以晨興資本為例，它早期投資小米的500萬美元，在8年的時間裡獲得了866倍的投資回報，平均速度是每年2.3倍，晨興資本一共收穫了290億元，打造了一個經典的中國創投時代的偉大故事。而這樣的故事，即便是放在矽谷這樣的創業聖地，也會讓人眼前一亮。根據《矽谷百年史》的記載，截至2012年年初，風險投資行業回報多於收入的情況，已經14年未曾出現了，而且在這10年間，幾乎沒有大型退出的案例。在臉書的股票上市之前，谷歌仍然是投資者獲得回報最大的案例。
晨興資本創始合夥人劉芹也在小米上市後寫下了一篇長文——《相信「相信」的力量》，闡述了風險投資者是如何與企業家一同保持信仰，在企業發展的道路上與企業一起前進的，尤其是在公司面對困難和挫折之際。
他說，具備企業家精神的投資人，要相信公司的長期價值，因為公司的短期波動常常帶來巨大的噪聲，但不會影響長期價值的創造。投資人要和創業者建立高度互信的夥伴關係，用成熟的心態面對公司接踵而至的壞訊息。當公司進入負面迴圈的時候，不因為短期噪聲和壓力對創業者形成放大的壓力。
在這篇文章裡，劉芹也闡述了作為風險投資家需要具備的素質——如果我們致力於投資那些具備真正企業家精神的創業者，我們必須成為同樣具備企業家精神的投資人！
除了風投機構獲得鉅額回報之外，小米這場ipo也給很多個體帶來重大影響。在結束ipo的那一刻，那些為小米而奮鬥的年輕人，也都實現了個人財富的重大突破，他們塑造了這個時代裡令人神往的勵志故事。人們估算，在持有小米股票的7000人當中，將會誕生數十個億萬富翁，上千個千萬富翁，而小米上市也直接導致創始人雷軍身價暴漲，這也是繼百度、阿里上市之後的又一場網際網路造富運動。而劉芹在上市晚宴上去尋求合影的姑娘管穎智，就是這些人中一個非常有趣的代表。
在2010年唯一一次早期員工認購小米股票時，管穎智拿出了自己的全部嫁妝錢，而當時連小米手機1都還沒有釋出。當時只有26歲的她笑著說自己嫁給了小米。而今天，劉芹把管穎智稱為一個真正有信仰的投資者。
除了獲得金錢財富，人們在這個過程中也收穫了更多的個體經驗，這才是這個時代最值得銘記的故事。黎萬強後來用「撕裂式成長」這個詞來形容小米人創業至今的感受。幾乎每一個身處小米這片版圖上的人，都能感受到在這場創業長跑中那種被推動的劇烈成長。小米在一片荒蕪中建立起自己的天地，而那些早期的拓荒者無一不是被迫在自己完全不熟悉的領域進行跨界學習。今天，他們已經成為這個領域的專家。比如，雷軍開始學習管理上萬人的公司，林斌從銷售運營到管理手機部，黎萬強從一個設計師到可以從無到有建立電商平臺小米網，劉德從一個大學系主任完成了一系列生態鏈公司的商業打造，洪鋒將miui的活躍使用者帶到了1.9億，而王川則開啟了中國智慧電視時代的新篇章。每個人的每個故事，細細品味，都是充滿張力、破繭而出的故事。他們就像童話故事中的魔笛手，人們享受著他們演奏出的美妙音樂。
對其他的管理者來說，人生的變化也是巨大的。王翔、張峰、崔寶秋、周受資、朱印、高自光、王海洲、朱磊、張劍慧等，他們每一個人幾乎都在這種接近極限的工作強度中獲得了他們的人生智慧。創業的代價也顯而易見。張劍慧曾經非常感慨地說，她兒子的最大夢想就是每個星期至少能見一次媽媽。手機部的員工郭峰在提到自己5歲的兒子時潸然淚下，他遺憾地表示，自己陪伴孩子的時間實在太少。被小米員工稱為「大師」的朱印，形容他負責手機工業設計的這兩年，如同過了20年一樣漫長。他深有感觸地說：「做硬體的設計，你會感覺自己越來越渺小，隨著你做這件事情的時間延長，你會解鎖很多你不懂的東西，但是越是這樣，你就越會有敬畏之心。」在剛剛接手手機工業設計的時候，朱印為了保留些許藝術範兒而留下的小鬍子還是黑的，現在，剛剛40歲的他，那撮鬍子已經接近全白。而曾經是全美業餘組拉丁舞冠軍的宋嘉寧自從進入小米之後，就放棄了自己的拉丁舞愛好，體重也直線上升了15斤。
今天，這些年輕人在回望自己的人生時，都無比感慨，在這個撕裂般成長的過程中，在很多的得與失之間，他們收穫了一個嶄新的自己。正如在《矽谷生態圈》這本書裡，作者維克多·黃（victor）和格雷格·霍洛維茲（greghorowitt）指出的：
企業家帶領人們去做的事情並不總是可以用金錢來計算，正如（斯坦福大學教授）阿德·馬卜貢傑所說的那樣：「你只有感動了他們，才能領導他們。企業家是一個講故事的人，他幫助人們為了信念冒險。」「如果你去詢問矽谷或者其他類似地方的初創團隊的成員，問他們為什麼選擇了現在的工作，你會發現，驅使他們行為的，是超理性動機。」
小米人的這些收穫證明了很重要的一點：雷軍帶領人們去做的事情，並不總是可以用金錢衡量的。他用一個又一個的願景，讓人們參與這項偉大的事業，體驗勝利的喜悅和失敗的沮喪，同時又可以獲得大量的金錢。雷軍知道，成功的企業，在於人與人之間的互動。只有人們渴望體驗生活的過山車時，創新才能繁榮。這就是《矽谷生態圈》裡所說的，創業需要一個熱帶雨林般的氛圍。
在實現了上市這個目標之後，更加龐大和繁雜的任務在等待著小米。雷軍知道，小米有著更加遠大的使命和願景。如果小米10年後的目標是成為一家營收過萬億元、員工過10萬人的全球化公司，那麼組織結構的調整將成為現階段一個最重要的目標。就如同小米高管在分析上市對一家企業的好處時說的那樣，上市其實是小米走向成熟化、正規化的契機，還可以倒逼企業建立一系列的制度和規範。
可以說，在上市前的8年裡，小米一直是網際網路思維的模範生，其崇尚的扁平化管理被認為是保持高速增長的寶貴經驗。在很長一段時間裡，小米的管理只有三級：合夥人——總監——工程師。在早期的高速增長期，小米也確實是用產品來驅動公司的。在那個時候，產品好就是制高點，就能得到整個公司的支援。因此，小米在過去一直以速度、扁平化、沒有kpi著稱，也創造出「爆品策略」「風口上的豬」「首戰即決戰」這樣風靡行業的概念。但是，隨著公司市值上升到3000億港元左右、擁有2萬多員工和將近2000億元人民幣的營收時，單個產品已經不足以調動公司的系統資源了，業務的增長也開始衝擊組織的天花板。
根據小米集團公佈的2018年第二季度財報，小米手機銷量為3200萬部，同比增長43.9%，小米8系列開售當月銷量即超過110萬部。根據canalys資料，2018年第二季度小米手機在印度市場同比增長106%，連續4個季度穩居市場份額第一，截至2018年第二季度，小米手機在西歐的出貨量同比增長超過2700%。
在手機業務取得了不俗成績的同時，小米iot和網際網路服務也一路高歌猛進。2018年第二季度，小米已建成全球最大的iot消費物聯網平臺，聯網智慧裝置（不含手機、平板和筆記型電腦）達1.15億臺，同期miui月活躍使用者達2.07億，網際網路服務收入39.58億元，同比大漲63.6%。
在這樣的業務發展中可以看出小米公司越來越強勁的網際網路屬性。公司的管理層現在的一個很自然的想法就是——將iot和網際網路兩大戰略領域打穿、打透。
但是，當生態鏈部門之下的小米有品電商變成了一個年銷售額數十億元的電商平臺，當小米iot業務也就是物聯網平臺成為全球最大的消費級物聯網平臺後，這兩個業務如果還是二級部門，就不可能得到公司的系統性支援，它們的發展就會受限。因此小米的組織再造工作，到了必須起航的時刻。
在確定小米要在香港上市的幾個月後，2018年5月，小米管理層經過通宵達旦的討論，決定正式開始組織結構的重大調整。
雷軍將這個任務交給了劉德來主持。這個重大決策背後的核心思想是，改變以前合夥人各管一攤的模式，把合夥人層級的高管集中到總部，增強總部決策層的力量，包括建立一個新的、以80後為主的總經理階層，重新對業務進行梳理，同時推動內部的經營目標管理以及集團治理的規範化。
當外界觀察並感嘆「小米變了」的時候，劉德用「階段性正確」來解釋這種變化：「所有的事情都是階段性正確的，就像經濟學家凱恩斯那句著名的話：當事實改變之後，我的想法也隨之改變。」
2018年9月13日，小米進行了公司成立以來最具深度的一次組織結構調整，在集團層面成立了組織部和參謀部。此前負責生態鏈業務的劉德任組織部部長，此前負責電視業務的王川任集團總參謀長，此前負責miui業務的洪鋒轉而負責小米金融。此舉將在外開疆拓土的合夥人調回了集團，一來降低中央大腦的負擔，讓經驗豐富的核心高管從戰略層面和管理層面為年輕管理者引路護航；二來通過組織部的建立，集中負責中高層管理幹部的人事管理，解決了與幹部相關的三個問題：創造出管理崗位，創造出上升通道，形成組織意識。
總體而言，調整組織架構的終極目標是，讓小米從過去每個板塊各自狂奔的狀態，向一個能建立集團系統優勢的公司轉變，把公司做成一臺「戰爭機器」。
對於創始人此時需要放下自己曾打下的江山，會有不捨情緒的問題，劉德面臨著擔任組織部部長後最真實而艱難的工作——說服。他坦誠地說：「創始人要知道不同的階段公司需要什麼樣的管理者。在不同的階段，必然要改變自己的身份。在這個改變中，可能有些工作不是自己擅長的，也不是自己喜歡的，但是作為創始人，有責任為公司的不同階段而改變自己。」
自此，一場轟轟烈烈的裂變在小米內部發生了。電視部、生態鏈部和miui部以及互娛部重組為10個新的業務部門。一大批80後年輕人走上了業務一線，成為小米的前線團隊。屈恆、範典、金凡、李偉星、劉新宇這些當年加入小米的年輕人，被任命為各個業務部門的總經理，被賦予了真正的決策權。這些年輕人的平均年齡為38.5歲，且對小米有著罕見的忠誠度，到此時，小米創立只有8年時間，而他們在小米供職的平均時間達5.9年。
如果說，在小米的前8年，他們已經經歷了一次撕裂式成長，那麼現在，他們承擔起的大都是百億規模的業務盤子，這將是又一次深度學習的機會，也是他們的人生面臨的又一次在奮鬥中飛躍的機遇。
對於組織幹部年輕化這個問題，組織部副部長金玲頗有感觸，她說：「銳氣對於企業來說，真的是戰鬥力。」網際網路公司是有生命力的公司，這種生命力是靠年輕人去支撐的，人到一定年齡之後，很難再去冒險做一些事情。
接管電視部的80後李肖爽還清晰地記得從王川手裡接過電視部那天的心態變化。其實從2017年4月開始，李肖爽就已經開始承擔小米電視部的硬體研發工作，相當於王川的副手。因此，當劉德讓他準備擔任電視部總經理一職的時候，他認為只不過是一個稱謂上的變化，自己的工作和以前並無實際差異。但是，從真正接手的那一天開始，所有的資訊都開始彙總到他這裡，很多決策需要他來簽字，李肖爽這才明白，確實和以前不一樣了，「以前，天塌下來，還有川總扛著。而現在，真的就只能靠自己了。」
這是這些年輕人走上管理一線之後非常典型的心理變化。
從此時開始，組織架構調整和一系列新的任命是小米的一個長執行緒式，用劉德的話說，這將是一個新常態。而每一次調整和每一次任命都成為這家公司模式進化的註腳。比如，當aiot戰略越發凸顯時，大資料、雲端計算和ai技術三個部門都進行了獨立編制，季旭、馮宏華、葉航軍三位年輕的業務領頭人被提拔為部門總經理。
一個有趣的現象是，小米創始人在轉換賽道之後，時常也會釋放出前所未有的潛能，在新的領域做出頗具創意的創新。比如，洪鋒自從掌管小米金融之後，再次獲得了工程師解構新事物的強烈自信。2018年，小米金融開始建立智慧製造行業的供應鏈金融大資料系統，這讓小米供應鏈金融可以直接為企業提供急需的資金和供應鏈支援。當一家企業很難從金融機構獲得融資時，小米供應鏈金融通過和合作夥伴的資料互聯互通，可以即時線上追蹤並驗證這家企業的上下游交易，從而可以通過交易資料為其提供供應鏈的金融解決方案，解決企業的燃眉之急。到2020年，小米金融的這個新業務已經累計為企業提供融資453.28億元人民幣。在洪鋒看來，「這裡面新的玩法層出不窮」。
一家公司未來將如何發展，組織結構的重要性不言而喻，反過來，從組織結構上也不難發現一家公司對未來的謀篇佈局。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。在接下來的幾年內，組織結構的調整將以更高的頻次到來。
拓荒歐洲市場
2016年6月，波蘭首都華沙的街頭，一個戴眼鏡的寸頭青年拖著行李箱在尋找酒店。他叫吳松，一週前剛剛加入小米國際部，連部門的人都還沒認全，就拎著箱子飛到華沙，獨自一人開始了小米在東歐市場的拓荒。
如果說，雷軍帶領的印度市場從2015年起逐漸摸索出一條適合小米發展的道路和打法，那麼此時這個畫面則說明，小米全球化擴張的道路真正拉開了序幕。這是王翔在2015年年底正式接手國際部以來，決定進軍的第一個市場——東歐。
小米在印度的成功，很大程度上驗證了小米在中國摸索出的商業邏輯：產品線上上大幅度提高了商業效率，通過口碑傳遞給了消費者。當產品線上上獲得一定流量後，再把銷售拓展到線下。這一切得益於印度電商的發展和逐漸成熟，讓小米充分享受了電商崛起的紅利。然而，王翔憑藉他多年的商業經驗知道，發展全球市場必須尊重本地特色。在全球範圍內，只有中國和印度有著不錯的電商市場，而在其他國家，電商佔整體零售的份額只有2%~10%，最多的地方也不會超過20%，因此絕大部分地區還是以線下市場為主。小米的全球化擴張之路不可能照搬一個公式，尤其在歐洲市場，開放市場和運營商市場佔據著最大的市場份額，因此踏踏實實做好零售陣地的建設，同時加強與運營商的合作，才是小米在海外發展的機會。
在部署國際市場時，王翔制定了「先近後遠，先易後難」的逐步推進戰略，在一個市場成功後再進入另一個市場，完全摒棄了之前小米在多個地區同時進攻的策略。在團隊搭建上，王翔也採取了「循序漸進」的方法，採用的策略通常是，派出熟悉小米理念又有國際化背景的中國員工去當地市場進行拓荒，在擴大規模的同時，再逐步吸收本地人才來擴充本地團隊。因此，王翔首先建立了總部的核心團隊。早期清理小米手機4國際庫存的劉毅成為其中的重要領導之一，他和年輕的團隊一起開始了海外拓展的征程。
與聯想進行的併購式海外擴張不同，小米在當地現有的系統裡讓自己的文化和當地的文化進行碰撞。小米的海外擴張之路，意味著將新的文化直接匯入當地市場，這就要求那些成為先頭部隊的年輕人必須獨當一面，吳松就是一個自己闖蕩的典型例子。
2016年吳松來到波蘭時，蘋果、三星、華為、lg等眾多品牌已經在這裡運作多年，他們的成功多是依靠投入鉅額市場費用，快速堆積起品牌勢能。而小米卻要用較少的費用撕開市場的一道裂口，這符合小米效率優先的一貫理念。尤其是，小米還提出了分銷商要100%預付費用的條件，讓海外擴張顯得格外艱難。但是在跑遍了波蘭的零售商之後，吳鬆發現，波蘭的消費者在公開市場有一個特點，那就是喜歡自己比價。這裡的消費者並不太會受廠商對市場投放的影響，而是習慣在反覆比對價格之後，對產品做出自己的判斷，而這正是一個重要的突破口。
在確定了當地消費者的消費習慣之後，小米確定了兩家當地的分銷商abcddata和ingrammicro成為小米的合作伙伴，然後迅速和他們打成了一片。王翔部署的重要商業策略也在此時此刻發揮出了效應，小米這次直接把利潤讓給分銷商，讓他們用成本價進入這個市場。在簽訂合約之後，小米把「參與感」通過分銷商帶給了零售商，和他們一起策劃店面促銷活動，國際公關部會幫助他們一起制定本地公關策略，一起頭腦風暴，分析如何觸達更多的消費者。「拓荒者」會把小米的經驗和以往的案例直接提供給分銷商，一改以往分銷商只是一個搬箱子的角色，大大激發了他們的積極性。在這個過程中，吳鬆發現，分銷商已經逐步參與到小米的品牌建設中。而小米的產品，一旦和當地消費者見面，就會因為其年輕、新奇和高效能的特點吸引他們，尤其是小米產品的價格在同等配置下比競爭對手低很多。
以這樣的打法進入當地市場之後，小米很快建立起自己的品牌形象——年輕、酷和時尚，市場份額也一點點得到了提升。很快，波蘭模式被證明是成功的，這讓小米在東歐市場得以繼續擴張。繼波蘭之後，小米在2016年聖誕節進入烏克蘭市場，三個月時間就成為當地市場第三名。
在解鎖東歐市場之後，王翔在2017年11月做出了進軍西歐市場的決定。這一次，他選擇突破的國家是有著不錯的群眾基礎的西班牙。一個叫歐文的年輕人，成為西歐市場的拓荒者之一，他對這段經歷有著非常奇幻的記憶。
第一天到西班牙報道時入住的是公司的宿舍，宿舍地處貧民區，推開門就是一張不寬的床，牆面和天花板的牆皮有點兒搖搖欲墜。
這就是小米在一個國家剛剛起步時的真實狀況，它保持了一家在創業初期公司對成本敏感的特點。在沒有辦公室時，大家經常在咖啡廳開會，幾個人點杯咖啡討論事情，一坐就是一天。在選擇辦公地點時，小米團隊的海外駐地往往要求避開繁華的市中心，同時又要交通便利。這樣篩選下來，小米人往往都是住在老舊的住宅區。初到的同事只會英語，對於西班牙語一竅不通，遇到被偷、被搶這類事情，都不知道怎麼報案。
歐文的工作是在一邊做業務，一邊給辦公室盯裝修的過程中起步的。而開啟業務時，他發現了一個讓人啼笑皆非的現象：在小米進入西班牙之前，不少小米產品已經通過各種非正規的渠道流入了西班牙。在零售商只是自行銷售小米手機的情況下，小米2017年在西班牙的市場份額竟然達到了8%左右，這也正是小米在西班牙群眾基礎不錯的很好體現。
然而，就因為這樣，一些商家在小米進入這個市場之前，已經打著小米的旗號做起了生意，他們甚至印出了像模像樣的名片。而歐文的出現則讓分銷商真偽難辨。「剛開始時，我被當成了騙子，我只能反覆地對他們說，我是真的小米員工，你看，我的郵箱是以xiaomi為字尾的。」
鑑於小米在西班牙已經有了一定的知名度，王翔決定為這個市場制定與東歐市場不同的打法，採取線上線下雙管齊下的方式，在最短的時間內取得品牌決勝。因此，在馬德里的釋出會現場，當王翔宣佈小米開啟西歐市場的征程時，他也將自己的戰略公之於世，小米的商業模式——「硬體+新零售+網際網路」三部分內容將同時在西班牙落地。
除了小米自己運營的小米網以外，另一家出海的中國企業——阿里巴巴全球速賣通，對小米的海外擴張也發揮出了巨大的助力作用。全球速賣通是阿里巴巴旗下面向全球市場打造的一個線上交易平臺，被人們稱為「國際版的淘寶」。海外買家可以通過支付寶國際賬戶進行擔保交易，並使用國際快遞收貨。從2010年建立開始，速賣通逐漸成為全球第三大英文線上購物網站，這讓全球220個國家和地區的買家可以買到來自中國的商品。它的流量也是驚人的，每天有2000萬訪客訪問這個網站。可以說，小米對西班牙線上市場的切入，就是和阿里巴巴全球速賣通合作的開始，在這個沒有阻力的渠道里，小米很快就線上上展露出頭角，速賣通也被人們稱為小米的「神助攻」。
兩家中國企業，用這樣的方式聯手開拓海外市場，應該是中國企業在海外擴張過程中非常意味深長的一幕。速賣通逐漸成為小米擴張海外市場的一個重要陣地，通過這個跨境電商平臺，小米後來進入了80多個國家，成為速賣通最大的品牌之一。
小米在速賣通上的成功，也吸引了電商平臺亞馬遜的目光。在和亞馬遜合作之後，小米再次把擅長線上運營的特點發揮到淋漓盡致的程度，員工通過線上社群的運營、社交媒體的打造、線上引流等多種方式，讓在亞馬遜出售的小米手機僅用幾個單款機型就直接衝到了第一名的位置，這讓亞馬遜建立了對小米品牌的信心。到現在，小米每釋出一款產品，速賣通和亞馬遜都希望爭搶到小米的首發，來奪取網上的流量。就這樣，小米在西班牙的電商市場份額直線上升。在一年的時間內，小米就在西班牙做到了電子商務的第一名。
對於市場份額更大的線下市場，小米則用授權店的方式來獲得消費者對品牌的認知。2017年11月，小米在馬德里開啟的兩家授權店，成為小米在西班牙開啟線下市場的序曲。歐文負責的分銷商市場，最初也遇到了和東歐市場一樣的困難。當地客戶對於小米的低毛利策略完全不認同，並且要求小米給出非常長的賬期。與在東歐市場採取的策略相似，小米用「出血」的方式來獲取和分銷商合作的第一單。歐文提高了給分銷商第一單的利潤點，並且承諾，如果手機賣不掉，小米將負責解決庫存。而分銷商通過第一次的銷售嘗試見證了小米品牌的威力，當第一批貨被一搶而空時，他們建立起了對小米品牌的信心。更多的合作，也在公開市場漸漸展開。在這個過程中，王翔也親自跑了無數的零售店，最後促成了小米和歐洲最大的3c零售集團mediamarket的合作。一個有趣的事情是，mediamarket一開始不同意在他們的陣地建立小米的專區，因為這樣的資源對於他們來說非常昂貴。而王翔推薦了他們喜歡的小米平衡車作為合作開端，就是從這個產品開始，小米在mediamarket從一個專櫃，逐漸拓展到整個歐洲地區的專櫃。和這樣的大型連鎖店合作的一大好處是，產品在一個國家做好了，鄰國很快就會關注到，他們之間有自己的溝通渠道。
可以說，對於小米這樣從零開始進入一個海外市場的品牌來說，困難是不言而喻的。比如，拓荒團隊最初連給分銷商展示用的樣機都沒有，經常要託同事從國內帶過來，因此，一有人過來出差，行李箱裡一定有半箱樣機。再比如，歐洲團隊因為要和總部保持高密度的溝通，所以經常要扛著時差和總部開會。不僅僅是歐文，幾乎所有人在晚上12點前都沒法睡覺。歐文說：「到了小米，我就養成了只睡4個小時的習慣。」而吳松因為工作繁忙，只用一個週末的時間匆匆舉行完自己的婚禮，就又飛回了歐洲進行談判。他苦笑著和經銷商說：「我的蜜月是和你過的。」在海外拓荒的過程中，辛苦是一個創業團隊的標準配置。
從宏觀管理上，王翔也逐漸總結出一些海外團隊的管理方法。比如，在人員招募上，拓荒者把市場開啟之後，就要把本地人員的招募提上議事日程。現在，小米海外員工的比例越來越高。從經驗來看，只有深諳本地文化的人才能做出更加貼近本地市場的傳播方案。而且本地人員在和分銷商洽談時，通常也更能得到對方的理解。王翔對此的總結是，拓展新市場要把小米的文化與本地的文化融合起來，然後結合本地的實際來生根。
另外，海外團隊和中國總部保持高密度的溝通十分重要。在外部充分溝通之後，內部的溝通被視為頭等大事。除了每週的例會外，王翔要求，海外市場負責人每半年必須回來述職，而述職過後，他們必須要和每個業務部門的領導開一對一的會議，這樣做耗費的精力顯而易見，但王翔認為，這樣的方式會讓團隊和總部捆綁得更緊，有利於發現問題迅速解決。
事實證明，西歐市場的拓展非常成功，小米後來也把西班牙的成功經驗複製到了法國、義大利等國家。2018年5月，小米在巴黎開出首家小米之家，開業當天雖然下著冰冷的雨，還夾雜著冰雹，但門口一直有消費者排隊。小米之家在法國的第二家店鋪開業的時候，更是迎來了「千人瘋搶」的盛況。
也許數字更能說明問題。2018年，歐洲手機市場出貨量的三分之一來自中國廠商，旗艦機型的價格也大幅下降。而中國手機廠商在歐洲出貨量最大的是華為和小米，華為以23.6%的市場份額排在第三，小米以6%的市場份額緊隨其後。小米在歐洲市場上同樣堅持自己的價效比模式，顯示出其價值觀的一致性。而挺進歐洲市場，也為小米的國際化營收貢獻了力量。2018年財報顯示，小米國際市場營收全年達到700億元，佔比達到40%，最高一個季度達到43.9%，而在2017年，這一數字還僅僅是28%。
小米正在攻克的，是佔據歐洲50%市場份額的運營商渠道，更多跌宕起伏的故事正在發生。這裡包含的一種新的趨勢非常令人深思。要和歐洲的運營商合作，就必須達到它們的測試標準。剛開始的時候，一些運營商會拿出300多頁的標書，小米需要回答的問題多如牛毛。而現在，小米可以和運營商討論他們的標準，然後一起做出改動。在小米品牌的感召之下，沿用多年的測試標準可以被調整，這是一個品牌甚至國家力量崛起的體現。
正像歐文感慨的那樣：「有了小米這樣的品牌，我們才有了談判的資本。」在很多年前，這樣的情景是很難想象的。
在小米進軍國際市場時，這個中國製造的品牌以全新的形象出現在世界市場。當地的媒體敏銳地捕捉到了這一點：「西班牙消費者開始享受像小米這樣的中國科技公司帶來的巨大的研發成果，這是一家以創新、質量和設計著稱的公司。」sup/sup「智慧手機和科技公司小米不斷對新產品進行著革新，自從它進入市場以來，小米不斷因為它的創新科技、傑出的設計、使用的友好性而脫穎而出。」sup/sup
小米產品在國際市場上的良好表現，與創始人雷軍在多年前設計小米這家公司時的理想一致。它讓世界範圍的消費者意識到中國品牌的巨大潛力，中國設計和製造的產品也有徵服世界市場的能力。
進擊aiot
alphago的出現標誌著ai（人工智慧）浪潮的到來，政府對人工智慧的支援和風險投資的追捧也接踵而至。當各大公司都開始把人工智慧作為新的產業週期到來的標誌時，新一輪的競爭開始了。
深度學習讓人工智慧回暖，研究人員、未來學家、科技公司的ceo也開始討論人工智慧的巨大潛力和應用——識別人類語言、翻譯檔案、識別影像、預測消費者行為、辨別欺詐行為、批准貸款、無人駕駛。
李開復在《ai·未來》一書中講道：
柯潔向阿爾法狗投子認輸不到兩個月，國務院公佈了《新一代人工智慧發展規劃》，這是中國國家發展人工智慧的遠景規劃，明確提出未來將對人工智慧發展給予更多資金、政策支援，以及國家級的統籌規劃。該計劃明確提出了2020年及2025年的發展目標，並希望到2030年中國成為人工智慧領域的全球創新中心，在理論、技術及應用等方面領先全球。而嗅覺靈敏的中國風險投資人在2017年這一年，給予人工智慧創業公司的風險投資佔到了全球人工智慧投資的48%，中國在這個資料上首次超越了美國。
當人工智慧浪潮來臨之際，各個巨頭都開始了自己的佈局。小米早期佈局的雲端儲存技術和大資料的積累，讓小米有了平滑無縫地切換到人工智慧時代的可能性。小米技術高管崔寶秋說：「這也正是小米的人工智慧走出的技術路線——cba。這比那些直接走abc路線的公司，有著不可想象的優勢。」sup/sup正是因為有了小米早期部署的雲端儲存和在手機、生態鏈產品上積累的大資料，小米進入人工智慧的姿態才從容不迫，特別是大資料的作用不可小視。
「大資料和人工智慧融合起來，才能發揮出巨大的價值，而融匯大資料，打通資料孤島，將產生核聚變一般的效果。小米在iot時代積累的大資料資源，將成為小米進軍人工智慧的巨大優勢。比如，小米在生態鏈方面的佈局、小米做硬體的經驗積累，都讓小米在智慧場景方面的創新機會遠多於其他公司。」崔寶秋說。
自從進入iot領域以來，小米對大資料的積累就不遺餘力。2018年的兩款iot爆品再度讓人們看到了小米在萬物互聯領域的巨大潛力。其中一款產品，就是從2017年開始崛起的入口級產品——小米電視。
小米電視自從誕生以來，就和市場上非常激進的對手——樂視電視有著激烈的競爭。但是，在2013年到2017年的4年時間裡，小米奉行的都是微利但並不補貼的策略。在雷軍眼中，硬體產品和純網際網路服務不同，後者的補貼程度是可控的，不僅能夠精確地測量，而且可以隨時止損。而硬體產品只要沒有交付到使用者手中，其虧損就會隨著時間的延長一天天擴大。這個預測也精準地被樂視的結局所驗證。
2017年，樂視資金鍊轟然斷裂，創始人賈躍亭遠走美國，競爭對手的敗局讓小米電視在市場上輕鬆晉級。2018年，小米電視的優勢進一步擴大，全球出貨量達到840萬臺，同比增長225%。此時，用投資方式聚合的網際網路電視的內容（此前小米先後投資了優酷、愛奇藝），也開始吸引更多的使用者，這讓小米電視產生了越來越多的網際網路收入。2018年第4季度，小米來自電視的網際網路收入佔到網際網路收入的8%，同比增長119%。可以說，2017——2018年，網際網路電視已經在中國崛起。而小米電視和人工智慧結合的探索早在這個過程中就已啟程。小米的ai大腦——「小愛同學」就是在這樣的探索路徑中產生的。
眾所周知，這個大腦後來又經過升級打磨，裝進了小米的智慧音箱、手機等裝置當中，成為一套跨平臺的完整ai系統。在推出小愛同學智慧音箱後，2018年，小愛音箱的新產品陸續推出有小愛同學mini、小愛同學藍牙音箱等，售價進一步降低，這讓小愛同學的語音請求量不斷攀升。
在「小愛同學」不斷成熟之後，由它來喚醒眾多小米生產鏈產品的訴求也成為小米人工智慧版圖裡最順理成章的部分。當米家app裡裝載了「小愛同學」以後，語音控制小米生產鏈的產品就可以輕鬆實現。這樣簡單的聯動，讓崔寶秋也十分感嘆——小愛同學天生就是含著金湯匙出生的。
2018年上半年，小米mix2s釋出，小愛同學正式被應用於手機上。在2018年下半年釋出的小米mix3裡，小愛同學還擁有了獨立的ai按鍵，這讓ai賦能小米產品的節奏越來越鮮明。
2018年下半年，小米高層再度討論了ai戰略，ai賦能萬物互聯的圖景已經被小米初步實現，此時此刻，一個新的公式正在雷軍腦中醞釀，它有關小米新的戰略版圖。2018年11月，在烏鎮舉辦的世界網際網路大會上，雷軍首次將這個公式公佈於眾，他說：「過去10年是移動網際網路的時代，未來是萬物智慧互聯的時代，因此，ai+iot=aiot。」
這一年的小米開發者大會（midc）也被命名為「小米aiot開發者大會」。組織這次會議的崔寶秋還深深記得，當他請雷軍參加這個會議時，雷軍的助理遺憾地告訴他，雷軍這個時間計劃去印度出差，因此不可能出現。這讓崔寶秋以及大會其他的組織者都有些洩氣，其他部門對這個會議的支援力度也沒有想象的大了。然而，就在會議即將召開的前一天晚上，轉機出現了，雷軍的印度行程被取消了，空出來的時間，他希望來助力這次小米準備已久的開發者大會。可想而知，這個訊息一齣，會議組織者和參加者的熱情都陡然升高。
雷軍當天的演講是自然而充滿趣味的。
首先，他說小米要感謝歷史程式，感謝移動網際網路時代，讓小米從一開始就站在了aiot產業的最高處。早在2014年，小米就成立專門部門做iot連線模組，後來又成立小米生態鏈部，孵化投資iot領域的創新創業公司。不到5年時間，小米投資和孵化了220家生態鏈企業，其中100多家專注於智慧硬體和生活消費產品。華米、雲米等品牌均已獨立上市。在運動手環、空氣清淨機和平衡車等消費品類領域，小米生態鏈創造了多個世界第一。
接著，雷軍公佈了一系列數字——小米iot平臺現在已經支援2000款裝置，智慧裝置連線數超過1.32億臺，ai智慧助理小愛同學累計啟用裝置約1億臺，累計喚醒次數超80億，月活躍使用者數超3400萬。
有意思的是，雷軍在大會現場演示一款49元的藍牙音箱時，小愛同學未能準確識別雷軍的語音，當他提出問題：「小愛同學，你能做什麼？」時，小愛同學給了他一個令人笑場的答案：「人家還小嘛，這個問題太難了。」而這樣的一幕也展現出網際網路公司輕鬆隨意的一面。在小愛同學的語音識別準確率高達90%以上的情況下，雷軍從未想到為這個場合做任何提前預演，因此，他把最真實的一面給了現場觀眾。
事後，技術人員分析，當時大會現場有上千人，導致舞臺音響環境太複雜，才有了這個花絮。
在這次開發者大會上，「開放」成為一個關鍵詞。iot部門總經理範典介紹，過去一年，小米iot平臺接入了1000多款第三方產品，2018年小米iot還將進一步開放，為第三方提供接入服務、海外服務和行業解決方案。
同時開放的還有小米ai平臺。崔寶秋認為，未來ai的競爭，最終是開放生態的競爭。目前，小愛開放平臺已有1000多家企業開發者和7000多名個人開發者進駐，在眾多開發者的參與下，小愛同學擁有了1300多項技能。2018年6月28日，小米將移動端深度學習框架mace開源，如今小米ai已廣泛應用於拍照、場景識別、翻譯、語音等場景。
值得注意的一個細節是，在前一年的小米開發者大會上，雷軍曾經宣佈，小米要力爭把高質量的wi-fi模組售價降到10元以內，而在此次大會上，小米最新推出的wi-fi模組售價最終降到了9.9元，這將讓硬體裝置的智慧化成本急劇降低。
在行雲流水一般的戰略版圖上，雷軍宣佈：「未來10年，aiot將是小米的核心戰略。」
這次大會引發了媒體的報道熱潮，人們說，小米介紹了接入裝置可繞地球幾圈的iot平臺。人們還說，雷軍放了一個大招兒，一場演講拉動了100億元的市值。事實上，這次會議，雷軍帶領小米aiot核心成員崔寶秋和範典上臺一共演講了75分鐘，小米的市值確實上漲了約108億元，相當於1分鐘的演講拉動市值1億餘元。而當小米iot和宜家宣佈達成全球戰略合作後，小米股票再次應聲上漲。
大會當晚，崔寶秋興奮地給雷軍發了一條資訊，他說：「如果2010年，你說抓住移動網際網路視窗可以飛起一頭豬來，我覺得今天可以飛起一頭大象。」電話那頭的雷軍也頗感振奮，他回覆崔寶秋：「以後這樣的會應該多開一些。」
這次開發者大會對小米的aiot戰略來說，有著「發現新大陸」一般的意義。在接下來的一年裡，雷軍做出了5年投入100億元進軍aiot的決定。小米核心戰略的變化也呼之欲出。
在開發者大會創造的熱度還未消散時，一些人已經開始悄悄地關注起小米公司的全年財報釋出時間表，一個人們等待5年的「10億賭約」就要揭曉了。對小米和格力誰主沉浮這個問題的討論，將為人們再次覆盤5年以來移動網際網路和製造業的快速發展。
europapress2020.1.02ouwen(xiaomi):spanishconsumershaveappreciatedxiaomi’sr&defforts,s/portaltic/empresas/noticia-ou-wen-xiaomi-consumidor-espanolsabido-apreciar-esfuerzo-id-xiaomi-
xiaomiadvancespositionsthankstoitsdevelopmentintechnologicalinnovation,els/promociones/native/2019/12/17/.
這裡的a指ai，b指bigdata，c指clouding。