稻盛先生說：重視課本，更應重視實踐。
這也是人生中極其重要的原理原則。換句話說，「知曉」與「辦得到」不是一定相等的，他告誡人們僅僅知曉是不夠的，必須是有把握能夠辦得到的。
世間萬事，只有親身實踐、身體力行，才能發現其中的奧秘；只有實踐，才能獲得真正的知識；也只有實踐，才能把認識推向前進。
一個創新的集體，其成員必定個個都是實踐家。一個缺乏創新的集體，必定是紙上談兵、滔滔不絕的多，真正去通過實踐探索真理的少。
實踐是檢驗真理的標準，實踐是創造奇蹟的過程。
某人在屋簷下躲雨，看見觀音正撐傘走過。這人說：「觀音菩薩，普度一下眾生吧，帶我一段如何？」觀音說：「我在雨裡，你在簷下，而簷下無雨，你不需要我度。」這人立刻跳出簷下，站在雨中：「現在我也在雨中了，該度我了吧？」觀音說：「你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因為有傘；你被雨淋，因為無傘。所以不是我度自己，而是傘度我。你要想得度，不必找我，請自找傘去！」說完便走了。
第二天，這人遇到了難事，便去寺廟裡求觀音。走進廟裡，他發現觀音的像前已有一個人在禮拜，那個人長得和觀音一模一樣，絲毫不差。這人問：「你是觀音嗎？」那人答道：「我正是觀音。」這人又問：「那你為何還拜自己？」觀音笑道：「我也遇到了難事，但我知道，求人不如求己。」
在資訊社會，偏重知識的時代裡，多數人認為「如果知曉就辦得到」。這種觀念其實大錯特錯。「知曉」與「辦得到」之間有很深的鴻溝，能夠填補這道鴻溝的就是現場的經驗。
知識只能記錄一些原理和基於個人經驗的一種講述，知識不會直接融入作者之外的人的血液。必須通過實踐，人們才能把知識變成血液的一部分。只擁有知識的人，絕不會成為「出眾」的人或者「優秀」的人。我們今天所說的「知道分子」就是送給這些人的雅號。
一個人連續7次相同地投出國徽一面，你相信嗎？大部分人不相信會是事實；少部分人相信投幣人有魔力；也有一部分人相信這是在玩魔術。但極少有人會相信這是一個再自然不過的現象。
事實上，若有1000人每人連續投7次硬幣，第一次必然有500人左右投出國徽一面，第二次必然有250人左右連續兩次投出國徽一面……第七次時至少還有7個人投出國徽一面，若同一個人做1000次這樣的實驗，也必然至少有7次會出現我們看來不會發生或認為是奇蹟的事情。
事實上，企業管理上的奇蹟大都是這樣產生的。在成功的企業前面，通常有許多企業做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數的企業堅持了下來。在成功之前，一個企業通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發明666藥粉的故事一樣，如果發明者在第665次試驗時放棄，他還是不會做成。所以「堅持」或「毅力」不僅僅是科學家的精神，也同樣是企業家應該具備的素質。
通常，我們要求企業傢俱有一些超人的素質。在德國曾做過一次對最大的600家企業老總的調查，結果顯示：洞察力、遠見等特性被排在企業家應該具備的特性之前列。但問題是若我們用這樣的標準去選擇企業家或管理者，通常找不到合適的人；讓我們捫心自問，我們自己、我們周圍有多少人符合這個標準？即使是一些被公認為有遠見的大企業家也不得不承認經常做錯誤的決策。
這不是說洞察力、遠見等特性對經營一個企業來說不重要。若一個人具有這樣的能力，對一個企業來說絕對是幸事。但我們通常處在一個僅僅靠洞察力已不能解決問題的複雜環境。我們必須做各種各樣的「管理實驗」，以確定企業未來的發展方向。
作為管理者，我們都累積了一定的識別人才的能力。但即使是最有經驗的人事經理也不得不借助一些外部特徵，如藉助以往的成就來推斷一個人在一個新企業未來的發展。我們當然都有一些「直覺」，覺得這個人適合或不適合這樣的位置。但若老老實實地想一下，可能我們「直覺」正確的時候和錯誤的時候幾乎一樣多。更實用的管理人才的辦法是實驗：給一個具有一定條件的人相應的權利、資源和時間，然後根據其業績來判斷其能力和去留。即使是麥肯錫這樣的對人才最為挑剔的管理顧問公司，真正使其成功的也是其人才上的實驗原則：uporgo，即一個人要麼上去，要麼走人。上去意味著業績和個人的成長。如果一個員工沒能在兩年的時間裡因優秀的業績而上升一個階梯，他一定要另尋高就。國內一些企業奉行的「末位淘汰機制」，也是遵循同樣的原則。
不管我們是否願意，做企業實際上是在做一系列的實驗。高明的實驗者會像科學家一樣做有控制的實驗，就像aldi的做法一樣，aldi在決定是否引入一個新的商品進入其連鎖店之前，一定要在幾家有代表意義的連鎖店中試銷一下，根據這個小小的、幾乎沒有成本的實驗得出的資料再決定是否推廣至全部3000家店鋪。而不計成本的實驗就變成了賭博，其代價極其高昂，不是一個可以從中學習的企業實驗。