我們需要的是這樣的專家，他們從基礎知識開始進行系統學習，親身實踐，對新事物反覆消化並不斷積累經驗；經過持續的訓練，他們能夠把自己學到的知識提供給別人。
商務專家應該是這樣的人：他們絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生的時間去磨礪自己，並且樂此不疲。
我們在組織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對組織卻一無所知。這是因為大部分人並不去學習管理方面的專業知識和技能並付諸實踐，而是按照學生時代「幼稚的組織觀」來思考問題、做出判斷並付諸行動。書生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監督員那樣大肆宣揚規則和規定，獎勵不符合時代精神的勇往直前、感情先於道理，是不能稱之為管理的。
這種幼稚的組織觀隨處可見，日本的公司中處處體現著這種組織觀。有的人過去曾經當過年級委員，有的人組織過學生會，有的人是體育協會的干將，便為此自鳴得意。這些人的協調能力的確非常優秀，但問題在於，他們把這些能力誤認為是管理和領導的能力，稍微給予他們一些權力，便會發展為官僚主義；他們幹事業，也只不過限於組織校慶活動而已，不足掛齒。出現了什麼問題，他們只能簡單地就是非做出判斷，並採取臨時抱佛腳的方法解決問題。
所謂組織（organization），是由各種因素錯綜複雜地交織在一起，並隨環境而變化的有機體。僅憑年輕時淺薄的經驗以及一知半解的理論行事，在組織中是無法行得通的。跟這些人討論的結果只能使問題更加複雜。「愚笨的人是想不出好主意的」——這句話說的正是這種情況。我們需要的是這樣的專家，他們從基礎知識開始進行系統學習，親身實踐，對新事物反覆消化並不斷積累經驗；經過持續的訓練，他們能夠把自己學到的知識提供給別人。
與管理有關的專業知識和技能以及在現實世界中積累的經驗是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業這樣的營利性組織，也可能是政府機構、公共團體、自治體、大學、醫院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利組織。事實上，麥肯錫、波士頓以及貝恩等世界性的諮詢公司，不僅為企業，也為國家、自治體甚至是美術館和管絃樂隊等各種組織提供諮詢服務，並且取得了驚人的成果。總之，我想著重強調的是，真正的專家是任何地方都需要的，並且這種需求今後會越來越強烈。
「退休以後，想專心致志地做一些想做的事」，有這種想法的人多得出乎意料。這種想法當然無可非議，不過我看到過無數位好不容易迎來退休之日的經營者，他們的興趣卻無法長久，最後只得半途而廢。事實上，雖說有財富、有時間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董——無論是誰，最終都會感到厭倦。於是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人提出要求的情況下發表意見，插手企業的經營方針和人事管理，鼓動有些資歷的員工組織起「影子內閣」。
此外，他們非常願意和人打交道，在參加地域共同體的活動以及志願者行動時，會突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：「我以前是某公司的董事。」順便提一句，與商人相比，有此類行為的人以公務員居多。
這些人的確是成功人士，他們在競爭中獲勝，作為公司職員已經出人頭地。但這些退休後只能「插手」公司內部事務的人是稱不上專家的。
對能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個概念的。
另一方面，對能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個概念的。這是因為無論本人是否有要求，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。他們也會期待社會上所說的「退休後的晚年」，但是社會卻不允許他們悠閒度日。通用電氣公司（ge）的執行長傑克·韋爾奇由於情人問題和退休金問題，令自己的輝煌職業生涯蒙汙，但他依然是各方面都爭搶的人物。我經常在世界各地的演講會上遇到他。2005年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。
此外，專家全身都浸透著職業化特性，他們討厭馬馬虎虎地工作。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。在此，我想修正一下前面的說法，我在前面提到專家「準備花費一生的時間去磨礪自己」，準確地說應該是專家是「已經過不斷磨鍊的人」，他們的好奇心永不衰竭。
要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。與此相同，如果在自信的背後沒有好奇心作為助推器提供動力，是無法達到一流境界的。這一點可以說是區分非凡與平凡的決定性因素。
在重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經與他們因公或因私有過很多交往，這兩個人提問的方式就像放機關槍一樣。ibm的前執行長郭士納曾經與我共事，他也是這樣。
在郭士納1993年受聘於ibm之初，對於電腦他是個外行。他曾就職於美國運通公司和rjr納貝斯克公司，聽到我來美國的訊息後，他立刻打來電話，約我第二天共進早餐。第二天早上，我應邀前往，他省去寒暄，刨根問底地詢問了一些問題，諸如「最近全球的貨幣動向有什麼變化」、「韓國的餅乾業在併購方面能做些什麼」，等等。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想：「僅僅花了20美元，竟然問了這麼多問題。」
但我是個老好人，在不知不覺中還是回答了他的問題。郭士納患有嚴重的「求知病」。由於我是麥肯錫的全球負責人，他早在剛任職時，就接二連三地問了我許多關於ibm以及行業動向的問題。那時我在日本工作，對他的問題無法一一解答，於是請紐約辦事處的負責人組成了一個研究小組幫他解決問題。
要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。我見過成百上千位經營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機起飛、上升、駛入航線的過程中，需要助推器不斷提供動力。與此相同，如果在自信的背後沒有好奇心作為助推器提供動力，是無法達到一流境界的。這一點可以說是區分非凡與平凡的決定性因素。