典型錯誤2：溝通時，喜歡強行推進自己的結論

比如，有人喜歡用反問和追問的方式逼迫對方同意自己的某些觀點，以為這樣步步緊逼，就是逐漸接近真相的透徹溝通。然而，這樣做，要麼使對話演變成爭吵，要麼對方嘴上說不出什麼，心裡會徹底對我們關門，變得越來越難溝通。因為溝通是「權力的流動」，重在拉平二者的關係，讓雙方都能講出自己的真實想法，所以我們需要的不但不是刨根問底，反而是要像激流中的划艇者那樣，在容易觸礁的地方不斷協調轉向，避免衝撞。任何一方凌駕於另一方之上，甚至只是暗示出地位的區別，都是溝通的大忌。

典型錯誤3：說服時，以為只要能辯倒對方就可以「以理服人」

事實上，說服是「權力在對方」的一個場景。想象一下，作為一個顧客，我們完全不需要任何理由，就可以拒絕任何人推銷的任何東西。這時候，如果售貨員以為可以以理服人，一定要問出「為什麼不買這件東西」，說不出來就必須買，我們是不是會報警？在說服的過程中，我們就是那個推銷員，對方才是顧客。而說服的關鍵，就是要尊重並且利用對方的自主性，使其從自身角度出發，心悅誠服地接受我們所希望其接受的觀點。我們要卸下對方的心理防禦機制，訴諸對方自身的心理需求，讓「我說服了你」變成「你說服了自己」，讓「我的觀念打敗了你的觀念」變成「你的觀念升級了」。這既不是卑躬屈膝，也不是蠱惑人心，而是對說話中真實存在著的權力關係表示尊重。

典型錯誤4：談判時，以為只要真誠溝通就一定能攜手共贏

比如，我們有沒有為方案細節與同事苦聊通宵，以為這就是「有耐心」「善溝通」的經歷？這種通過軟磨硬泡取得的「共識」，真的能讓彼此合作愉快嗎？就算能，其中花費的時間成本是我們消耗得起的嗎？其實，當方案各有優劣、誰也說服不了誰的時候，我們所面臨的場景是談判，而不是溝通，而這是一種「權力在雙方」的情況。此時我們需要的是把各自的目的、訴求、損益擺到檯面上來談，通過討價還價的利益交換，儘快確定一個雙方都可以接受的版本。

典型錯誤5：辯論時，以為只要壓倒對手就是自己的勝利

接著上面這個案例說。當雙方就某些細節爭執不下的時候，我們也可以通過引入「有決定權的第三方」（比如雙方共同的上級）來解決僵局。這個時候，場景就變成了辯論，而辯論是一種「權力在他方」的話語體系。形象地說，是彼此都盯著對手，但是心裡都在想著怎樣得到旁觀者的認同。對手其實並不重要，他們只是我們向第三方證明自己正確的一個工具。這是辯論的基本策略，也是辯論講究風度的根本原因。（見圖2）

圖2辯論其實是辯給第三方聽

以上這樣的場景劃分和權力關係梳理，只是最粗略的概述。實際上，我們在每次開口之前，都應該結合具體情況，快速做一遍分析，以圖3為例。

圖3好好說話策略流程

在任何一個場域裡，我們都必須通過聆聽和觀察收集足夠的資訊，來判斷權力歸屬和場景。同樣，在每一個場景裡，我們都可以通過觀察、分析這幾個維度，來調整說話策略的細節，具體見圖4。

圖4說話的不同場景

現在，我們試著用圖3的方法，分析某個環境空曠、聽眾鬆散的演講場景裡，大致的權力關係是什麼樣的。（見圖5）

圖5某個場景下演講者要面對的觀眾

在圖5裡我們能看到的是：首先，靠近、關注我們的人，往往是我們堅定的支援者。所以，演講時要建立一個輕鬆的氣氛，放鬆自己緊繃的情緒，就要先和自己的支援者建立語言和情緒上的默聯結。很多有經驗的演講者在開始正式講話前，會先與臺前比較靠近的人握手，或者公開與場內的熟人互動，就是這個道理。

而那些表情漠不關心的人，既有可能是中立者，也有可能是反對者。後者一般會暗自搖頭，或一邊搖頭一邊與人交頭接耳，你很容易就可以在人群中把他們分辨出來。一場好的演說，不只是場面熱鬧、笑聲不斷，必須留下值得思考和稱頌的觀念，演說才能流傳。而這些，要靠你將中立者轉化為支援者，或者將那些不那麼堅定的反對者轉化為支援者，才能實現。

至於那些主動靠近我們、嘗試打斷我們，甚至提出刁鑽問題的人，則是活躍的反對者。我們完全可以通過良好的應對挑戰來強化支援者的關注，並轉化部分中立的聽眾加入支援者的行列。

當然，我們沒必要，也沒可能每次說話前都做出這樣的圖示。但是要知道，高明的說話者之所以能夠掌控節奏，就是因為他們都有這樣一份內化於心的局勢圖。如果一開始你的直覺並沒有這麼強，那就不妨按照以上所演示的影像化方法，試著分析一些常見的說話場景，把它當成練習快速分析說話場景的輔助工具，最終做到對說話中的權力關係瞭如指掌、運轉自如。