離地鐵幾步路而已，凍不著。萬一要在外面走路，我就叫個專車直接門口到門口，您就放心吧。」

兒子的出門方案如此完整，媽媽就是再擔心，也說不出什麼來。

總之，家長、長輩和領導比較容易保守，這是人家的天職所在。要說服保守派，我們就要找到他們能聽得進去的理由，讓他們能切身感受到痛點，並且提供一套完整的方案。

b〈使用注意〉/b

很多人會覺得和長輩說不通道理，其實不是的，只是因為他們有自己的一套道理而已。所以說服長輩的核心，其實不在於具體的語句，而在於你要去了解他們的「三觀」。在日常生活的點點滴滴中，你要清楚地知道他們是如何看待各種問題的。這樣才能有機會說服他們，不然難免會巧婦難為無米之炊，無從下手。

b常用句型/b

●b您總教我/b……b很重要，可在這件事情上/b……

歸納對方看重的要點，隨後提出在這一點上的不同意見，用長輩的視角來闡述自己的觀點。

●b您是不太清楚，其實我也是沒有辦法/b……

藉機說出自己的難處，讓長輩感受到自己的切身之痛。

如何催促拖延症老闆

b〈誤區〉/b

b扮可憐，求老闆/b

現代社會，很多人都有拖延症。有人認為，拖延症就是懶；但是心理學研究表明，拖延症沒這麼簡單，它的本質是為了消除恐懼和焦慮而引發的逃避行為。加利福尼亞大學的資深心理諮詢師簡·博克和他的同事曾經整理過拖延者的信條，他們發現，拖延者往往追求完美、害怕失敗，也因此對即將到來的任務產生焦慮，為了緩解這種焦慮，只好一拖再拖、逃避問題。

在職場中，每一項工作或任務都離不開團隊配合。在幾乎人人都有拖延症的大環境中，我們自己的拖延症尚且有截止日期來救，但是如果我們的老闆有拖延症，誰敢給他定截止日期呢？就算他自己定了截止日期，往往也是說改就改，比如：

「我這幾天太忙，來不及看，你要的檔案再往後放放。」

面對老闆如此拖延，很多人都會說：「那就求唄！」對老闆不能強硬、不能黑臉，所以就應該努力放低身段，可憐兮兮地求老闆把該看的看了、該審的審了；中間再加一段緊急情況說明，試圖來撇清「不是我催您，是情況所迫，所以您別怪我」。

我們可以想想，這樣做，雖然沒對老闆黑臉，但是卻讓老闆變成了壞人。我們求得越可憐，讓老闆這個壞人當得越徹底；描述的情況越緊急，越是在變相暗示老闆整的爛攤子有多大。這時候，不僅工作沒推進，還可能因為不會說話而與老闆產生嫌隙。

b〈小訣竅〉/b

b減少焦慮，提供動力/b

第一步：真誠表示體諒，實現低阻力溝通

以我們《好好說話》為例，每週的音訊錄製出來，聽審小組會給意見，無論修改還是送剪，最後拍板上線都要經過漸彪的稽核，如果他拖拖拉拉不聽、不看、不拍板，那麼最壞的結果就是當期的音訊無法上線，「開了天窗」。

假如此時漸彪真的拖延了，我們就可以這麼說：「漸彪，最近你要忙的事情好多，還hold（掌控）得住嗎？我看你又是跑高校宣傳，又是和投資人協商，還要錄製自己的音訊，你要是有時間審我們的音訊就見鬼了。」

請注意，在這裡，我們沒有說現在離音訊上線的截止時間，也沒有讓他該拍板的時候就快點拍板，而是先羅列他目前在做的很多工作，表示他的辛苦我們都看在眼裡，所以非常理解他到現在還沒聽審音訊的原因。

這樣的對話，會讓領導感覺下屬不是來責難他的，因為責難就意味著對立和攻擊，人面對攻擊的本能反應就是開啟防禦模式，不但會產生抵抗情緒，還會自我強化之前行為的合理性，表現出來的就是死要面子不認錯。老闆一旦不認錯，而且甩出大段理由來合理化之前的拖延，我們再往下接難度就會變得更大。所以，開個好頭很關鍵。

第二步：提供後備方案，清空焦慮記憶體

剛才我們已經體諒了領導的拖延原因，上面這則案例接著就該這麼說：

「看你忙得沒時間，所以我想了一下，如果你覺得實在來不及聽審這周的音訊，咱們還有一個方案，就是把後備音訊調上來，新的音訊可以以後再審。」

這就是提供後備方案。有人可能覺得，我們是想催老闆加快速度，怎麼反倒幫他找起後路了？這就是後備方案的意義——不在於領導會不會真的選擇它，而是幫助領導緩解當前開天窗的壓力，讓他覺得其實這件事沒有那麼難辦。一旦領導的壓力得到釋放，反而能在心情上緩解焦慮感，更願意面對和處理當前的狀況，甚至提供更好的解決方案。

所以，要想說服一個有焦慮情緒的老闆，最重要的就是給他安全感，最大限度地緩解他的恐懼與煩躁，釋放他的不安情緒。這個後備方案未必完美，但它的作用只是想讓領導知道，它起碼是個兜底方案，是不會出現最壞結果的。

第三步：點明短期收益，激發主體動力

還是接著上面的案例，告訴了漸彪這個後備方案之後，就可以接著跟他分析：

「不過，如果這期趕趕工，上新的音訊，那就正好符合咱們職場周的主題。那些後備的音訊跟職場的關係不大。你看你只需要擠兩個小時出來，就能讓咱們這一週的產品更貼近主題，剛好也回應了上週聽眾的意見。」

這麼說有兩個關鍵點。第一，不拖延的好處在短時間內就有立竿見影的效果，這對領導來講誘惑力更大。因為恪守業務流程、樹立高層權威，這些都是高大、長遠、宏觀的好處，不如眼前本週的好評率和收聽率更為直接和貼近。第二，它強調了不拖延並不需要付出很大的代價，只需要多花兩個小時，這完全在領導的能力範圍內。兩者結合，給領導一種「踮起腳尖就能立刻摘到蘋果」的感覺，領導就有了做事情的動力。

b〈使用注意〉/b

很多人覺得，老闆拖延我們員工不方便催，但在合作社會中，每一個人都應當盡力為自己的工作負責，員工不僅僅是為老闆工作，更是為公司、為自己工作，所以有需要催促老闆的情景就大膽且有技巧地催促就好。更何況，「催領導」是催人的最高境界，你連領導都敢催，還有什麼做不到的呢？

同時，操作步驟的順序很重要。

很多人覺得，既然點明利益這種方式簡單易操作，又何必多做前兩步白繞圈子呢？我們要清楚，溝通說服要根據對方的處境來擬定策略，一上來就分析利弊得失，一般人很難聽得進去，更何況是一位注意力和判斷力已經被焦慮感所佔據的領導。但有了前兩步做鋪墊，領導就清理了足夠的認知記憶體，這時候再給領導一個推動力就水到渠成了。

b常用句型/b

●b您最近這麼忙，工作又多，應付得過來嗎？/b

●b您要是沒時間處理這個事，我們用方案b怎麼樣？/b

●b不過如果您能抽時間處理這個事，我們能獲得更多的好處喔。/b

如何說服比自己更專業的人

b〈誤區〉/b